יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
מודל ה-SWOT הינו ככל הנראה המודל השכיח ביותר ביחס לתכנון אסטרטגי בארגונים. מודל זה משמש תשתית לברירת חלופות על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats) ביחס לכל חלופה. גאוניותו של המודל נעוצה בפשטותו - המודל מאפשר לארגן באופן פשוט מציאות מרובת פנים, ומקל על הליך קבלת ההחלטות.
אולם, למודל זה מספר תורפות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות על הסטטיות של המערכת מחוץ לארגון, בתוך הארגון, וביחס לאפקט הרצוי. על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי של הארגון, או כאשר הסביבה הינה סטטית. במילים אחרות - המודל מסייע רק עד למקום שבו אני לא יודע מה שאני יודע.
רקע
מודל ה-SWOT עוצב במחצית השניה של המאה ה-20 במספר שלבים. בראשית הוא כונה SOFT, והתייחס ל-מספק (Satisfactory), הזדמנויות (Opportunities), כשלים (Failures) ואיומים (Threats). תיאור זה מחיל בתוכו הווה נוכח מאוד (מה מספק, מה לא עובד, מה האיומים) ועתיד לוט בערפל (הזדמנויות)[1]. בשלב מאוחר יותר[2] קיבלה התבנית את מתכונתה המוכרת כאשר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. לפי טענות אחרות, המודל פותח כולו בתוך בית הספר למנהל עסקים בהרווארד במהלך שנות ה-50' וה-60'[3]. רק ב-1982 הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס למערכת שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ[4]. בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת - האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה?
SWOT - מבט ביקורתי
המודל הנדון יוצר, בראייתנו, יותר בעיות מאשר תועלת. הוא מייצר מראית עין של תהליך אסטרטגי בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית. להלן נבחן מדוע.
ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT
במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:
- קיים frame אחד שרלוונטי לכל הארגונים (חוזקות, חולשות וכו');
- החלופות וההיבטים השונים ידועים, רק צריך לשבצם כראוי;
- סימטריות במידע - השחקנים השונים יודעים את אותם הדברים;
- בינאריות - או שזה טוב או שזה רע;
- אין צורך במסגור מחדש והמשגה, רק באנליזה של המרכיבים.
הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.
מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT
השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על האפקטיביות שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של חשיבה אסטרטגית. כך, למשל, נמצא[5] כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:
- רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
- היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות
- תיאורים קצרים ודלים;
- הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;
- חוסר הבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;
- נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;
- השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של קבלת ההחלטות.
היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצרת ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם באופן ייחודי ורלוונטי לסיטואציה. על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך הטבלאות נזנחות ולא מהוות בסיס לקידום האסטרטגיה לאורך זמן[6]. יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם. במלים אחרות - ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות אסטרטגיות הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.
חלופות למודל ה-SWOT
להבנת האתגר - מסגרת קינפין
בדואלוג, אנו עושים שימוש רב במודל המכונה מסגרת קינפין. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן אפקטיבי עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT. בין כך ובין כך, חשיבותו של מודל ה-SWOT מצטמצמת לתחום מאוד מסויים שהוא ברירת החלופות המרכזיות, בעוד שהתהליך המרכזי הוא יצירת החלופות הללו, תהליך המצריך למידה בסיסית, המשגה, ומסגור מחדש.
להבנת הסביבה ורציונאל הפעולה
אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית, הארגון, לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר לסביבה הפנימית המיידית שלהם. הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות. אנו עושים שימוש במודל משולש שנהגה בפרקסיס ובמכון ראות, הבוחן את הסוגיות דרך בחינת הבית (אנחנו, הסביבה הפנימית, מרחב שיש לנו עליו השפעה משמעותית ופשוטה) המערכת החיצונית (הסביבה שמחוץ לארגון, שההשפעה עליה מורכבת) והאפקט הרצוי (מה אנחנו רוצים שיקרה במערכת בחוץ). המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות, כאשר הוא מכיר בכך שקיימים יחסי גומלין משמעותיים ביניהם. מודל זה נמנע מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT, ומניח כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. יש להדגיש כי המודל יכול לחלץ הבנות חדשנות בתחילת התהליך, או לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים, אך גם מודל זה איננו תחליף למסגור מחדש לפי ההקשר הרלוונטי.
לקריאה נוספת
קישורים חיצוניים
- Erhaed K. Valentin, Away With SWOT Analysis, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
- Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997.
הערות שוליים
- ↑ History of the SWOT Analysis
- ↑ נטען כי היה זה בסמינר על תכנון ארוך טווח ב-1963 בציריך, שם.
- ↑ Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals, pp. 386
- ↑ שם
- ↑ Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997
- ↑ שם.