יישום בפועל של מסגרת קינפין

מודל קינפין ככלי להתערבות בארגונים

מתי?

• כשהפרוצדורות והנהלים הידועים אינם מספיקים את הסחורה;
• כשנראה שאף בעל מקצוע, בעל תפקיד או מומחה לא יוכל לסייע בהתמודדות עם האתגר.

מה עושים?

• מחלצים את המתח הבסיסי לרוחב הארגון;
• מגלים וממשיגים את הידע המעשי הרלוונטי להתמודדות עם המתח הבסיסי;
• מעמתים את אנשי הארגון עם ההגדרה המחודשת של האתגר ומגדירים את כיווני פעולה.

תהליך זה פורץ חסמים חברתיים, תפעוליים ותפיסתיים בארגון, ללא מחיקת הקיים אלא על ידי מתן לגיטימציה והעצמת הקיים והיומיומי על פני הרשמי. התהליך משחרר ידע שהיה כלוא בארגון ומאפשר ביטויי מנהיגות לכל רוחבו.

הצלחת התהליך תוביל ל:

• התנהלות יומיומית אפקטיבית יותר של הארגון;
• חלוקה מאוזנת יותר של מנהיגות בארגון;
• לכידות והזדהות גבוהות יותר בין הארגון לאנשיו;
• שיעור הישנות נמוך יותר של מצבי כאוס והתמודדות אפקטיבית יותר עם מצבים כאלה.

אז מהי התיאוריה שבבסיס התהליך?

ארגונים הם מבנים חברתיים בני-קיימא שנוסדו כדי לאפשר שיתוף פעולה מתמשך בין סוכנים שונים בעלי יכולות משלימות למען מימושן של מטרות משותפות. לכן, ארגונים מצוינים בשימור ובייעול תפקוד משותף בין סוכנים. במובן מסוים, בגבולות הארגון, הסוכנים מוותרים על עצמיותם ומתמסרים לתפקידם בפעולה הארגונית המשותפת. כך, נוצרת חלוקת תפקידים ברורה ויעילה שמסייעת לארגון לפעול ולייצר לאורך זמן.

אולם, הקפאת התצורה של הארגון אינה חלה על הסביבה הפנימית והחיצונית בה הוא מתפקד. שכן, השינוי מצוי בכל ולאחרונה אף הולך ומאיץ. ובני האדם הם יצורים מורכבים שאינם ניתנים לתכנות. וכך נוצרים פערים בין פעולת הארגון לבין מאפייני סביבתו ובין פעולת הארגון לכאורה לבין פעולתו בפועל.

בניסיון להתמודד עם השלכות הפערים האלה, הנהלת הארגון מנסה לחזק את מנגנוני היעילות - בקרה, משמעת, הכשרה, חידוד נהלים. אולם פעולות אלה נגזרות מהמרחב הרשמי של הארגון ואין בהם כדי להניע את ההסתגלות הנחוצה לארגון. לשם כך, דרושה לארגון נקודת מבט חיצונית. הארגון צריך לראות בפריים אחד את הפערים שהתהוו, את פעולתו המקובעת ואת נקודות האור הנובעות מהתמודדותם של סוכנים בארגון שנדרשים לפעול ולאלתר למרות הקבעון הארגוני.

רק יציאה מתוך מרחב הנוחות הצר של הארגון שלימים הווה את מקור עוצמתו, תאפשר את הסתגלותו ההכרחית. יציאה זו תחזיר לסוכניו את כוחם, ודרכם יוכל להתחדש.

הערך נמצא בשלבי עבודה: כמו ערכים רבים בויקי, אנחנו עדיין עובדים על ערך זה.

יישום בפועל

במציאות התעסוקתית שלנו יש לי כמנהל הרבה מאוד השפעה על איזה מהחדרים אנחנו נמצאים. חדרים או אפילו תפאורות. בהרבה מאוד האירועים שקורים יש מכל הארבע וצריך לבחור מה מדגישים. כאשר מתחילים לחשוב למה משהו משתייך, כמובן שהאירוע עצמו משפיע, אבל משפיעים גם הכישורים שלי. משפיע האישיות שלי. יש אנשים שמאוד נוח להם לעבוד בידוע, לעומת אחרים שפורחים בכאוטי. ויש רובד שליש. של "state of mind" - לפעמים מאוד נוח לי להגיד שהכל ידוע, ולפעמים מאוד נוח לי שהדברים יהיו כאוטיים. זה תלוי מתי זה קורה - ביום העבודה. לפני חג וכו'. יש כאן דברים שהם גדולים יותר משאלת "מי האדם". כאשר משדרים לעובדים שהעבודה ידוע, יש לכך הרבה רווחים. אלה תובנות שיכולות לעלות רק מתוך ההתנסות.

לפעמים בצוות עצמו - כל עובדת מביאה סוג התנהלות אחר. יש עובדת שמאוד קשה לעבוד איתה, בין הסבוך לכאוטי, זה שלה, ואיתה צריך לעבוד בצורה מסויימת. זה לאו דווקא המנהל, אלא המימד האנושי.

הייתי עסוקה בחץ של הכפיה, כמנהלת פנימיה, מגיעים נערים עם אפיונים אישיים מאוד קשים, כשנערה מגיע לפנימיה, אמורה להיות תכנית טיפול, אבל האחרים - המשפחה, ביה"ס, המשרדים הרלוונטיים, כולם מפריעים. הייתי עסוקה מול לשכות הרווחה, כל הזמן הכניסו לנו לראש, שהחץ השני (כפיה/הפרעה) הוא של שותפות. זה לא חייב להיות כפיה אלימה, אבל כפיה של סדר יום, לפחות לשכה מסויימת רצתה תכנית מסויימת, שלקחה את כל השעות.

מה כיוון הכפיה כאן - כמה חודשים יש הרגשה של מרמור אצל העובדים, כאשר הם דורשים יותר מידי בכפר שלהם. עשינו בדק בית לפי שעות, ועכשיו יש לנו תכנית מה לעשות מול הלשכה. זה גם הביא אותי למקום של כפיה מתוך סדר היום שלנו.

דבר נוסף הוא היכולת להעריך את היכולת של הארגון שאתה מנהל. למשל - ארגון יכול להתנהל עם מספר מוגבל של אירועים כאוטיים בשנה.

היכולת של המנהל להתנייד בין החדרים - אם המנהל יכול להפוך משהו מסבוך לניתן להידיעה, ושיש אפשרות להתנהל בו.

במקום שבו אני נמצאת ניהול זו מילה גסה, ואני חייבת לעשות הכל כדי לא להיות מנהלת. בתחום שלי הנושא של ניהול הוא לוכסן דרכה. עד כמה זה הדרכתי/עד כמה זה מנהל. אין היררכיה, מאחר והחלק הבין אישי מאוד מבלבל ומקשה. החלק הידוע - המערכת צריכה כל הזמן לייצר שותפויות. יש חיזור גורלי אחרי עובדים. הכל הרבה יותר קצר מועד, אינטרסנטי. זה ממוסס הרבה מאוד אלמנטים של ניהול. זה מייצר היפוך בפירמידה. אם ניהול יהיה להיות מאוד מתוחכם, הרבה יותר בין אישי. מול ניהול נדרשת מנהיגות הרבה יותר עשירה.

ראש הצוות והמנהלים צומחים מלמטה והם לא רוצים לתפו את מקום המנהל. קשה להם מאוד להפוך למנהלים קלסיים. המנהיגות היא בין העוצמה לתורפה.

יש כאן הבדל ערכי בין הדורות.

אנחנו חיים בעולם שיש ציפיות מסויימות, אבל אחנו חושבים כך והמציאות מאוד שונה.

פעולה במרחב סבוך

חלק מהדרך לפעול ב-סבוך, הוא לחפש מקורות מידע והיטלים במקומות אחרים. אולי נשמע מה קורה בתחום ההוראה. כי אפשר לעשות התמרה מהתחום הזה. אלו שני מקצועות שהיה להם דימוי עבר ידוע, ממשלתי, ושהחברה מאוד כיבדה, ובנתיים זה השתנה. זה בדיוק הכח של מטאפורה - ללכת לשדות תופעה שונים, ללמוד ולעשות התמרה לעניין שלנו.

השאלות הללו צריכות לבוא ממקום מאוד אישי, מציק. החיץ בין האדם לבין הפוזיציה מאוד משמעותי. האותנטיות פה היא הכרחית. נושא הערכים מאוד משמעותי פה. אתה תגיע לשאלה ממקום שהערכים שלך נמצאים בקונפליקט. ערכים, בהסברים ארגוניים, הם הבסיס של המוטיבציה שלנו. ברוב השאלות הללו נזהה את הקונפליקט בין הערכים.

כדי לחבר את הקודקוד עם הבסיס, המנהל צריך ללכת לראות את הדברים ברמת הרצפה.

משהו במקום שמאפשר לקבל החלטות, צריך גם להיות בחוץ - המרפסת ורצפת הריקודים. אבל כאשר אתה במקום של גישוש לא תוכל להיות במרפסת. אבל לאחר שגיששת, אתה עולם למעלה. ההיגיון קורה במרפסת. אתה מגיע למעלה עם היגיון חדש. יש כאן מקום, לגישוש בתוך רחבת הריקודים, ולהיגיון, sense, במרפסת.

אצלי המלכודת היא הפוכה - היוהרה לחשוב שאני יודע יותר טוב מהם לחשוב מה הם רוצים.

עצם זה שאתה עושה עצירה, זה כבר נותן תחושה שמשהו הולך לקרות. עצם זה שאתה אומר שאני עושה גישוש. אתה עוצר את עצמך.

יש משהו שהעובדים מצד אחד נושרים, וצד שני יש טענה של העובדים שמשהו לא מתחבר. אצלנו יש שימוש במילה מאוד כוללת - הערכה. המילה הזו לא נוגעת בדיוק במקום הנכון.

אחד קדימה ממה שנאמר - יש הבדל בין זה שכמנהל אתה מבין שיש בעיה, לבין הצהרת כוונות בינך לבין עצמך שאתה רוצה להוביל את השינוי הזה.

מה זה מענה? אסוציאטיבית חונכנו שמענה הוא פעולה אקטיבית, אבל בהבנה יותר מדוייקת של המצב הקיים יש מענה משמעותי. הקושי הוא של האדם לוותר על המון מנכסיו, לבוא למקום אחר ולקבל סטטוס אחר. המענה הזה אף פעם לא יהיה מושלם, ואנחנו חייבים להמיר אותו במושג של good enough. אבל גם יש כאן הקלה. חלק ממדי ההצלחה זה להפיח רעיון פעולה חדש שנובע מתפיסה חדשה של המציאות.

עוד אלמנט סבוך על הסבוך. יש כאן מנהלים עצמאיים, יש כאן כאלו שמצויים תחת מנדט, ויש מנהלי ביניים. יש מנהלים ללא סמכות. איך אני יכולה לגרום למנהל להבין שהוא צריך. םא לא נדע לנהל את האנשים מעלינו אנחנו נכשל.

שאלה טובה חייבת לדבר על הקשר מסויים, עם שפה מסויימת. האתגר הוא לקחת את השאלה עוד סיבוב ועוד סיבוב, כדי לראות את הדברים ברזולוציה יותר מדוייקת. זאת העבודה עוד הרבה לפני איך מניעים אחרים לפעולה.

"יש הרבה שדות של חוסר וודאות גמורים וצריך לשחק תדמית מסוימת ורגישות לאנשים ולצלוח את חוסר הוודאות." חינוך ילדים - "ריבוי מוקדי ההשפעה על הילדים יוצר חינוך כאוטי. "

"זה מאד מפחיד להתיימר לנהל מערכת במצב כזה".

"בפנימיה אנו מנסים לצור סוג בועה, איים של שפיות בהן יש שליטה לפחות בהיבטים מסוימים" - הידוע הוא הזירה היחידה במקרים רבים שיכולה לכאוס.

"היכולת שלהם לחיות בתוכן כאוס היא הרבה יותר גבוהה משלנו"
"בכאוס כל ממזר הוא מלך ולכן אתה צריך להיות הממזר הכי גדול, אל תנסה להבין ולהרגיע אלא שים דגל ותעשה"