תהליך אסטרטגי עם חברות וארגונים נע לרוב בין שני קטבים:
- האופק – החזון אליו אנו שואפים, הפסגה העסקית אותה אנו רוצים לכבוש.
- כוח המשיכה – האילוצים והמגבלות הקיימים ופועלים על החברה – המבנה הנוכחי, המוצרים הקיימים והלקוחות, המתחרים, הרגולציה, התזרים והמימון.
שני הוקטורים הללו, פעמים רבות סותרים אחד את השני. החזון הארגוני, השאיפות העסקיות מרחיקות הלכת, חייבות להיווצר מתוך אוויר פסגות. לשם כך נדרש שחרור מכבלים ומתפיסות קיימות ('חברות שירותים לא יודעות להנביט מוצר'), התנתקות מאתוסים קיימים ('אנחנו זאב בודד, ולא מוכנים לשת"פ') ושאיפה אל המקסימום ('חד-קרן').
אבל כשחוזרים אל כוח המשיכה – המבנה הקיים והמתח בין המחלקות ('המכירות לא מדברות עם הפיתוח. למה? ככה זה כבר שנים'), המוצרים שמתיישנים וצוברים "חוב טכנולוגי" והתחרות הגוברת משחקנים בינ"ל ומקומיים ('הם צעירים וחצופים, אנחנו קצת זקנים ומגיבים לאט') – הולך החזון ונמוג אל תוך האופק הלא מושג.
המבנה בו אנחנו מנהלים את סדנאות הצמיחה שלנו, בנוי משילוב ותנועה בין: אופק – כוח משיכה – אופק. ההנהלה מגיעה אלינו עם אופק לא מושג, עם הבנה שאנחנו רוצים לעשות משהו – אבל לא מצליחים, עם איזשהו פוטנציאל שניתן להתחיל לתאר במכחול עבה ('רכב אוטונומי זה הדבר הבא', 'אם הרגולציה תתממש נוכל להוביל את התחום'). התהליך עצמו של בניית מפת הידע של החברה, תוך שימוש במודל המערכתי, הוא תהליך שיש בו המון כוח משיכה, ותיאור רחב של הרצפה:
- החברה – המבנה הנוכחי, המורשת, תהליכים פנימה והחוצה, שגרות העבודה, תזרים ומשאבים, מוצרים, יכולות, קשרים, נוכחות בשווקים, יוקרה וכבוד.
- הסביבה – המתחרים, המוצרים של המתחרים, התנהגות השווקים, הלקוחות, שינויים חיצוניים שמשפיעים על השוק (מחאה חברתית לדוג'), סביבת האשראי והמטבע, טכנולוגיות, רגולציה.
התיאור הזה ממלא את המפה בפרטים, מציף וממשיג הרבה מאוד נושאים לא פתורים או בעייתיים אל פני השטח ('אנחנו יודעים שהמחלקה הזאת לא מתפקדת מספיק טוב, אבל זאת פעם ראשונה שאנחנו כותבים זאת כך על הלוח'), ולעיתים קרובות גם מחלץ פוטנציאלים קיימים או מתהווים. אולם אחרי התיאור המפורט הזה, קשה לפעמים לחזור ולחשוב על האופק. בסבך הפרטים, קשה לדבר על חזון שעודנו מעורפל או על מוצר שכלל לא קיים.
כח המשיכה כדלק חזוני
כדי לעשות את המעבר הזה – מהרצפה אל האופק – אנחנו רוצים לחזור אל המטאפורה עצמה, ולחלץ ממנה את הכיוון למענה. ב-25 במאי 1961, מכריז נשיא ארה"ב ג'ון פ' קנדי על תוכנית שאפתנית: להנחית אדם על הירח ולהשיב אותו משם. בתוך 8 שנים הוכתרה המשימה בהצלחה.
התוכנית הזאת התמודדה עם רצפה מאוד חזקה ועם כוח משיכה משמעותי: אתגרים טכנולוגיים כבירים, לחץ זמן מתמשך (בכדי שהסובייטים לא יקדימו), מורכבות ארגונית רבה, אולם לתוכנית הזאת היו גם משאבים מדינתיים כבירים, ותמיכה ישירה של נשיא ארה"ב, מה שאיפשר לה לבנות טיל מספיק גדול בכדי להתמודד עם כוח המשיכה של כדור הארץ ולהגיע לירח. היכולות שנבנו במהלך הפרוייקט הזה – טילים בין יבשתיים, טכנולוגיות תקשורת והעברת נתונים ועוד – משרתות אותנו עד היום.
כשאנחנו חוזרים חזרה לחברה, נשאל מה הירח של החברה? לאן היא שואפת להגיע? אך יחד עם זה נשאל כמה הגדול הטיל שהיא יכולה לבנות, ולחלופין – כמה גבוה היא יכולה לקפוץ: בעזרת שרירי רגליים, טרמפולינה או רקטה תוצרת בית.
ממה שאמרנו עד עכשיו נשמע כאילו "לחלום זה קל", אבל כח המשיכה מקשה עלינו את החיים. במציאות אנחנו מגלים שלחלום זה קשה למדי. וכאן, דווקא המתח בין כח המשיכה לחזון הופך לדלק מאיץ. מהנסיון שלנו, קשה מאוד להבין מהו הירח, מבלי להבין מהו כוח המשיכה שמופעל עלינו. כח המשיכה מאפשר לנו לברור, לדייק ולהתמסר לחזון. האדם טרם הגיע למאדים, ופעמים רבות חברות ומנהלים טועים לחשוב שמאדים הוא ירח רחוק יותר ('נהיה הוויז של המכולות השכונתיות!'). דווקא מתוך הבנה של כוח המשיכה, ניתן להבין מהו הירח הרלוונטי, מבין שלל גרמי השמיים.
הדיון הזה בין האופק לכוח המשיכה הוא דיון דיאלקטי ומתמשך: פעמים רבות כוח המשיכה רק הולך ומתגבר – התשומות עולות, התחרות גוברת, בעלי המניות לוחצים – אולם לצד זה מתגלים גם ירחים חדשים ואולי אפילו שביטים שאנו שואפים אליהם.
דיון על חזון עסקי מתקדם אך מנותק, עיסוק רק באופק – הוא 'מגדל פורח באוויר'. מנגד, המשך התעסקות ברצפה ובכוח המשיכה – תוביל את החברה להמשיך ולדשדש. דיון על האופק מתוך הרצפה, דיון בשינויים הנדרשים ברצפה כדי להתגבר על כוח המשיכה ולהגיע אל האופק – זאת הדרך הלא סלולה היחידה לצמיחה משמעותית.
אודות המחבר
