המילה אסטרטגיה במובנים העסקיים שלה משוייכת לרוב לתאגידים גדולים ומבוססים, והיא נתפסת כפחות שייכת לעולם הסטארטאפים. שם נמצא יותר נוכחות של מילים כמו מוצר, MVP, דיסקאברי, ארכיטקטורה וכן הלאה. כולן מתארות משהו שנתפס כיותר מהיר, פחות מחושב ויותר מבוסס התנסות. ההוגים של התחום ידעו להגיד שכשרמות אי הוודאות גדולות מאוד אפשר בסוף לסמוך רק על המציאות שתוביל ותשפוט בין הרעיונות. אסטרטגיה לרוב נתפסת כתכנון ארוך טווח ולכן ברור מדוע היא איננה רלוונטית כאן. לעומת זאת, אנחנו סוברים שאסטרטגיה מחייבת התכווננות לטווח האפשרי, והיא נוגעת יותר לאופן ההתמודדות עם אי-וודאות מאשר לטווח התכנון.
במהלך תהליך הלמידה שערכנו לטובת פיתוח ומיקוד המוצר הייעוצי של דואלוג למגזר הטכנולוגי עלתה שאלה שחזרה באופנים שונים במתווה דומה. האנשים שפגשנו נשאו מגוון טייטלים, כולם מתוך מתוך דרג ההנהלה – משקיעים, יזמים, פאונדרים, מנכ"לים, מנהלי מוצר ו-CTOs. כמעט כולם הבינו מאוד מהר מאוד למה צריך למידה אסטרטגית בארגון שמשתנה באופן מהיר הפועל בתוך סביבה דינמית. אבל אז הם טענו – "אבל זה בעצם התפקיד שלי בארגון, לא?". מיעוטם גם הוסיפו ואמרו – הליווי בחשיבה הוא מוצר לחברות כושלות, בחברה מתפקדת, לדעתם, בעל התפקיד X (המנכ"ל/CTO/פרודקט וכו') כבר עושה את זה. והם כנראה צודקים – כל הפוזיציות הללו נושאות יחד באחריות אסטרטגית:
- משקיעים – המשקיעים שפגשנו מלווים את המיזמים שלהם באופן מאוד צמוד, ומחוללים במקרים לא מועטים את הלמידה, ההחלטות הדרמטיות, והתוויית הכיוון. משקיעי הון-סיכון, ובייחוד הקרנות המבוססות, אינם בנק שמחלק כסף וצופה מהצד (גם בנקים לא תמיד היו כאלה אבל זה נושא לפוסט אחר). המשקיעים יעשו הרבה מאוד כדי שהמיזם יצליח, ולכן רואים את החברה באופן הוליסטי, עם הבנה לא רעה של מגמות בקרב המשתמשים ובשוק. ההתמחות שלהם, נסיון ממיזמי עבר, הופכים אותם לשחקנים משמעותיים ביותר בעיצוב האסטרטגיה של המיזמים בהם הם מושקעים.
- יזמים, פאונדרים – המייסד רואה את הניווט כתפקיד היסודי שלו. אחת מגישות היסוד בחשיבה האסטרטגית היא 'אסכולת היוזמה' הרואה ביוזמה את הביטוי המזוקק ביותר של אסטרטגיה – היכולת להפוך רעיון למציאות. הפאונדרים, שהם גם בעלים לרוב (לפחות על אחוזים משמעותיים) נדרשים להבין את המכלול – משקיעים, יכולות ביצוע ושוק ולתמרן בניהם.
- מנכ"ל – כשאנחנו מציגים למנכ"לים את המודל המשולש שלנו (חברה-סביבה-אפקט רצוי) הם נוהגים להגיד – "כן, זה בדיוק התפקיד שלי – להחזיק את המשולש". המנכ"ל הוא המוביל האסטרטגי של הארגון. הביטוי "מנהל כללי" דומה לכינוי בעגה הצבאית למפקד בכיר – לגנרל (general), זה שרואה את המכלול. אסטרטגיה, שהיא תמיד כוללנית, בלתי ניתנת לחיתוך משאר הסוגיות, נמצאת בראש ובראשונה במגרש שלו. בפועל, הוא מנצח על האיזונים והסנכרון בין הרכיבים השונים במערכת ודואג שהמתחים החיוביים בין הסביבות השונות ישאו פרי ולא יפילו חלילה את החברה.
- BizDev – הפיתוח העסקי של החברה ממוקד בהיבט מאוד חיצוני של הפעילות העסקית, אבל הוא נוגע בעורק החיים של החברה לאורך זמן. המסע של הפיתוח העסקי, ואופן השידור-לאחור שלו, יקבעו במידה רבה את מידת ההצלחה של המוצר והחברה. הפיתוח העסקי רואה את עצמו, בצדק, כגורם יסוד בעיצוב האסטרטגיה של החברה ולעתים כגורם שמתווה אותה לבד, אי שם בחוץ.
- CTO – בחברות שהטכנולוגיה היא רכיב יסוד בפעילות העסקית שלהן, ה-CTO הוא פונקציה אסטרטגית פר-אקסלנס. הוא לא מי ש"סוגר את הפינה הטכנולוגית", אלא מי שמחבר בין הביזנס, והפוטנציאל שגלום בפיתוח האסטרטגי. זהו תפקיד שמחייב יצירה של חיבור מתמשך בין שני עולמות מאוד שונים. אסטרטגיה עסקית-טכנולוגית חייבת את האמצע הזה.
- מנהל מוצר – ביום יום, בחברה שמאורגנת סביב מוצרים, הניהוג של המוצר הוא מאמץ אסטרטגי. הוא מחייב לחבר בין הפיתוח הטכנולוגי, המשתמשים, והיעדים העסקיים של החברה. מנהל מוצר, בפועל, יוצר אסטרטגיה עבור הארגון.
וכולם באמת צודקים – אסטרטגיה לרוב נוצרת במשותף, מתוך הארגון, ואופן היצירה שלה גם משתנה מחברה לחברה ומאדם לאדם. אבל המנגנון הזה גם כושל, או מתקשה לתפקד באופן אפקטיבי לעתים לא רחוקות. שגרת הפעילות העומס הרב מקשים מאוד על התכווננות לדיון אסטרטגי, ברמה האישית וברמת הצוות. כאשר תוואי ההתקדמות משתבש לפתע – בשל פעילות של מתחרים, קשיים לא צפויים בפיתוח או התנהגות מפתיעה או מאכזבת של המשתמשים – קשה מאוד להתחיל להפעיל את השריר הרפוי הזה. וכך יוצא שלעתים נצבר מטען אסטרטגי רב בקרב הגורמים השונים בהנהלה, אבל הוא לא מחולץ ומתורגם למסקנות אסטרטגיות שמכווינות את הפעילות. המטען מכביד מאוד, לאורך זמן, על קבלת ההחלטות בחברה ופוגע במיקוד וביעילות.
מנהלים שונים ניחנים באיכויות שונות. אבל גם אלו שהתברכו ביכולת לחשוב אסטרטגית ובהבנה של הערך של חשיבה כזו לא תמיד יודעים כיצד לקדם תהליכים אסטרטגיים עם ההנהלה. הם מתקשים כי הם חסרים את הכלים והמתודולוגיה לעשות זאת (לא לומדים את זה ב-MBA). הליווי החיצוני לא מחליף את התפקידים האסטרטגיים של בעלי התפקיד שתיארנו, הוא עוזר להם לפרוק את משא התובנות שהם אוספים בדרך, להפוך אותו מסמוי לגלוי, ולתרגם אותו יחד למסקנות. הוא עוזר ל-BizDev לפרוק את ההתנסויות עם הלקוחות, ל-CTO לחלוק את הקשיים ופריצות הדרך הטכנולוגיות, לפרודקט לחלץ תובנות על המוצר והמשתמשים. ביחד, יחד עם המובילים של החברה, לרוב המנכ"ל, ניתן להפוך את כל ההבנות החלקיות האלו לתכנית פעולה קוהרנטית.
כדי לעשות את זה צריך גם תשתית מתודולוגית (מתודולוגיה של חשיבה אסטרטגית ומערכתית) אבל גם ביטחון, שמבוסס על ניסיון בתהליכים מסוג זה, שעצם הכניסה לחדר והשקעת הזמן בבירור אי-הוודאות תאפשר לקסם להתהוות ולפעול. כשזה קורה, השמיים מתבהרים, וברור לכולם לאן ממשיכים מכאן.
אודות המחבר
