הבדלים בין גרסאות בדף "מודל 5 הכוחות של פורטר"
| שורה 1: | שורה 1: | ||
| − | [[קובץ:Porter5forces.png|ממוזער|שמאל|חמשת הכוחות של פורטר ]]'''מודל 5 הכוחות''' (לעתים גם מודל הניתוח התחרותי) שהוצע במהלך שנות ה-70 על ידי [[מייקל פורטר]] מבקש לאבחן את מצב התחרות בענף עסקי מסויים בהתאם לתנאי השוק המשתנים. במרכז המודל נמצא מצב התחרות הקיים (המתחרים הקיימים בתחום) המושפע מ-4 הנדבכים הבאים: | + | {{באנר|תמונה2=https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2b/Elements_of_Industry_Structure.svg}}[[קובץ:Porter5forces.png|ממוזער|שמאל|חמשת הכוחות של פורטר ]]'''מודל 5 הכוחות''' (לעתים גם מודל הניתוח התחרותי) שהוצע במהלך שנות ה-70 על ידי [[מייקל פורטר]] מבקש לאבחן את מצב התחרות בענף עסקי מסויים בהתאם לתנאי השוק המשתנים. במרכז המודל נמצא מצב התחרות הקיים (המתחרים הקיימים בתחום) המושפע מ-4 הנדבכים הבאים: |
* '''קונים''' - עוצמת המיקום של הלקוחות. | * '''קונים''' - עוצמת המיקום של הלקוחות. | ||
* '''ספקים''' - עוצמת המיקוח של הספקים ביחס לחומרי הגלם. | * '''ספקים''' - עוצמת המיקוח של הספקים ביחס לחומרי הגלם. | ||
| שורה 8: | שורה 8: | ||
המודל הוצע על ידי פרופ׳ מייקל פורטר מאוניברסיטת הרווארד בשלהי שנות ה-70׳, כהרחבה וחלופה הכרחית למודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] שהיה בעיני פורטר כללי מדי, ועל כן חסר ערך, ללא אנליזה מקדימה של מצב התחרות בענף. מודל 5 הכוחות, מבקש להציע את התשתית לניתוח התחרות, שמאפשרת מאוחר יותר גם יצירת SWOT: | המודל הוצע על ידי פרופ׳ מייקל פורטר מאוניברסיטת הרווארד בשלהי שנות ה-70׳, כהרחבה וחלופה הכרחית למודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] שהיה בעיני פורטר כללי מדי, ועל כן חסר ערך, ללא אנליזה מקדימה של מצב התחרות בענף. מודל 5 הכוחות, מבקש להציע את התשתית לניתוח התחרות, שמאפשרת מאוחר יותר גם יצירת SWOT: | ||
{{ציטוט|תוכן=Knowledge of these underlying sources of competitive pressure provides the groundwork for a strategic agenda of action. They highlight the critical '''strengths''' and '''weaknesses''' of the company, animate the positioning of the company in its industry, clarify the areas where strategic changes may yield the greatest payoff, and highlight the places where industry trends promise to hold the greatest significance as either '''opportunities''' or '''threats'''. Understanding these sources also proves to be of help in considering areas for diversification.|מקור=[https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy How Competitive Forces Shape Strategy]|אנגלית=כן|מרכאות=כן}} | {{ציטוט|תוכן=Knowledge of these underlying sources of competitive pressure provides the groundwork for a strategic agenda of action. They highlight the critical '''strengths''' and '''weaknesses''' of the company, animate the positioning of the company in its industry, clarify the areas where strategic changes may yield the greatest payoff, and highlight the places where industry trends promise to hold the greatest significance as either '''opportunities''' or '''threats'''. Understanding these sources also proves to be of help in considering areas for diversification.|מקור=[https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy How Competitive Forces Shape Strategy]|אנגלית=כן|מרכאות=כן}} | ||
| − | המודל נטוע עמוק בתוך הנחות היסוד של [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה#אסכולת המיצוב – הגנריזציה של האסטרטגיה|אסכולת המיצוב]] בחשיבה האסטרטגית, הגורסת שניתוח השוק הוא רכיב הליבה | + | המודל נטוע עמוק בתוך הנחות היסוד של [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה#אסכולת המיצוב – הגנריזציה של האסטרטגיה|אסכולת המיצוב]] בחשיבה האסטרטגית, הגורסת שניתוח השוק הוא רכיב הליבה בגיבוש האסטרטגיה העסקית. |
== ביקורת == | == ביקורת == | ||
| + | בשנים האחרונות מתרבים הקולות הרואים במודל תיאור שהיה נכון לשעתו, ורלוונטי בייחוד לשווקים קמעונאיים, ולמוצרים הנושקים לעולם הסחורה (commodity). בנוסף, הערך של השימוש במודל לא ברור עבור הלקוח, מאחר והוא לרוב מסייע לנסח היבטים שכבר היו ידועים מראש. | ||
== ראו גם == | == ראו גם == | ||
| שורה 18: | שורה 19: | ||
== לקריאה נוספת == | == לקריאה נוספת == | ||
* [[הנרי מינצברג]] ושות׳. '''ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי''', ידיעות אחרונות 2006. עמ׳ 118-121. | * [[הנרי מינצברג]] ושות׳. '''ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי''', ידיעות אחרונות 2006. עמ׳ 118-121. | ||
| − | * Porter, M.E., [https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy How Competitive Forces Shape Strategy], '''Harvard business Review, March/April 1979''' | + | * Porter, M.E., [https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy How Competitive Forces Shape Strategy], '''Harvard business Review, March/April 1979''' |
| − | |||
[[קטגוריה:מודלים]] | [[קטגוריה:מודלים]] | ||
גרסה מ־02:56, 26 בדצמבר 2019
מודל 5 הכוחות (לעתים גם מודל הניתוח התחרותי) שהוצע במהלך שנות ה-70 על ידי מייקל פורטר מבקש לאבחן את מצב התחרות בענף עסקי מסויים בהתאם לתנאי השוק המשתנים. במרכז המודל נמצא מצב התחרות הקיים (המתחרים הקיימים בתחום) המושפע מ-4 הנדבכים הבאים:
- קונים - עוצמת המיקום של הלקוחות.
- ספקים - עוצמת המיקוח של הספקים ביחס לחומרי הגלם.
- תחליפים - האם יש ענפים/מוצרים תחליפיים.
- איום בכניסת מתחרים חדשים - רכיב זה מושפע על ידי עוצמת חסמי הכניסה לענף.
רקע
המודל הוצע על ידי פרופ׳ מייקל פורטר מאוניברסיטת הרווארד בשלהי שנות ה-70׳, כהרחבה וחלופה הכרחית למודל ה-SWOT שהיה בעיני פורטר כללי מדי, ועל כן חסר ערך, ללא אנליזה מקדימה של מצב התחרות בענף. מודל 5 הכוחות, מבקש להציע את התשתית לניתוח התחרות, שמאפשרת מאוחר יותר גם יצירת SWOT:
|
Knowledge of these underlying sources of competitive pressure provides the groundwork for a strategic agenda of action. They highlight the critical strengths and weaknesses of the company, animate the positioning of the company in its industry, clarify the areas where strategic changes may yield the greatest payoff, and highlight the places where industry trends promise to hold the greatest significance as either opportunities or threats. Understanding these sources also proves to be of help in considering areas for diversification. |
|
| – How Competitive Forces Shape Strategy | ||
המודל נטוע עמוק בתוך הנחות היסוד של אסכולת המיצוב בחשיבה האסטרטגית, הגורסת שניתוח השוק הוא רכיב הליבה בגיבוש האסטרטגיה העסקית.
ביקורת
בשנים האחרונות מתרבים הקולות הרואים במודל תיאור שהיה נכון לשעתו, ורלוונטי בייחוד לשווקים קמעונאיים, ולמוצרים הנושקים לעולם הסחורה (commodity). בנוסף, הערך של השימוש במודל לא ברור עבור הלקוח, מאחר והוא לרוב מסייע לנסח היבטים שכבר היו ידועים מראש.
ראו גם
לקריאה נוספת
- הנרי מינצברג ושות׳. ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי, ידיעות אחרונות 2006. עמ׳ 118-121.
- Porter, M.E., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979