ובכן לא. עוד מודל לא יציל אותנו.
אז למה בכל זאת השקענו מאמצים בליצור את ה-Sense Matrix?
עולם החשיבה האסטרטגית הוא שדה קרב בין גישות. מינצברג תיאר 10 גישות מובילות ביחס לשאלה מהי אסטרטגיה עסקית, ומחקרים אחרים זיהו לפחות 91 הגדרות שונות לשאלה מהי בכלל אסטרטגיה. מי שלמד מנהל עסקים שמע בוודאי את השם מייקל פורטר אי שם כאשר הזכירו את המילה אסטרטגיה. מי שלמד באמת לנהל עסקים יודע שזה לא בהכרח כך. מן העבר האחד ניצבים אלו הטוענים כי כל מהלך שאינו מבוסס על אנליזה ביקורתית של הנתונים על תנאי השוק לא יכול להיחשב לאסטרטגיה. מן העבר השני אלו הטוענים כי אסטרטגיה היא האופן בו ארגונים לומדים ומשתנים בהתאם למציאות אותה הם חווים יום יום, ובאופן שלא פעם סותר את התוכניות שבגללן בכלל יצאנו לדרך. ובכן – מי צודק יותר?
המציאות של ריבוי הספרים, המאמרים, המושגים, הגישות, והבולשיט הטהור בנושא גורמת לנו לדבוק בהגדרות ובגישות ש״עשו לנו שכל״ ברגע מסויים (וזה כמובן בסדר גמור). אבל האם זה מה שהארגון שלנו צריך כרגע? אין לדעת…
פגשנו את הבעיה הזו אינספור פעמים בשנים האחרונות. פגשנו ארגונים שלא יכולים להתקדם שום צעד ללא תשתית מחקרית מבוקרת, כי זה לא רציני. גם כאשר לכולם ברור מה צריך לעשות יעברו עוד חודשים (במקרה הטוב) וסכומים יפים שיעברו ליועצים ואנליסטים כדי שהארגון באמת ישתכנע. פגשנו ארגונים שלא מוכנים אף פעם לחשוב (מגישת ה״יאללה, תכל׳ס״, ומגישת ה״סקראם/אג׳ייל/Lean startup). פגשנו גם ארגונים שמתכננים את עצמם לדעת, וארגונים שעסוקים בחשיבה עד כלות. במקרים רבים היתה לארגון סיבה טובה לאופן שבו הוא בוחר לייצר לעצמו משמעות. לרוב הסיבה הזו כבר לא היתה רלוונטית כאשר אנחנו נכנסנו לתמונה.
ה-Sense matrix נוצר כדי להעיר אותנו. כדי להזכיר שיש כמה דרכים מאוד שונות לייצר היגיון במציאות של אי וודאות. הוא נועד לעזור לנו לבחור כיצד אנחנו רוצים לצאת ולהבין את העולם. הוא עוזר לנו להבין איפה אנחנו חזקים יותר, בתהליכי הלמידה שלנו, ואיפה פחות, וגם להשקיע שם אם צריך.
אוקי, אז על מה מדובר?
האמת שזה די פשוט אבל אפשר לקחת את זה הרבה הלאה. המטריצה משרטטת שני צירים: חשיבה-עשיה ו-עמום-קונקרטי. בחיתוך הצירים אנחנו מבינים שיש לנו 4 מרחבים: עיצוב (חשיבה אסטרטגית הנוטה להיות מופשטת), תכנון (תהליך חשיבה החותר לקונקרטיזציה), בקרה (בחינה של הנתונים לטובת שיפור והתכווננות) והתנסות (לצאת ולגלות משהו שם בחוץ).
ומה הארגון הזה נותן לנו? לא ידענו כבר קודם שארבעת המרחבים האלו קיימים? הארגון הזה מאפשר לנו להבין מה אנחנו צריכים כרגע וכיצד נשקיע את המשאבים שלנו כדי להיחלץ ממצבים של אי וודאות. הוא עוזר לנוע מדיבור על אסטרטגיה כאידאולוגיה, לדיבור על אסטרטגיה בהקשר לטובת התמודדות עם האתגרים שעל הפרק.
תנו לי דוגמא?
קל. משרד החינוך ניצב מול שנת הקורונה כאשר הכלים המרכזיים שלו הם תכנון ובקרה. אבל בשעה של משבר הוא צריך לאפשר התנסות ועיצוב. הוא צריך שמורים ומנהלים ינסו מה שהם מבינים, ושיספרו למטה ולחברים שלהם מה עבד להם. הוא צריך להשקיע את המאמץ ולגבש אסטרטגיה שתתמודד עם בעיות היסוד שהמציאות החדשה מייצרת עבורו. ההתעסקות שלו בתכנון מפורט לא תקדם אותו כרגע. היכולת לשחרר חלק ממרכיבי התכנון והבקרה שהם הלחם והחמאה שלו בשגרה, יכול להתאפשר מתוך הבנה של החלקים החסרים במסגרת.
מנגד, סטרטאפ שעסוק בתהליכי גידול מוצר, שנמצאים בין ההתנסות והבקרה, לעתים מגיע למבוי סתום (החיווי יהיה שהמוצר מפסיק לצמוח, או שהמחיר ללקוח משלם גבוה מדי). היכולת לעצור את המעגל המהיר הזה כדי להכנס לסשן עיצובי משמעותי, יכול להתרחש טוב יותר כאשר יודעים לנוע בין האיזורים.
אז איפה כאן ה-Sense?
המודל שואל איך ארגונים מייצרים לעצמם היגיון. איך הם חשים ומבינים. מתוך כך הוא גם מתאר לנו נקודות עיוורון שלא פעם נוצרות בגלל התרכזות במרחב אחד. החיבור הזה גם יכול לסייע לנו לבנות את צוות ההובלה בארגון באופן מאוזן יותר, ומבלי להפוך את הפוזיציות השונות (כספים – בקרה; יועץ / אסטרטגיה – עיצוב; תפעול – התנסות; ניהול פרוייקטים – תכנון) לאידאולוגיה קשיחה. היכולת של ארגונים לפעול עם כל האונות שלהם במקביל היא הדרך שלהם להיגיון ולרלוונטיות במציאות המטורפת שאנחנו חווים יום יום.
אודות המחבר
