בפוסט האחרון הצגנו 4 עצות למדידה רלוונטית בארגונים. בשולי הדברים הסתמנה מחשבה אחרת, כזו שחותרת תחת היגיון המדידה כמצפן מרכזי לניהול בעידן הנוכחי. כדי להרחיב ולהבין את הטענה הזו, ראוי לשאול בצורה יותר ממוקדת למה אנחנו מודדים, את מה כדאי למדוד ומה הסכנות הגלומות בחוסר היכולת להבחין בין המדיד ובין שאיננו מדיד.
בארץ קונפיטורה אנשים צריכים לדעת כמה הם מרגישים. כדי לעשות זאת הם משתמשים ב"מד הכמה-כמה" שאיתו הם מודדים – כמה הם כועסים, כמה הם סקרנים, כמה הם אוהבים:
המדידה של רגשות היא משחק הורים-ילדים רווח שתמיד מסתיים במסקנה שאי אפשר למדוד (למרות שתמיד יהיו אלו שממשיכים להתיימר להמשיך את זה מעבר למשחק). למה ברור לנו שלמדוד רגשות זה רעיון גרוע? אפשר למצוא לכך מספר סיבות פשוטות:
- אין לנו הבנה מלאה של הנפש האנושית – המערכת האנושית היא כל כך מורכבת שתמיד יחסרו לנו נתונים על המצב הנוכחי והבנות על צורת הפעולה המתמשכת.
- אנשים הם ייחודיים ולא ניתנים להשוואה – גם אם הבנו בצורה כללית את נפש האדם, אין שום יכולת להשוות בין העולם הפנימי של בני אדם שונים כך שלכימות אין ערך כסולם אוניברסלי סטנדרטי.
- הפרשנות שאנו מעניקים לרגשותינו חשובה מכל אפשרות לשקף מצב רגשי אבסולוטי.
- אין לכך ערך בחיים שלנו – בסוף, אין ערך למדד אבסולוטי שימדוד את מה שהוא במהותו סובייקטיבי, ומקבל מן הסובייקטיביות את העוצמה שלו (שערו לעצמכם אהוב האומר – "אני אוהב אותך כפי שאוהבים 53% מן האוהבים"). למעשה, לא רק שאין לכך ערך, זה הרסני למדי למדוד רגשות מסיבות רבות כל כך שאולי לא ראוי למנות אותן כאן.
לעומת זאת, בחיים העסקיים שלנו אנחנו מודדים לא פעם דברים הקרובים למדי לרגשות וזה נראה לנו הגיוני לגמרי. זה נראה לנו הגיוני כי עולם העסקים והניהול מציג עצמו כחותר לרציונאליות, ואם זה רציונאלי אז זה ניתן לכימות ומדידה, ואם זה גם חשוב אז יש חובה למדוד את זה.
כמובן, שישנם מרחבים שלמים שחובה עלינו למדוד כדי לקבל תמונה ראויה שלהם, או כדי לבקר את הפעילות שלנו בתוכם. למעשה, את המרחבים שראוי למדוד ניתן לתאר כתיאור הפוך לסיבה למה לא כדאי למדוד רגשות. כדאי למדוד באותם מקומות ש:
- אנחנו מבינים את המערכת באופן מספק – באותם מקומות שניתן להפיק אודותם נתונים סדירים ומספקים, והבנה בסיסית של צורת הפעולה יש ערך למדידה.
- הפרטים הנמדדים דומים וניתנים להשוואה כמותית – אנחנו מודדים במקום שבו הנתונים המופקים מגורמים שונים ניתנים להשוואה בעלת ערך או לכיול מספק.
- מרכיב הפרשנות הנדרשת ביחס לנתונים הוא מוגבל, מתוחם וניתן להגיע להסכמה אודותיו. אמנם, תמיד יתקיים מרחב פרשנות ביחס לנתונים, אך יש ערך למדידה באותם מקומות שבהם יש מסגרת פרשנית שבתוכה ברור לרוב השותפים מה משמעות הנתונים, גם אם ניתן להמשיך לדון בכך בתוך אותה מסגרת.
- יש למדידה ערך עסקי – המדידה תסייע לנו להשתפר ולטייב את התהליכים, המוצרים והשירותים שלנו. כלומר, לתוצאות המדידה יש השלכה אפשרית על ההבנה של איכות הביצוע שלנו.
אבל כמו שאמרנו, אנחנו לא עוצרים שם. אנחנו נמדוד פעמים רבות את מה שלגמרי לא נמצא שם:
- אנחנו נוטים למדוד נושאים שאנחנו לא מבינים את ההקשר שלהם, אבל הצלחנו להוציא אודותיהם נתון כלשהו שמסית את הדיון מהעיקר. דוגמה קלאסית למדידה מסוג זה היא מדדי מכירה של סוכני מכירות בהקשרי קמעונאות. קל לראות כי סוכן מסוים מצליח יותר מחברו בשיווק מוצרי החברה. אם המדידה נעצרת כאן, אנחנו עלולים לתמרץ את העובדים באופן לא הוגן (כי איזורי הפעילות השונים אינם זהים בהכרח) וכן עלולים לייצר מכר יתר שיחזור אלינו בצורת החזרות מרובות ומוצרי פג-תוקף אשר בסך הכל יעלו לנו יותר.
- אנחנו נוטים לאסוף נתונים שנראים לנו סטנדרטיים אבל אינם כאלו בכלל. קחו לדוגמה מדד של סוציומטרי ארגוני – האם כלל העובדים מצויים באותו סטנדרט? האם, במקרה של יחידה צבאית, קצינת החינוך ונגד המשמעת מצויים על אותו ספקטרום של התייחסות?
- אנחנו מודדים נושאים שהיבט הפרשנות מצוי בליבה שלהם, אך איננו משוקף באמצעותם. מדדי שביעות רצון של לקוחות עשויים להיות כאלו כאשר אנו מתייחסים אליהם בצורה לא ביקורתית. בנמלי התעופה רבים בעולם יש ביציאה מאולם הבידוק לחצן "מרוצה/לא מרוצה". מעבר לעובדה ששני אנשים שונים לחצו על לחצן דומה או שונה, אין ללחיצה הזו כל משמעות סטנדרטית. נוסע אחד איננו מרוצה כי בדקו אותו בקפדנות יתרה מדי ואילו האחר חרד כי הבדיקה הייתה רשלנית בעיניו. בהנחה שהנתונים נאספים והמתקן איננו מיועד רק למראית עין, אין משמעות רבה לנתונים הנאספים במסגרתו, מלבד היותה בסיס להעמקה נדרשת על שביעות הרצון של הלקוחות.
- אנחנו מניחים קורלציה בין המדדים והמצב העסקי/ארגוני שלנו. מדדים אשר לא עיצבנו לאור היעדים העסקיים שלנו, משמשים לא פעם בסיס לניהול יומיומי ולהחלטות אסטרטגיות אשר תורמות לשיפור במדדים אלו. מצב זה מוצג כהצלחה ניהולית אך אין לו בהכרח קשר לביצועים הארגוניים המקווים שלנו. הדוגמא שהובאה בפוסט הקודם ביחס לשינוי בתחושת ההצלחה של המשטרה בלחימה בפשיעה שנבעה משינוי פנימי בנהלי המעצר, מבלי שבמציאות התקיים שינוי דומה, מבטאת היטב את הסכנה הזו.
מדידה – בין יעילות לאפקטיביות
מדדים הם כלי מרכזי לבחינה ושיפור של היעילות שלנו. הם חושפים באופן חד את הקשר שבין מה שרצינו לעשות ומה שעשינו בפועל. המדד, בוחן את התפוקות שלנו כפי שניסחנו אותן לעצמנו. הדגש במשפט האחרון מצוי בסופו – המדדים יסייעו לנו להבין טוב יותר את מה שאנו חושבים שאנחנו כבר יודעים בצורה סבירה. בהגדרתם, המדדים מודדים את מה שהם אמורים למדוד, כלומר – בתוך מסגרת ההתייחסות הנתונה שלנו, ניסחנו היבטים שמסייעים לבחון את הביצועים שלנו.
במובן זה, המדדים הם כלי משמעותי ביותר לביקורת ולשיפור הביצועים. אם אנחנו יודעים שאנחנו רוצים לעשות X, ויש לנו יכולת לכמת את X, אז ניתן למדוד כמה השקענו בלהפיק כמה X. הכח שלהם בתוך החיים הניהוליים הוא שקשה מאוד להתווכח איתם – באותו מקום שיש נתון חזק ניתן להתגבר על המנגנונים הרגילים שמונעים מאיתנו ללהשתנות ולהשתפר.
כל האמור עד כה נוגע לשיפור היעילות. היעילות, שתמיד נוגעת בהיבטי תפוקה (לעשות יותר בפחות). כוחה של היעילות נעוץ בכך שהמערכת ניסחה לעצמה באופן מאוד ברור את מה שהיא רוצה לעשות ומאותו רגע ואילך היא בוחנת את איכות הביצוע באותם מובנים. ארגון יעיל הוא בהכרח, על כן, ארגון שחושב פחות, כלומר משקיע פחות משאבים בחשיבה מחודשת על מה שהוא עושה. חשיבה, למי שניסה לקדם כזו בארגונים, היא עניין מאוד לא יעיל.
בפוסט הקודם הבאנו את משל הניווט והעליה להר גבוה כדי לקבל אוריינטציה מחודשת, כחלופה למדדי היעילות. במונחים הניהוליים, העליה להר גבוה היא השקעת אנרגיה בתהליך של חשיבה אסטרטגית. העלויות האנרגטיות של מהלך כזה הן נרחבות, בייחוד ביחס למשאבים היקרים והמוגבלים של שעות הנהלה, ועל כן יש סיבות רבות להימנע ממהלך זה. לכן לא פעם אנו בוחרים לעלות אל ההר מאוחר מדי, ולאחר שצעדנו זמן רב מדי בכיוון הלא נכון. לצערנו, כל אותו הזמן מדדי התפוקה סייעו לנו להגביר את הקצב…
מביקורת ל-Sense making
אם הגעתם עד לכאן כנראה שהבנתם שמדדים לא יכולים להיות חזות הכל. הבעיה מתחילה מכך שאנחנו נדרשים בחיים הניהוליים שלנו להפעיל שתי מערכות חשיבה שהן לא רק שונות אלא לעתים רבות מנוגדות וסותרות זו את זו. האחת מחייבת אותנו להשקיע מינימום חשיבה, להבחין באופן מהיר בין עיקר וטפל, ולזנוח את הטפל (בשפת המנהלים קוראים לזה "הלאה, הבנתי"); השנייה מחייבת אותנו להתייחס דווקא לטפל למה שאנחנו מתקשים לתייג בין טפל לעיקר, כי הוא מחוץ למסגרת היעילות שלנו.
שיפור היעילות יביא לנו יותר רווחים או הישגים מקומיים בטווח הנוכחי. היא תסייע להאיץ ולמקסם את התוצאות בהנחה שאנחנו דוהרים לכיוון הנכון. הלמידה, עם כל העלויות שלה, תאפשר לנו לזהות בזמן שהעיקר והטפל של אתמול השתנו. הניהול מבוסס המדדים, שבשנים האחרונות נתפס כתמצית הניהול (והעלים את האפשרות של ניהול מבוסס גישוש ולמידה) הוא בגדר סכנה אסטרטגית. כדי להיות לא רק יעילים, אלא אפקטיביים (היבטים שלאור האמור עשויים להיות ממש סותרים) אנחנו חייבים להבין משהו על השתנות העולם. ההשתנות אוחזת בנו לעתים בתוככי הארגון, אך לרוב מתחוללת מחוץ לגבולותיו וכל המדדים שלנו לא יסייעו לנו לזהות את השינוי הזה בזמן, כי הם נוסחו על בסיס תפיסת המציאות של אתמול. כל המדדים על הטיטאניק היו חיוביים ב-14 באפריל 1912 בשעה 23:39. ומה אם כן מחוללת הלמידה? היא מייצרת לאורך זמן היגיון חדש ומשמעות (to make sense). הלמידה יכולה להשתית מערכים חדשים של מדדים, בהנחה שהחלנו לשנות את כיוון הספינה.
אם נמצה את הטיעון, הרי שיהיה מובן כי באותם עולמות הנוגעים ליעילות, המדדים יסייעו לנו ביותר. במרחבים הנוגעים לאפקטיביות – מידת ההצלחה שלנו בתוך המציאות – המדדים עשויים להיות בגדר אינדיקטורים מוגבלים בתוך שלל אינדיקטורים שונים, ואינם טובים בהכרח משיחת עומק טובה עם שותף חיצוני. במקרה הראשון חובה עלינו למדוד כדי להשתפר, בשני חובה עלינו לנוע מעבר למדדים כדי להישאר רלוונטיים.
מד הכמה-כמה: כוחה של המשגה
כאשר דן-דן שלנו חוזר הביתה מקונפיטורה הוא מביא עימו את מד הכמה-כמה, כדי למדוד עד כמה אמא שלו אוהבת אותו. את התשובה המדויקת הוא מקבל לא בדמות מספר, אלא בהמשגה ראויה שמדלגת אל מעבר למדדים. בעולם מושתת מדדים חובה עלינו לדעת לטעון ב"מדדית" (טענה שכרוכה תמיד בנימה מסוימת של שקר ורמייה) טענות עומק שיעזרו לנו לפעול נכון יותר בתוך המציאות:
אודות המחבר
