המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית

פרדיגמה חדשה לניהול וייעוץ אסטרטגי
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

בית-מערכת-אפקט.PNG

ניהול אסטרטגי אפקטיבי

המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית מבקש ליצור תשתית לחשיבה, דיון ועיצוב אסטרטגי החותרת להשגת אפקט משמעותי במערכת שמעבר למוטת השליטה של הארגון. הייחודיות של המודל היא בפיתוח תפיסת השפעה ופעולה שהיא מערכתית והוליסטית בבסיסה ומאפשרת קידום מהלכים מרחיקי לכת.

הנחת המוצא של המודל היא שאסטרטגיה מושתתת על היתוך דינמי בין שלושה היבטים: המערכת שלנו ("הבית"); המערכת שמסביבנו (הסביבה); ומה אנחנו רוצים (האפקט). הוא דינמי כי שינוי בכל אחת מהרגליים משפיע ומחייב שינוי בשתי הרגליים האחרות.


דוגמא:

עמותה המבוססת על סיוע למשקי בית המצויים במצוקה כלכלית עקב ניהול פיננסי בעייתי מצויה במשבר תזרימי. ברקע לכך שינוי שמתחולל בשיח הציבורי בישראל בעשור האחרון, אשר נותן דגש משמעותי לנושא ניהול פיננסי מושכל של משקי בית. שינוי זה מוביל ליצירת שוק רווי (שינוי בסביבה), המוביל לירידה בערכה של העמותה (שמתקשה להוביל את השיח או למצב את עצמה במרכזו). שינוי מעין זה, מחייב שינוי באפקט אותו מבקשים לחולל (למשל - מסיוע ישיר לניהול משקי בית לעבר הובלת תרבות של ניהול כלכלי בריא), ובהכרח גם שינויים מבניים ב'בית'.


המודל מאפשר לדון במכלול ההיבטים האסטרטגיים של הארגון, ולפתח מענה משולב מיטבי. עבודה עם המודל מכריחה אותנו להבין את הנכסים הייחודיים שלנו, את האתגרים וההזדמנויות שבמערכת החיצונית, וכיצד שוזרים את ההיבטים הללו יחד כדי להשיג את המטרות הארגוניות. בכך, הוא מפקיע את הדיון משיח ניהולי צר שבו היעדים אינם קשורים להקשר הרחב, או שההקשר הרחב מונע קידום אפקט משמעותי.[1] בכך, המודל מסייע בגיבוש רעיון מארגן מערכתי השוזר יחד את ההבנות על המערכת שלנו, המערכת שסובבת אותנו וחיצונית לנו, וביחס לאפקט אותו אנחנו מנסים לקדם.

מבנה המודל

המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים: בית (המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה), סביבה (המערכת הסובבת אותנו שבו אין לנו השפעה ניהולית) והאפקט הרצוי (השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם. בנוסף, המודל מאפשר לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש.

בית, אפקט וסביבה

הדיון בכל אחד מרכיבי המערכת לבדם מוליד עקרות ארגונית. עבודה עם הבית לבדו מייצרת יעילות שאיננה קשורה לאפקטיביות, ועלולה להוביל למצב הרווח של "פול גז בניוטרל" (מרחב זה הוא הדיון הקלאסי של היועץ הארגוני). עבודה עם האפקט לבדו (או בשפה הארגונית הקלאסית - החזון, הייעוד) עלולה להוליד דיון עקר שאיננו מחובר למציאות הארגונית הוא במערכת הרחבה, ומעמיק את הפער בין הרובד הממשי לרובד המילולי המוצהר (זו העבודה הקלאסית של הייעוץ האסטרטגי). עבודה עם הסביבה לבדה, עלול לייצר שיח מפותח אודות המערכת אשר איננו מתקשר למצב הקיים בארגון ולא מקדם פעולה או מטרה משמעותית (זו הבעיה הקלאסית של ארגוני המודיעין).

בין הבית לאפקט: הניהול הקלאסי

ניהול אסטרטגי אפקטיבי
הניהול הקלאסי (הניהול המשימתי) מושתת על החץ הלינארי בין תכנון ותוצאות, ללא התחשבות מהותית בתנאים הסביבתיים וללא יחסי גומלין בין האפקט והמערכת שלנו.[2]

הוקטור שבין הבית לאפקט, הוא העבודה הניהולית הקלאסית - לקדם משימות ולהשיג יעדים. זה מספיק כאשר האתגר הנדון עונה לתיאור של המרחב הפשוט והמורכב - כזה שנמצא בגבולות מוטת השליטה הניהולית. במרחב הזה נמצאים הגאנטים, תוכנות התכנון (כמו ms-project) והמטרה היא להגיע ליעילות מירבית בהשגת היעדים. המודל הלוגי מתייחס במידה רבה לעולם זה.

הפער הקיים מתחיל באותו מקום שהיעדים שלי חורגים מתחומי מוטת הניהול - למשל בניסיון להגדיל מכירות (מתייחס לקהל הקונים), בניסיון לשנות מצב חברתי מסויים וכן הלאה. במצב זה, נוצרים שני אתגרים שהם אחד: המציאות לא נענית למהלך הניהולי שלנו (כי היא לא חלק מהארגון) ויותר מכך יש לנו קושי עמוק ליצור מסה קריטית של שינוי (כי לרוב הארגון הוא טיפה בים האינטראקציות שמתרחשות). במצב זה, ללא התייחסות לסביבה לא יכול להיות ניהול רלוונטי.

בית-אפקט וסביבה-אפקט: אסטרטגיה בגישת ה-SWOT

SWOT - ניהול אסטרטגי אפקטיבי
הניהול האסטרטגי המסורתי מכניס לתוך המשוואה גם את הסביבה, כגורם מסייע או מפריע. הכנסה זו מגולמת היטב במודל שהשתרש כאבי כל המודלים - ה-SWOT.

הכנסת המשתנה של הסביבה מביאה אותנו אל הגישה הקלאסית לניהול האסטרטגי כפי שנוסחה כבר בשנות ה-60 על ידי אסכולת העיצוב[3]. מוקדי תשומת הלב שלנו מתייחסים לשאלה לאן אני רוצה להגיע, איך אני עושה את זה, וביחס לגורמים סביבי - מי מפריע לי ומי מסייע לי. אבל כאשר נוסף הווקטור שבין הסביבה לאפקט, כלומר - איך הסביבה משפיעה על יכולתי לקדם את האפקט, הופך החץ של הניהול המשימתי לדו-ראשי, דהיינו - נשאלת מחדש השאלה מה האפקט הרצוי והאפשרי במצב הנתון. לכן, הכנסת המשתנה הסביבתי מציגה את הבעייתיות שבמודל הלוגי שלא מאפשר לבחון כראוי את הסביבה בתוך הניסיון לקדם מהלך ארגוני משמעותי.

מצב זה זהה עם התיאור המוכר של מודל ה-SWOT הבוחן את המצב בתוך הארגון (חוזקות/חולשות) והמצב מחוצה לו (איומים/הזדמנויות). ההנחה הבעייתית במודל ה-SWOT היא העובדה כי האפקט איננו נתפס כחלק מן המשוואה (כלומר אני יודע מה אני רוצה להשיג והעניין קבוע) וכי ההבנה שלנו אודותינו ואודות הסביבה איננה הקשרית. בפועל, כל הנכסים והאיומים מקבלים את המשמעות שלהם מתוך המסגור של הסיטואציה.

בית-סביבה-אפקט - אסטרטגיה מערכתית

ניהול אסטרטגי אפקטיבי
המודל הכולל מכניס לתוך המשוואה לא רק את ההתחשובת בסביבה בחתירה לאפקט, אלא את מערכת היחסים הבסיסית עם הסביבה. יחסים אלו יכולים להתבטא בחתירה לשילוביות או ברתימה לשותפות בשינוי, וכן בהובלת תהליכי הסתגלות רוויי מאבקים.

המודל המשולש מכניס עוד רכיב משמעותי לתמונה - הסביבה כגורם דינאמי ומגיב על המשמעויות הנובעות מכך. המשמעות של הבנה זו פועלת בשני הכיוונים: היא משלימה את הבנתנו ביחס להשפעה הסביבתית על השגת האפקט הרצוי והיא מאפשרת לחשוב על יחסי הגומלין שלנו עם הסביבה.

הנחת המוצא של ה-SWOT היא שהמפגש ביני לבין הסביבה מתנהל רק ברמת האפקט (למשל - אני והיריבים שלי רבים על אותו נתח שוק, והשאלה היא מי ימכור יותר). לעומת זאת, המודל המשולש מאפשר לחשוב על הסביבה לא רק כעל סך האיומים וההזדמנויות אלא כעל כר פעולה בפני עצמו. אם השאלה שנשאלה קודם היתה הרווח שיוצא לי מהאינטראקציה עם הסביבה, הפרספקטיבה של המודל מיייצרת הבנה טובה של כל גורם מה ערכו הייחודי, ודנה באיכותיות האינטראקציה (שילוביות).

בחתירה לאפקט מערכתי, ניצב הצורך לעצב יחסי גומלין משמעותיים עם הסביבה. מאחר והסביבה איננה מונוליטית, יש להבחין בין גורמים איתם ניתן לכונן בריתות של שיתוף פעולה ושילוביות, לעומת גורמים שיש להסיר את התנגדויותיהם למהלכים. המטרה של הפעולה למול הסביבה, היא הנעה של עבודה הסתגלותית שתיעשה על ידי גורמים שונים בסביבה. רק כאשר העבודה נעשית מכיוונים שונים יש סיכוי שיקודם האפקט הרצוי.

המודל המשולש והרעיון המארגן

בליבת המודל נמצאת השאלה - מה הרעיון המארגן של המערכה. הרעיון המארגן מהווה מסגור מחדש המניע אסטרטגיה הרלוונטית לסביבה, למערכת שלנו, ומקדמת את האפקט המבוקש. מטרת הרעיון המארגן היא לספק הכוונה ובסיס לפרשנות ותכנון עבור כלל הגורמים, ברמות דיוק שונות.

למעשה, כבר בתחילת הדרך קיימת הנחה ראשונית לגבי העבודה במרכז. המיפוי של בעלי העניין הנוספים שרלוונטיים על פי הטיוטא הראשונית ולמידת האיכויות הייחודיות של המערכת שלנו ושל האינטראקציות עם הסביבה משנה ומחדד את ההבנה לגבי הרעיון המארגן במרכז.

סיכום: המודל כהיתוך של תחומי הליבה של ההשפעה המערכתית

שלוש הצלעות השונות של המשולש מתייחסות לשלושת תחומי הליבה של עשייה המבקשת לחולל שינוי מעבר לגבולות הארגון:

  • מנהיגות הסתגלותית - גישה זו מניחה כי על מנת להניע שינוי הסתגלותי יש צורך לגרום לרבים אחרים לפעול מכח עצמם לקידום השינוי. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הסביבה לאפקט - כיצד הסביבה נרתמת לקדם את האפקט הרצוי.
  • שילוביות - השילוביות היא צורת שיתוף הפעולה הרלוונטית במרחב שבו לא ניתן לשתף פעולה מכח גבולות ארגוניים או מכח החלטה ניהולית. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הבית לסביבה - מה יחסי הגומלין עם הסביבה.
  • עיצוב המערכה - ההבנה כי לא קיים נתיב ברור ולינארי בין הפעילויות, התפוקות והתוצאות הרצויות (האפקט), מצריכה מימוש של מערכה שבה מתקיימת פעולה של גורמים רבים לקידום התכלית. הדרך לקדם מערכה היא קודם כל לעצב את ההבנות הבסיסיות ביחס לפעולה הרצויה ולהנחיל את התובנות האלו באופן הרחב ככל הניתב.

במרכז המשולש נמצא הצורך לנסח רעיון מארגן חדש, על בסיס מסגור מחדש. הרעיון המארגן קריטי למימוש כל אחת מן הצלעות האמורות - הוא נדרש לטובת הנעת השינוי, לטובת רקימת תשתית השילוביות ולמען הכוונת המערכה. בה בעת, הרעיון המארגן הוא גם תוצר של כל היבטי הפעולה הללו והוא מתברר מתוך החיכוך בסוגיות אלו.

עבודה עם המודל

שלב א': בירור הקודקודים

העבודה עם המודל איננה לינארית - ניתן להתחיל בכל אחד מן הקודקודים, מתוך ההבנה כי נדרש יותר מסיבוב אחד ליצירת הבנה משמעותית בקודקודים, ולהבנת יחסי הגומלין. יש ערך רב בהתנעה אינטואטיבית של הדיון, ולכן במקרים רבים כדאי יותר להתחיל בדיון בסביבה המשתנה מאחר והדיון הזה לא מצריך עיסוק בארגון (עיסוק בעצמנו) שהוא לרוב קשה לארגונים, ונשאר ברמת הרובד המוצהר. לאחר מכן כדאי לעבור לדיון בנושא הזמין הבא - בית או אפקט. לאחר סבב דיון ראשון, יש לצאת להפסקה,להמשיג את הנקודות המשמעותיות, כדי לחזור לדיון מדוייק יותר על שלושת הקודקודים.

שלב ב': בירור יחסי הגומלין

בשלב זה אנחנו שואלים מה מהות יחסי הגומלין בין הבית והסביבה, הסביבה והאפקט ובין הבית והאפקט. כמו בשלב א', לאחר דיון ראשוני כדאי להמשיג ולחזור לדיון נוסף מתוך הבנה מבוררת יותר.

שלב ג': עיצוב הרעיון המארגן

בשלב זה, שהוא שיאו של התהליך, כדאי לפתוח בהצגת מכלול התובנות על מפה אחת, ולהבין את האתגרים באסטרטגיה הקיימת ואת ההזדמנויות הלא ממומשות בפיתוח אסטרטגיה חליפית. ניתן לקחת את אוסף המושגים ולנסות לארגן אותם מחדש שלא על בסיס המשולש כדי לקדם מסגור אלטרנטיבי וייחודי לסיטואציה הנבחנת. תהליך זה זהה לנאמר על כינוס.

לקריאה נוספת

הערות שוליים

  1. התשתית המתודולוגית של המודל נוצרה בחברת פרקסיס ובעבודת מכון ראות כתשתית לבירור דיקרטיבת הלקוח, ופותחה לכדי מודל שלם בעבודות הייעוץ של דואלוג.
  2. האייקונים בעמוד זה לקוחים מ-www.flaticon.com
  3. להרחבה ראה ספרו של הנרי מינצברג "ספארי אסטרטגיות", המקדיש פרק שלם לגישת העיצוב. אסכולה זו ניסחה את ניתוח ה-SWOT המקדש הלימה בין הסביבה החיצונית והפנימית.