עולם הדימויים הרווח של האסטרטגיה יכלול כלי שחמט, חיצים ועיגולים, גרפים, כשכל החיצים מובילים תמיד להצלחה. יועצים מנסים לשכנע את העולם שמצוי תמיד בתיק הצד שלהם שרביט המרשל, ומי שיאחז בו ידע לשרטט את דרכו בהיגיון. אבל אפילו תהליכים אסטרטגיים נוטים להיות כאוטיים ובלתי ניתנים לתכנון. יתרה מכך – אולי זו מטרתם – לאפשר למה שלא ניתן לתכנן לצוף על פני המים ולשנות את נתיב החיים שלנו.
חד פעמי, זמני, מתכלה, רקוב
כבר למעלה מעשור שאני בעסקי האסטרטגיה ועדיין לא מצאתי פתרון לבעיה הזו. ככל שאני צועד זמן רב יותר בנתיב הזה, אני הולך ומשתכנע שאין לבעיה הזו פתרון. לאורך השנים האלו פיתחתי תיאוריה שלמה למה זה לא חוסר הכישרון שלי שמוביל לכך שהאסטרטגיה היא בעיה נטולת פתרון, אלא דווקא הרצפה העקומה שגורמת לכך שאין פתרון בנמצא. ובאמת שניסיתי גישות שונות ומודלים שונים לעייפה. אבל פתרון אין.
לכן מפתיע אותי כל פעם מחדש שהתעשיה המכונה תעשיית הייעוץ האסטרטגי מגלגלת סכומי כסף גדולים כל כך. זה מפתיע כי המוצר שלה – אסטרטגיה – הוא מוצר כל כך גרוע. הפוך לגמרי מכל מה שהתעשיה מספרת על מהם מוצרים או שירותים ״טובים״. בניגוד לדימוי ארוך הטווח שלו, תהליך אסטרטגי הוא מוצר חד פעמי שייזרק עם התהליך האסטרטגי הבא. הוא גם זמני, מבוסס על מגמות עכשוויות, ולרוב גם מבול של באזוורדס שזמן התפוגה שלהן חל לרוב עוד לפני שחברות הייעוץ אימצו אותן. אבל זה עוד סביר. זה מוצר שהוא מתכלה בהגדרה (מצד החברה) אבל כמעט תמיד ממוחזר (מצד היועץ). והוא לא פעם גם רקוב: כלי לדיון פוליטי פנימי בארגונים שמתקשים לנהל שיחה אסטרטגית בוגרת.
אבל אני כמובן נאיבי. כל ההיבטים האלו הם כנראה הסיבות להצלחת התעשיה. בתוך הכאוס שחווה הנהלה בכירה מישהו מציב נתיב ברור, תסריט עם התחלה אמצע וסוף, שאמור לפתור את הבעיה. אני קורא לגישה הזו – הטקטיקה של האסטרטגיה. ולמרות שהבעיה לא באמת נפתרת בסוף, התחושה הזמנית שיש לנו סיכוי להנצל היא לב ההצלחה. במובן הזה היועץ האסטרטגי הוא דילר מתוחכם: יש לו ביד תרופה זמנית לכאבי הקיום, אבל כזו שלאחריה צריך מינון גבוה יותר ויותר.
אבל למה לכתוב את כל זה? בדיוק קפץ לי בפיד מאמר ב-HBR שטוען שמחקר שבוצע על ידי הכותבים מצא שהרכיב הכי חשוב באסטרגיה אינו (רק) יצירה של שווקים חדשים, או היכולת לשרת קהלי יעד וצרכים רחבים יותר, ואפילו לא שינוי של חוקי המשחק. הרכיב הכי חשוב הוא… ובכן… ייעוד (purpose).
עכשיו, ימי הויכוח מה רכיב הליבה של אסטרגיה – התבוננות פנימית או חיצונית, תגובתיות או הגדרה של יעדים מחוץ להקשר – כימי הדיון באסטרטגיה. דיון מתקדם יותר מאשר זה של ראשית ימי האסטרטגיה העסקית יזהה את המושג עם ריבוי ההגדרות שלו כרכיב מפתח. זה לא באג, זה פיצ׳ר – התופעה האסטרטגית היא רבת פנים במהותה, ומושג האסטרטגיה כולל את ריבוי הפנים הזה. אבל תופעת האסטרטגיה היא לא רק רבת פנים. היא גם מדלגת, כלומר – לעתים היא פה ולעתים שם, והיא בדרך כלל מפתיעה בדילוג שלה. חיפשנו את האתגר האסטרטגי באיראן, בתיווך בין המעצמות לנוכח המשבר במזרח אירופה, הופתענו לגלות אותו בתוך הסיעה שלנו בכנסת.
אופן ההעמדה שאנחנו מחבבים במודל המערכתי לאסטרטגיה אומר למעשה – אי אפשר להתמקד רק בבית (יעוד), או רק בסביבה (מגמות שוק), או רק במה שרוצים להשיג (חזון). אי אפשר אפילו להתמקד בכל אחד מן המרכיבים האלו בנפרד, כי הם כולם תלויים זה בזה. מי שיאמר לכם שהלב הוא החזון, הייעוד, ניתוח השוק או כל מרכיב אחר מפספס את המהות של מהי אסטרטגיה.
אבל גם זה לא מספיק.
הממד המטלטל של החשיבה
המשולש המערכתי חותר לזיהוי של פערים בין המרכיבים השונים – החברה, הסביבה, מה אנחנו מנסים להשיג בקשר שבניהן. אבל יש מרכיב שהמשולש מתקשה לתאר: את התפיסה; כלומר את את ההיבט התפיסתי הדרמטי של השאלה האסטרטגית. ככל שהניהול מחייב התייחסות ליותר מרכיבים אנחנו חייבים לייצר תפיסה כללית שתאפשר לתפוס מעבר לפרטים המרובים. ומאוד קשה לייצג את התפיסה הזו בתוך התהליך.
בשבועות האחרונים השלמנו תהליך אסטרטגי עם חברת סטארט-אפ שאנחנו מלווים תקופה. לקראת סופה של סדנה של יומיים עם צוות ההובלה של החברה נפלו אוסף של תובנות שהיתה להם השפעה מטלטלת. המנכ״ל אימץ את ההבנה בשתי ידיים בצורה אמיצה מאוד, והמשיך עד סוף הסדנה להעמיק בהבנה הזו. ההשפעה המטלטלת היתה חשיפה של תפיסה שהיתה כמעט לא מודעת בחברה, של חוסר התוחלת שלה (בעת הנוכחית) ושל ההכרח לייצר גישה חליפית לתקופת הביניים עד להבשלת השוק. המנכ״ל כתב לנו לאחר הסדנה כמה מילים:
מובילים אסטרטגיה
Contact
אכן עברנו מסע שאני אישית עוד לא יודע למקם אותו וצריך עוד קצת זמן לאסוף את האסימונים שנפלו ולדעתי קצת טלטלו את הספינה והוציאו אותה מסביבת הנוחות (האולי מדומה) שהיינו בה.
מבחינתנו השלב הוא לאסוף את האבנים וליצר שלבי פעולה ומכאן ניקח את זה קדימה.
משתתפת נוספת בסדנה תיארה במילים שלה את התחושה:
מובילים אסטרטגיה
Contact
מדהים ומרגש לפגוש אנשים שמצליחים לייצר שיח כל כך טוב במקביל לכל המורכבות שלו, ואני מאמינה שעם לא מעט מאמצים, נצליח בסופו של דבר לנתב את הרעיונות והכיוונים החדשים שהבאתם אותנו לייצר לכדי הצלחה אדירה.
מטלטל אבל אדיר.
מן הסתם התחושה היא לא של סיום וסיכום אצלנו אלה רק של התחלה (אולי קצת מעורערת, יש תחושות קשות) של שלב.
ברמה האישית התחושה היתה מאוד אמביוולנטית – מצד אחד הנושא של זיהוי פערי רלוונטיות תפיסתיים נמצא בלב הגישה שאנחנו מקדמים. מצד שני, התחושה שסיימנו את התהליך לא אסופים, בלי ששזרנו חזרה את כל הקצוות היתה לא פשוטה. כי מי לא רוצה לספר לעצמו – עלינו על תובנה מטלטלת ומיד הבנו מה צריך לעשות אחרת ונרגענו. אבל זה כמעט אף פעם לא המצב. לרוב התובנות האלו לא עולות בכלל וכשהן כבר עולות כל מנגנוני ההגנה שלנו מסלקים אותן מהשולחן.
אחרי הסדנה מצאתי את עצמי אומר ליערה שהובילה את התהליך איתי יחד שצריך לנצור את הרגע הזה של הטלטלה. אנחנו מתעמקים המון במרכיבים האנליטיים של תהליכים אסטרטגיים, לפעמים גם במרכיבים הקוגניטיביים. פחות מכך אנחנו מתעסקים בפוליטיקה והתרבות שמאחורי האסטרטגיה. אבל כמעט אף אחד לא עוסק במרכיב האמוציונאלי של להחזיק ראש בחוסר הוודאות.
והמנכ״ל לקח את הטלטלה, אסף את האנשים שלו בסוף שבוע, וניסח איתם את המענה שלהם לאי הוודאות שנוצרה. בשיחת פולואפ עם צוות החברה אמרנו שצריך להכניס את הרכיב הזה – עד כמה שהוא שברירי – למבנה הסדנה האסטרטגית שלנו. בסוף התהליך להכריח את צוות ההובלה לשבת בלעדנו, כלומר בלי היועצים, ולנסח לעצמם מה הם באמת חושבים.
לקראת אסטרטגיה של האסטרטגיה
בידי האסטרטגיה מגוון טקטיקות – יש לנו אוסף של כלים שנועדו לגרום להנהלה לחשוב, להבין, לבחור. אנחנו מפעילים אותם באופן מתוכנן, בשליפה אינטואיטיבית, באקספרימנטציה או בהבנה. אבל אסור לנו להפוך את הכלים האלו לחזות הכל.
בניגוד לגישה התרשימית (scriptive) של הייעוץ שמחזיקה ב״טקטיקה של האסטרטגיה״ אני חושב שאנחנו צריכים לבסס את גישת הייעוץ שלנו יותר באסטרטגיה של האסטרטגיה. זה לא רק חיבור מילים: אם גיבוש האסטרטגיה קשור בטבורו באי וודאות, המשמעות היא שאי אפשר לתכנן את התהליך עד הסוף. אבל אפשר, כמו שאנחנו עושים במצבים של אי וודאות, לגבש אסטרטגיה. התהליך האסטרטגי מחייב אסטרטגיה בגלל שאנחנו לא יודעים לאן אנחנו רוצים להגיע אבל אנחנו יודעים שאנחנו רוצים להגיע למשהו שהוא אחר – מדוייק טוב, גדול יותר, משמעותי יותר. It's not the purpose, stupid. זו מהות חכמת הניהוג באי הוודאות – היכולת לנוע בין מגוון המרכיבים, בתוך ריבוי טווחי הזמן, בין התנאים המגבילים וההזדמנויות לפריצה, ולהניע ולנוע בתוכם למטרה משותפת המתבהרת במעלה הדרך.
ונראה לי שלדבר החמקמק הזה קוראים אסטרטגיה.
אודות המחבר
העדר היכולת לאתר נקודת משען ארכימדית בתוך מערכת מורכבת, רבת פנים וזהויות, ובעיקר על רקע קיטוב מעמיק בין אג'נדות ולנסח אסטרטגיה לתוכנית עבודה. היא תובנה מעניינת .
כבר אין צפון אחד..
ותמיד התנועה הפיזית ,התודעתית, הפוליטית והאסטרטגית נועדה לטווח הקצר, ובמעלה הדרך נתבונן לחיפוש הצפון החדש..
תודה
המסקנה שאני מסיק מקריאת בלוג זה היא:
שהאסטרטגיה של האסטרטגיה מאפשרת לחברה מרמת הניהול ועד רמת המבצע בפועל להיכנס ל"מצב"( מילה מהפילוסופיה הפוסט מודרנית)של אומץ או להביא אנרגיה של אומץ.
כשסביבת העבודה שלך מגלה אוירה של אנחנו באיזור של אנשים עם אומץ . ממילא מתווספים כוחות מרעננים גם במצבים של אי ודאות לאורך זמן.
אומץ מגרה את המודעות העצמית של מקום להתפתח. ויוצר חוסן במצבים של אי ודאות.
אומץ שונה מסלוגנים של גבורה או מצולחות ואפילו מאהבה.