הבדלים בין גרסאות בדף "OKRs"

מאגר הידע של דואלוג: מאגר הידע המקיף בעברית בתחומי האסטרטגיה והחשיבה המערכתית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש
חזותיקוד ויקי
 
שורה 4: שורה 4:
 
[[category:מדידה]]
 
[[category:מדידה]]
 
[[category:תכנון]]
 
[[category:תכנון]]
 +
 +
'''OKRs''' הם ראשי תיבות של '''Objectives and Key Results,''' יעדים והישגי מפתח. ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה שהיא מרחיקת לכת ופעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסויים לזמן מוגדר. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – תפוקות שהמימוש שלהן יממש היבטים עיקריים ביעד.
 +
 +
=== טבלת OKR ===
 +
יש המציגים את ה-OKR כטבלה:
 +
{| class="wikitable"
 +
| colspan="1" rowspan="1" |'''יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:'''
 +
|-
 +
| colspan="1" rowspan="1" |'''מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון –'''
 +
# סיום פיתוח פיצ'ר מסויים
 +
# גיוס מספר מסויים של עובדים לתפקיד
 +
# גיוס סכום נקוב לטובת התהליך
 +
# השלמת תהליך מכירה עם מספר נקוב של לקוחות
 +
# מעורבות משתמשים שתמדד באופן ספיציפי
 +
# וכיוב'.
 +
|}
 +
 +
== הבחנה מגישת ה-MBO ==
 +
יש דמיון אך גם שוני רב בין גישת ה-OKRs לגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO) שנדונה החל משנות ה-50 של המאה הקודמת, תחילה בכתיבתו של פיטר דרוקר. ה-OKRs הם בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון (MBO). תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בספר ''Measure What Matters'' מוצגת הטבלה המשווה הבאה (עם הרחבות מקומיות):
 +
{| class="wikitable"
 +
!
 +
!OKRs
 +
!MBO
 +
|-
 +
|מיקוד
 +
|מיקוד ב"מה" וב"איך"
 +
|מיקוד ב"מה" בלבד
 +
|-
 +
|מעגל העבודה
 +
|חודשי או רבעוני (או אחר, בהתאם להקשר)
 +
|שנתי
 +
|-
 +
|שיוך היעדים
 +
|ציבורי ושקוף
 +
|פרטי ומאורגן בסילו
 +
|-
 +
|מי מגדיר את המיקוד
 +
|[[מלמטה למעלה]]
 +
|[[מלמעלה למטה]]
 +
|-
 +
|כח אדם
 +
|ניתוק מתהליך הערכת העובדים וקידומם
 +
|חיבור עם תהליך ההערכה והקידום
 +
|-
 +
|תוצאות
 +
|השראה ואגרסיביות בקידום ההישגים
 +
|המנעות מסיכון
 +
|}
 +
 +
== ההיבטים המרכזיים בגישה ==
 +
בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך:
 +
* '''פחות זה יותר''' – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח (נדון על כך בהמשך). ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. דואר נזהר מאוד שלא לתת אמירות מוחלטות על אופן השימוש ב-OKRs אבל דן במגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח.
 +
* '''יעדים [[מלמטה למעלה]] '''– הצוותים נדרשים לעצב לפחות חצי מה-KR שלהם (לצורך רתימה ומחוייבות). במידה רבה, נראה כי לדרגים הבכירים מרכזיות בקביעת היעדים (המה), אך לדרגי העבודה מרכזיות בקביעת הישגי המפתח (האיך)
 +
* '''ללא הכתבה''' – OKR הם לא מנגנון כפיה, ואפילו כאשר היעדים נקבעים מלמעלה יש צורך בכך שהצוותים ייצרו את ההישגים הנדרשים שלהם.
 +
* '''שימור של הגמישות''' – בניגוד לגישות תכנוניות מסורתיות, המטרה של מימוש ה-OKRs איננה לעשות "צ'ק" על כל המשימות. לכן, אם היעדים משתנים במהלך התקופה, אם הסביבה משתנית, ואם אנו תקלים באתגרים וסוגיות חדשות, יש הכרח לבחון מחדש את הKR, ולהתאים או לבטל אותן לפי הצורך. '''האומץ להכשל''' – היעדים נדרשים להיות מרחקי לכת, כאלו שיאפשרו הישגים שלעת עתה אינם נראים מציאותיים לגמרי. לכן, המטרה של ה-OKRs אינה להשלים אותם, כאמור, אלא להוות תשתית לדיון ופעולה ממוקדים. בסוף כל מעגל עבודה נבחן את מידת המימוש של ה-KRs, ונחליט לאור זאת כיצד להתקדם למעגל העבודה הבא.
 +
* '''כלי, לא נשק''' – המנגנון מיועד לסייע למערכת ולגורמיה לשפר את הביצועים, וממש לא כתשתית לניהול הערכת הביצוע של עובד או לדירוגי שכר (רעיון שעולה בגישת ה-MBO). כאן דואר מאוד נחרץ – סביבות ארגוניות שונות מגלמות אי וודאות מרמות שונות, ואתגרים מסוגים שונים. '''אם נחבר בין הערכות עובדים ועמידה בהישגים, אנחנו נגזור על עצמנו פעולה במינימום סיכון, שזה כמובן סיכון עצום לארגון.''' בנוסף, ה-OKRs מבקשים לקדם '''אמון מקסימלי '''בין הגורמים השונים, כאשר מדידת היישום אינה כלי לבקרה ושליטה כמו שהיא כלי ללמידה ומיקוד.
 +
* '''מחייב התאמה לארגון''' – OKRs אינם פתרון קסם, וכל ארגון נדרש לפתח את הגישה שלו למימוש שלהם, וכן סבלנות רבה, כי ההפנמה של הערך של OKRs נוצרת על ידי לא מעט ניסוי וטעיה.
 +
* '''מעגלי עבודה מותאמים''' – תפיסת התכנון המסורתית מתייחסת בראש ובראשונה למעגל השנה. הסיבה לכך היא חיבור בין מעגל התקצוב והמיסוי, לבין ההיגיון המנטלי שלנו שרואה שנה כיחידת יסוד בניהול (הטיה שהיא נושא לדיון אחר). אבל לגורמים שונים בארגון מעגלי עבודה בטווחים שונים. כשיוטיוב מנסים (ומצליחים) להגיע ליעד של מליארד שעות צפיה ביום, הם מציבים תיחום של שלוש שנים. מנגד, מחלקות ארגוניות שונות עובדות במבנים רבעוניים, חודשיים, וכיוב'. מעגל העבודה צריך להתאים לסוג העבודה.
 +
* '''שפה משותפת ושקיפות''' – ה-OKRs אמורים להיות גלויים בתוך הארגון, כך שגורמים שונים יבינו במה אחרים ממוקדים כרגע. המימוש של OKRs מאפשר יישום של שפה ניהולית מאוד פשוטה, שמאפשרת (לפי דואר) פתיחות בין כל הרמות בארגון, ומניעת יצירת סביבות נפרדות ומבודלות מבחינת הטרמינולוגיה הניהולית.
 +
 +
== יתרונות השימוש ב-OKRs ==
 +
בספר ''Measure What Matters'' מתוארות התועלות המרכזיות משימוש בכלי ה-OKRs:
 +
# '''מיקוד והתחייבות לתעדוף''' – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב.
 +
# '''התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים '''– השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית)
 +
# '''אחריותיות''' – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם.
 +
# '''מתיחה [[חזון|חזונית]]''' – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת.
 +
 +
== ראו גם ==
 +
* [[SMART (יעדים ותכנון)]]
 +
* [[הערכה ומדידה]]
 +
* [[KPI]]
 +
 +
== לקריאה נוספת ==
 +
* [[בלוג:what-matters|למדוד את מה שחשוב]] - ביקורת על הספר ''Measure What Matters'' באתר זה.
 +
* John Doerr, ''Measure What Matters: How Google Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs''

גרסה מ־22:38, 27 בספטמבר 2018


OKRs הם ראשי תיבות של Objectives and Key Results, יעדים והישגי מפתח. ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה שהיא מרחיקת לכת ופעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסויים לזמן מוגדר. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – תפוקות שהמימוש שלהן יממש היבטים עיקריים ביעד.

טבלת OKR

יש המציגים את ה-OKR כטבלה:

יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:
מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון –
  1. סיום פיתוח פיצ'ר מסויים
  2. גיוס מספר מסויים של עובדים לתפקיד
  3. גיוס סכום נקוב לטובת התהליך
  4. השלמת תהליך מכירה עם מספר נקוב של לקוחות
  5. מעורבות משתמשים שתמדד באופן ספיציפי
  6. וכיוב'.

הבחנה מגישת ה-MBO

יש דמיון אך גם שוני רב בין גישת ה-OKRs לגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO) שנדונה החל משנות ה-50 של המאה הקודמת, תחילה בכתיבתו של פיטר דרוקר. ה-OKRs הם בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון (MBO). תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בספר Measure What Matters מוצגת הטבלה המשווה הבאה (עם הרחבות מקומיות):

OKRs MBO
מיקוד מיקוד ב"מה" וב"איך" מיקוד ב"מה" בלבד
מעגל העבודה חודשי או רבעוני (או אחר, בהתאם להקשר) שנתי
שיוך היעדים ציבורי ושקוף פרטי ומאורגן בסילו
מי מגדיר את המיקוד מלמטה למעלה מלמעלה למטה
כח אדם ניתוק מתהליך הערכת העובדים וקידומם חיבור עם תהליך ההערכה והקידום
תוצאות השראה ואגרסיביות בקידום ההישגים המנעות מסיכון

ההיבטים המרכזיים בגישה

בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך:

  • פחות זה יותר – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח (נדון על כך בהמשך). ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. דואר נזהר מאוד שלא לתת אמירות מוחלטות על אופן השימוש ב-OKRs אבל דן במגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח.
  • יעדים מלמטה למעלה – הצוותים נדרשים לעצב לפחות חצי מה-KR שלהם (לצורך רתימה ומחוייבות). במידה רבה, נראה כי לדרגים הבכירים מרכזיות בקביעת היעדים (המה), אך לדרגי העבודה מרכזיות בקביעת הישגי המפתח (האיך)
  • ללא הכתבה – OKR הם לא מנגנון כפיה, ואפילו כאשר היעדים נקבעים מלמעלה יש צורך בכך שהצוותים ייצרו את ההישגים הנדרשים שלהם.
  • שימור של הגמישות – בניגוד לגישות תכנוניות מסורתיות, המטרה של מימוש ה-OKRs איננה לעשות "צ'ק" על כל המשימות. לכן, אם היעדים משתנים במהלך התקופה, אם הסביבה משתנית, ואם אנו תקלים באתגרים וסוגיות חדשות, יש הכרח לבחון מחדש את הKR, ולהתאים או לבטל אותן לפי הצורך. האומץ להכשל – היעדים נדרשים להיות מרחקי לכת, כאלו שיאפשרו הישגים שלעת עתה אינם נראים מציאותיים לגמרי. לכן, המטרה של ה-OKRs אינה להשלים אותם, כאמור, אלא להוות תשתית לדיון ופעולה ממוקדים. בסוף כל מעגל עבודה נבחן את מידת המימוש של ה-KRs, ונחליט לאור זאת כיצד להתקדם למעגל העבודה הבא.
  • כלי, לא נשק – המנגנון מיועד לסייע למערכת ולגורמיה לשפר את הביצועים, וממש לא כתשתית לניהול הערכת הביצוע של עובד או לדירוגי שכר (רעיון שעולה בגישת ה-MBO). כאן דואר מאוד נחרץ – סביבות ארגוניות שונות מגלמות אי וודאות מרמות שונות, ואתגרים מסוגים שונים. אם נחבר בין הערכות עובדים ועמידה בהישגים, אנחנו נגזור על עצמנו פעולה במינימום סיכון, שזה כמובן סיכון עצום לארגון. בנוסף, ה-OKRs מבקשים לקדם אמון מקסימלי בין הגורמים השונים, כאשר מדידת היישום אינה כלי לבקרה ושליטה כמו שהיא כלי ללמידה ומיקוד.
  • מחייב התאמה לארגון – OKRs אינם פתרון קסם, וכל ארגון נדרש לפתח את הגישה שלו למימוש שלהם, וכן סבלנות רבה, כי ההפנמה של הערך של OKRs נוצרת על ידי לא מעט ניסוי וטעיה.
  • מעגלי עבודה מותאמים – תפיסת התכנון המסורתית מתייחסת בראש ובראשונה למעגל השנה. הסיבה לכך היא חיבור בין מעגל התקצוב והמיסוי, לבין ההיגיון המנטלי שלנו שרואה שנה כיחידת יסוד בניהול (הטיה שהיא נושא לדיון אחר). אבל לגורמים שונים בארגון מעגלי עבודה בטווחים שונים. כשיוטיוב מנסים (ומצליחים) להגיע ליעד של מליארד שעות צפיה ביום, הם מציבים תיחום של שלוש שנים. מנגד, מחלקות ארגוניות שונות עובדות במבנים רבעוניים, חודשיים, וכיוב'. מעגל העבודה צריך להתאים לסוג העבודה.
  • שפה משותפת ושקיפות – ה-OKRs אמורים להיות גלויים בתוך הארגון, כך שגורמים שונים יבינו במה אחרים ממוקדים כרגע. המימוש של OKRs מאפשר יישום של שפה ניהולית מאוד פשוטה, שמאפשרת (לפי דואר) פתיחות בין כל הרמות בארגון, ומניעת יצירת סביבות נפרדות ומבודלות מבחינת הטרמינולוגיה הניהולית.

יתרונות השימוש ב-OKRs

בספר Measure What Matters מתוארות התועלות המרכזיות משימוש בכלי ה-OKRs:

  1. מיקוד והתחייבות לתעדוף – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב.
  2. התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים – השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית)
  3. אחריותיות – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם.
  4. מתיחה חזונית – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת.

ראו גם

לקריאה נוספת

  • למדוד את מה שחשוב - ביקורת על הספר Measure What Matters באתר זה.
  • John Doerr, Measure What Matters: How Google Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

הודפס מתוך מאגר הידע של דואלוג בכתובת: "https://doalogue.co.il/wiki/index.php?title=OKRs&oldid=8594"

משותף תחת רישיון CC-BY 4.0. ניתן להפיץ באופן חופשי תוך מתן קרדיט לדואלוג וקישור למקור.