4 שנים ברחבת הריקודים: לא תשתנה; השתנה, תשתנה

ב-31 במרץ 2014 עזבתי את העבודה הקודמת שלי במכון ראות. יובל עזב כבר בסוף 2013. ב-1 באפריל 2014 יצאנו באופן פורמלי למסע שהכיוון הכללי שלו נראה מאוד בהיר אך התגלה כהרבה יותר מורכב. בארבע השנים שאנחנו מלווים מיזמים מסוגים שונים שונים, גילינו שכמעט אף מיזם מוצלח לא מתפתח באופן שבו חשבו עליו בתחילת הדרך. עיינתי לעומק במדגם לא מייצג של תכניות עסקיות, אבל מאלו שראיתי אף אחת לא התממשה באופן בו היתה אמורה להתממש. בעיקר המוצלחות שמתוכן.

בכל התהליכים המוצלחים כמעט תמיד מתקיים טוויסט, או אוסף של טוויסטים שמאפשר לרעיון ולמסע המקורי לקבל משמעות ולהצליח. לרוב ההבנות הבסיסיות משתנות מיסודן. לא פעם אנחנו ממש לא מודעים לטוויסט הזה, כי ההצלחה מוחקת את הרעיונות הראשונים. אף על פי כן, ראוי להבין כיצד הגענו למקום הנוכחי, גם כדי שנוכל לצאת ממנו לדרכים חדשות. בפוסט הזה אבקש להציג את עיקרי התהליכים שעברו על דואלוג בארבע השנים, ומספר מסקנות אישיות על ניהול מיזמים מן הסוג הזה.

מה חשבנו לעצמנו?

הרעיון המקורי ביציאה לדרך היה מבוסס על כמה הבנות והצלחות מן השנים שעבדנו בראות. הנחה אחת היתה שמנהלי ביניים בשירות הציבורי עומדים מול אתגרים מורכבים מאוד (או "סבוכים" כפי שהעדפנו לכנות אותם), אך הכלים שעומדים בידיהם נוגעים בעיקר לניהול של בעיות פשוטות. ההבנה שלנו היתה שהמנהלים הללו לא צריכים שיפתרו עבורם את הבעיות (כפי שמתיימרות חברות יעוץ לעשות) אלא זקוקים למגוון כלים שהם יפעילו בעצמם ורלוונטיים לסוג האתגרים האלו. הבנה זו התחדדה אצלנו בתהליך שניהלנו בחורף 2013 עם מנהלי ביניים מתחום הנוער בסיכון. כלומר – רעיון ההכשרות היה בליבת הרעיון העסקי שלנו.

פרט להכשרות, הבנו שאנו חייבים ללוות ארגונים, בתהליכי פיתוח ידע שונים. הכותרת הראשונית שלנו היתה "ייעוץ ארגוני בקוד פתוח". ידענו באותה שעה מעט מאוד על ייעוץ ארגוני (למרות שליובל היתה תעודה מהתחום), וגם מעט מאוד על קוד פתוח (אבל הרוח החופשית של תרבות הקוד הפתוח נראתה לנו כבשורה משמעותית בתחום הסגור הזה). בוודאי ידענו על הקוד הפתוח הרבה פחות ממה שאנחנו יודעים היום. די בהתחלה מכרה אמרה לנו – מה שאתם רוצים לעשות הוא ממש לא ייעוץ ארגוני, תלכו יותר למקום של ייעוץ אסטרטגי. ייעוץ אסטרטגי, כך גילינו ברבות הימים, הוא שם כולל לאנשים שאינם רוצים להיות מזוהים כיועצים ארגוניים.

הרעיונות המרכזיים שהיו כלי העבודה שלנו באותו זמן היו קשורים גם בכור מחצבתנו התיאורטי בראות. זו היתה תערובת של מספר יסודות שונים: מתודולוגיות ותפיסות של חשיבה מערכתית כפי שלמדנו אותן מצבי לניר, הבנות על השפעה, מנהיגות ושינוי כפי שלמדנו מגישת המנהיגות ההסתגלותית של חפץ, תשתית רעיונית-קוגניטיבית מהעולם של הפילוסופיה של המדע (בעיקר תומאס קון). הנושא של אסטרטגיה היה שולי למדי במכלול הנושאים.

כדי להגיע לצד השני צריך קודם לטבוע

2014 היתה שנה קשה מאוד מבחינתה כלכלית. אמנם, כמעט לא היו לעסק הוצאות, אבל ההכנסות היו קטנות גם כן. כמה פרויקטים שנראו מובטחים התבטלו, תהליכים לא התקדמו, שיחות מכירה רבות שלאחריהם לא היה פולואפ משמעותי. ולא היה ברור כמה חודשים אפשר להמשיך כך. אחת העצות הטובות שקיבלנו באותה שנה, מפיו של ד"ר פיני יחזקאלי, היתה "אתם צעירים, אל תתעסקו בשטויות של ערך ייחודי, ייתרון תחרותי וכל הזבל הזה. תירו לכל הכיוונים ותראו מה פוגע". זו כמובן עצה הפוכה לחלוטין לכל מה שנלמד בבתי ספר למנהל עסקים ובכל תכניות היזמות, אבל באותו רגע היא אפשרה לנו להמשיך להתקדם וגם להגיע למרחבי ההצלחה.

די מהר הבנו שהתחום של הכשרות מנהלים הוא מרחב מאוד בעייתי עבורנו. הוא מחייב השקעה בלתי פוסקת בשיווק ובמכירות, שזה ממש לא הצד החזק שלנו (וזה אנדרסטייטמנט). בנוסף, זה עיסוק שמייצר מתח מתמיד ביחס לשאלה עד כמה ההכשרה רלוונטית למוכשרים (כי תמיד אתה פוגש לראשונה את אוכלוסיית היעד בשלב שיכולת הניווט מחדש מוגבלת למדי). בנוסף הבנו שהתכלית שאנחנו מבקשים להשיג בהכשרה (משהו באזור של קפיצה תפיסתית) לעומת מה שמנסה להשיג מי שהכניס אותנו לארגון (לרוב ה-HR, משהו באזור של שביעות רצון כללית של המנהלים) לא נמצאים תמיד באותו תדר.

בהיעדר פרויקטים משמעותיים, היה לנו הרבה זמן לכתוב מה אנחנו חושבים. ב-2014 כתבנו 31 פוסטים בבלוג, וכ-130 ערכים בויקי, שנכתבו בכ-5873 עריכות שונות (לשם ההשוואה, בשלוש השנים שעברו מאז הוספנו רק 26 פוסטים ו-3000 עריכות נוספות בויקי). התחלנו מלכתוב את מה שחשבונו שאנחנו יודעים, אחר כך את מה שלמדנו במעלה הדרך, אבל כשכותבים צריך גם ללמוד והכתיבה של הויקי סייעה לנו להמשיך ולהעמיק את ההבנות בתחום.

כשטובעים מספיק מגלים שיש צד שני

אבל בסוף יש צד שני. היום אני יודע להגיד שתהליכים משמעותיים לוקחים לא פעם חודשים להבשיל. לפעמים הם מתעוררים באיחור של שנה ויותר. בין אם מדובר במסה קריטית, בהבשלה טבעית, או בנס, ב-2015 העסק התחיל להיות רווחי והמגמה נמשכה ביתר שאת בשנים שלאחר מכן. זכינו להוביל פרויקטים משמעותיים בכמה מגזרים שונים, ומול אתגרים מאוד מגוונים. כמעט ברגע אחד הבעיה השתנתה מנסיון להביא פרוייקטים חדשים, לצורך לברור פרוייקטים נכנסים, ולנהל במקביל כמה תהליכים אינטנסיביים.

(אנחת) הרווחה, והחיכוך המוצלח בפרוייקטים השונים, אפשר לנו לנסח הרבה יותר טוב מה אנחנו עושים, לא כהצהרת כוונות, אלא כתהליך של התנסות וטעיה, של גישוש וניסוח. אנסה להציע כאן כמה מן ההבנות שלנו. ההבנות האלו באו לידי ביטוי במצגת שיצרנו לקהילה שלנו בתחילת 2016 ומייצגת את ההבנות הראשוניות החדשות שלנו באותו זמן:

השינוי העקרוני – מייעוץ לליווי, מחשיבה לאסטרטגיה

אם נתמצת בקצרה את מהות השינוי שעבר על דואלוג, הוא מתבטא במעבר מהכשרות וייעוץ לעולם שהמשגנו כ"ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים". הכותרת האחרונה, מגלמת חלק מההבנות של תחילת הדרך (כמו האמירה שמנהלים לא צריכים שיחשבו עבורם) אבל מקבלת ביטוי שונה לגמרי בעולם, בעיקר בנדבכים הבאים:

1. עבודה בעיקר עם הנהלות בכירות – הרעיון של עבודה עם מנהלים מדרג הביניים היה התמרה של הבנות מהעיסוק בעולם הצבאי שבו דרג הביניים מקבל חשיבות מכרעת בחיבור המערכתי בין האסטרטגיה והטקטיקה. ברוב העולמות האזרחיים האתגרים פשוטים יותר, והחיבור של האסטרטגיה והטקטיקה לא בא לידי ביטוי בדרג אמצעי אלא נשאר בדרג הבכיר. אסטרטגיה מחייבת חופש פעולה ומחשבה, אולם רבים מקרב מנהלי הביניים מצויים בפוזיציה שהיא בראש ובראשונה תפעולית, לא עיצובית (כמו ששמעתי השבוע משמו של מנהל בכיר מאוד "מה יש לדבר אסטרטגיה עם ההנהלה? אלו אנשים שצריכים שיתנו להם משימות, לא שיבקשו מהם לחשוב"). מאחר וכל הכלים שלנו הם עיצוביים, היה לנו מעט מאוד מה לעשות במרחב הביניים. מנגד, גילינו שהכלים שלנו מאוד רלוונטיים לעולם ההנהלות הבכירות, תחום שדי היססנו להיכנס אליו בתחילת הדרך.
2. פחות דגש על פיתוח ידע ויותר דגש על אסטרטגיה (הכל נכנס בתוכה) – העולמות שגדלנו בהם, גם במכון ראות וגם בחיל המודיעין, הפרידו את תהליכי פיתוח הידע מעיצוב האסטרטגיה. כמובן שידענו להסביר כמה המבנה הזה בעייתי, אבל בכל זאת עדיין רוב הכלים שלנו נבעו מתוך הפרדיגמה הזו. ככל שהתעסקנו יותר בשאלות של ההנהלה הבכירה, וככל שהרחבנו את ארגז הכלים הכלים התיאורטי בתחום, כך גם התבהר העיסוק בנושא של אסטרטגיה כמרחב שמכיל את רוב השאלות הרלוונטיות, גם אלו שאין להן באמת פתרון רציני.
3. פחות דגש על מתודולוגיה ויותר על התכווננות והתערבות נכונה – ההבחנה הבעייתית בין תהליכי קבלת החלטות ותהליכי פיתוח ידע, מובילה גם להשקעת זמן משמעותית במתודולוגיה, בין השאר ככלי פוליטי להצדקת הבנות מסוימות. לתחושתי, ככל שנמצאים יותר בזירה של עיצוב המדיניות, המתודולוגיה הופכת יותר ויותר כלי שרת, ארגז כלים, שאפשר לשחק איתו אבל לא להיות כבולים אליו.
4. מפיתוח ידע לארכיטקטורת ידע – תחום שלם שלגמרי לא היה בתכנון אבל הפך משמעותי מאוד בשנתיים האחרונות הוא עולם מערכות הידע. מדובר בתחום שהתעסקנו איתו בעבר, לרוב כמשתמשים מממורמרים, אבל הפך לתחום שהפך למיזם בפני עצמו (OpenFox), עם מגוון פרוייקטים שונים. הכניסה לעולם מערכות הידע ראוי לפוסט בפני עצמו, אבל הוא שוב ביטוי לחוסר היכולת לתכנן מראש את אפיקי הפעולה. בדיעבד, מתוך הנסיון להבין מה עושים עם הבן החורג שגדל והפך לקוקיה שמנה בפני עצמה, ניסחנו לעצמנו את ההבנה החשובה שאי אפשר להגיד היום שום דבר אינטליגנטי על ארגונים, על ניהול ועל אסטרטגי, בלי לגעת באופן כזה או אחר בקרביה של המכונה.

שינוי באנשים – מזוג, לקהילה, לעסק

התחלנו את הדרך שניים בשותפות שהיתה קריטית ליציאה לדרך. במעלה הגבעה הדרכים התפצלו. יובל נכנס לעומק העשייה החינוכית, וכך נותרתי די לבד. אני מאמין שאי אפשר באמת לעבוד לבד, לאורך זמן. לדואלוג היו המון שותפים שהם האבות האמיתיים של ההצלחה היחסית. לא אמנה אותם בשמם, כי בוודאי לא אצליח, אבל כן אמנה ארגונים שסייעו מאוד בשותפויות שונות: המל"ן, מרכז דדו, צוות שיתופים, מכון ראות, נציבות שירות המדינה והמדרשה הלאומית, חברת ליימן שליסל, הקרן לחברה האזרחית, אגף אסטרטגיה במשרד החינוך, שותפי דרך משמעותיים מהצבא (בעבר ובהווה), Mekomee, ועוד שותפים משמעותיים אחרים.

קהילת השותפים של דואלוג מחברת קהילה של אנשים עצמאיים העוסקים יחד ולבד בפיתוח ידע בנושאי חשיבה אסטרטגית, מערכות מורכבות וחשיבה מערכתית. היו לנו במעלה השנים כמה ניסיונות למסד את הקהילה שלא הצליחו לצערנו, אבל כן היו המון שיתופי פעולה שהפכו את דואלוג למשהו שממש לא מוגדר באנשים שעובדים בהווה בעסק. למרות כל האמור, בשנה האחרונה אנחנו 3 שמחזיקים את המיזם במשרה מלאה, ולא מזמן נפרדנו לצערנו מעובד יקר ומוכשר שקידם את מערכות הידע שאנו מחזיקים.

השתנה, אל תשתנה – מה למדתי בארבע שנות המסע הזה?

באחד המפגשים הפרונטליים הראשונים שהיו לי עם צבי לניר, הוא טען שמאפיין בסיסי של מערכות סבוכות מתגלה בתופעת הניגודיות המשלימה – בניגוד למערכת פשוטה שניתן לחלק לחלקים, הניגודיות המשלימה נמצאת אפילו ביחידות הבסיס של המערכת הסבוכה. הבנת הניגודיות המשלימה נמצאת בכל אחת מהעצות שאני יכול להעיד שעבדו עבורנו:

1. תעשה הכל לבד, אבל אין תחליף למיקור חוץ – כשהתחלנו לעבוד באמת לא היה כסף לשלם לאף אחד ולכן עשינו הכל בידיים – הקמת אתר, לוגו, ניהול חשבוניות. חבר שראה אותי התפלא למה אני לא לוקח איש מקצוע לעניין. אבל רוב הדברים נלמדים רק על ידי זה שעושים אותם בידיים, ואם רוצים לייצר קומפוטנטיות בנושא מסוים אין תחליף לעשייה. אחר כך אפשר וראוי להעביר אותם לאנשי מקצוע שיעשו את זה יותר טוב (הזמן שלנו יקר מדי ואנחנו לא באמת טובים בזה).
2. לעולם אל תשכור עובדים. העסק שלך יקפוץ מדרגה רק כשיהיו בו עובדים מעורבים – קשה מאוד להכניס עובדים לתוך עסק ייעוצי שבו הניסיון והתפיסה של המייסדים הם ליבת היתרון התחרותי. לא מדובר במתודולוגיה שאפשר ללמוד אלא בהתנסות ייחודית שאי אפשר לעשות לה סימולציה או התמחות פשוטה. בשל העובדה הזו, פירמות ייעוץ נראות לרוב כסוג של הונאת פירמידה שמתגלחת על העובדים השחורים שבתחתית המערכת. יתרה מכך, העול הכלכלי של משכורת שכיר קבועה הוא כל כך דרמטי, בעסק שבמהותו הוא דינאמי מאוד ועם מעט מאוד הכנסות קבועות, שעדיף לשקול לעשות הכל במיקור חוץ. עם זאת, הערך של העסקת עובדים בעסק, בתחומי הליבה, ובתחומים משלימים, הוא משמעותי מאוד בצמיחה כך שאין לכך תחליף. כך או כך, לפעמים קורים גם נסים, כמו שקרה לנו עם מתן רוטמן (OpenFox) ויואל יפה (דואלוג).
3. אף פעם אל תגיד לא לפרוייקט או כיוון אפשרי. לא! אל תעשה את זה! כל פרויקט מקדם אותנו, גם אם לא לכיוון שחשבנו. לכן אף פעם לא כדאי להגיד לא, למרות שאם זה לא נמצא בתחום שבו אנחנו רוצים להתפתח כדאי לשקול את ה-כן הזה כמה פעמים…
4. אתה יכול ללמוד הכל. לא כל דבר תוכל ללמוד – לא שיערתי לפני 4 שנים שאדע כל כך הרבה על קמעונאות בישראל ובעולם, על ארכיטקטורת שרתים בענן, על תהליכי ידע בארגונים, על מערכות קוד פתוח, על המגזר הממשלתי (ועל מכרזים!), על תשתיות מידע (העולם מדבר Json, ידעתם?), על ניהול תהליכי פיתוח ועל כל כך הרבה נושאים שונים ומשונים. למעשה יועצים מוכרים את יכולת הלמידה שלהם לפי שעה (חכו עם זה). ובכל פרוייקט פיק הברכיים ש"אני לא מבין בזה כלום", ואחרי כמה שבועות או חודשים (ולפעמים שעות) לגלות שאני מבין מספיק כדי לעזור לחברה לקבל החלטות בנושאים הכי רגישים שעל הפרק. ועכשיו לחזור שוב להבנה שבאמת אנחנו מבינים מעט מאוד, ללכת תמיד ללמוד מאנשים שיודעים משהו, ולדעת שגם הם יודעים מעט מאוד…
5. אין דבר כזה עלות שעה. אל תתמחרו את עצמכם בחסר. יועצים חושבים שהם עורכי דין ומייצרים עלות קבועה לשעה שלהם. אלא שייעוץ הוא מסע הפוך מעריכת דין מאחר והמטרה כלל אינה ידועה. היא לא ידוע לנועץ, אבל גם לא ליועץ. גילינו במעלה הדרך שיש לנו תמחור שונה ליוזמות חברתיות, לגופים ממשלתיים, לחברות במשבר ולחברות שאינן במשבר, לתאגידים בינלאומיים ולארגונים שותפים. התמחור הוא חלק מהותי מהמיצוב והמיתוג שלנו (לרע ולרע), צריך לערוך אותו בתבונה.
6. תעבדו פרו-בונו, הזמן שלכם שווה כסף! כמעט כל פרוייקט שעשינו פרו-בונו הוביל לפרוייקט משמעותי בשכר. צריך לזכור שאף אחד לא שוכר יועץ כי הוא מצא אתר יפה שלו באינטרנט*, אנשים שוכרים אנשים שהם רוצים לעבוד איתם, כלומר אנשים שהם לרוב מכירים.
   * בעצם גם זה קרה לנו כבר.
7. אף פעם אל תחכה להזמנת עבודה, אבל אל תתחיל לעבוד בלעדיה. אם רוצים להתחיל תהליך אסטרטגי, המשמעותי היא שאין זמן לחכות. המשמעות השניה היא שהכל תלוי בחוט השערה ויכול להיות שתגלה שהפרוייקט התנדף, יחד עם הארגון שעבדת איתו. בשנה האחרונה הפסדנו בערך 25% מהמחזור כך. אני לא מצטער על זה, אבל חבל על עוגמת הנפש.
8. שקר לכולם. היה כנה – בשלב מסויים לדואלוג היתה נוכחות ברשת שהיא פי כמה וכמה מהנוכחות הממשית בעולם. היכולת להצליח קשורה באופן ישיר ביכולת להגיד שזה מצליח, גם כשזה לא נכון במאה אחוז. אבל בסוף היכולת לנהל דיאלוג אמיתי קשורה בכנות. אם אין כנות ביחס לסוגיות יסוד, אין לנו מה לעשות יחד בחדר.
9. אפשר לקדם רק אתגר הסתגלותי אחד בכל רגע. עכשיו תתחילו לעשות כמה במקביל כי לכן קראו לכם לחדר. בניסוח אחר – כל פרויקט הוא פתח לפרויקט הבא, אבל הוא גם עולם ומלואו וההצלחה בפרויקט תתממש רק כשנטבע בו כמו שטבענו בים סוף שלנו.
10. המתודולוגיה לא תציל אותנו. בואו נלמד אותה כמו שצריך. מתודולוגיות, גישות ומודלים לא יצילו אותנו מהשרירותיות האלימה של התהוות הכישלון וההצלחה. מצד שני, היכולת לשחק עם מגוון כלים בכיס מתגלה פעם אחר פעם ככלי די משמעותי של הלהטוטן האסטרטגי. כן, לא תאמינו, אבל יצא לי אפילו פעם להציע ללקוח לעשות SWOT (המצב היה ממש קשה, יש לציין).
11. לא לקחת קרדיט על כלום גם אם בלעדינו זה לא היה קורה. לא צריך להסביר את זה, שום דבר גם ככה לא שלנו כאן.
12. אף פעם אל תעשה עסקים עם חברים; בלי לעבוד עם שותפים וחברים טובים אין סיכוי להצליח בתחום. תהליכי חשיבה זה עניין שעושים עם אנשים שאפשר לבטוח בהם לגמרי, שאפשר לחלוק איתם את המחשבות הכי מוזרות ומפחידות. כל הפרויקטים המשמעותיים שלנו בעולם הייעוץ התחברו בעזרת איזשהו חבר. מצד שני, לא תמיד מצליחים בעסקים ולשים חברות על הכף זה מסוכן ולא תמיד מומלץ.

כל ההבנות המתוארות הן שיקוף של אותה הבנה פשוטה – לא תשתנה; השתנה, תשתנה. לא תשתנה – משהו עמוק במאוויים שהובילו אותך לצאת לדרך היה נכון. אבל זו תנועת נפש מאוד מופשטת ועדינה. התנועה הזו היא המנוע הגדול לדיבר השנים-עשר: השתנה, תשתנה. כל מפגש נוסף עם העולם משנה אותנו, מלמד אותנו, מכוון אותנו. האם לכך התכוונו בתחילת הדרך? בוודאי שלא, אבל טוב שכך קרה.

תגובה אחת

1. 
   יעל צורי

   הגב

   27 בפברואר 2022 בשעה 1:42

   פשוט פוסט מעולה! תימלתת אותי ונראה לי שאנחנו צריכים להיפגש…

השארת תגובה

Δ