הקשר העתיק בין אסטרטגיה וסיכון
חברות הייטק ובפרט אלו שנמצאות בשלבים המוקדמים, חוות רמות קיצוניות של אי-ודאות. מרחב האפשרויות עצום, המיקוד של המוצר עוד לא מובן, הלקוחות והמשתמשים הולכים ומתגלים תוך כדי תנועה וגם השוק תנודתי. הכסף הגדול המעורב בשדה הופכים את האתגר והתחרות לקשים ואכזריים לעתים. ראשוניות בשוק או מוצר טוב לא מבטיחים הישרדות לאורך זמן.
כדי לשרוד ולצמוח חברות חייבות לבצע למידה מתמדת ולהשתפר. הן עושות את זה בשגרה במגוון אמצעים שמופעלים כחלק ממה שמכונה מעגל הפיתוח האג'ילי או באופן יזום באמצעות תהליכים ארגוניים ומתודולוגיים: דיונים עיתיים, אירועי off-site וכדומה.
כל האמצעים הללו עוזרים לנו לבצע חשיבה מחדש על הפעולות שלנו, ולגבש מחדש את המסגרת שנותנת לנו הקשר לכל הפעולות שלנו. או במילים אחרות: לגבש אסטרטגיה.
אלא שעולם ההיי-טק מנהל מערכת יחסי אהבה-שנאה מורכבת עם המושג ״אסטרטגיה״.
מצד אחד, כפי שנוסדה והוגדרה במקורה הצבאי, האסטרטגיה היא צורת חשיבה ופעולה שנועדה לספק מענה בדיוק לשאלות ולאתגרים של אי הודאות. יזמים שנדרשים לשרטט עתיד רחוק – של רובוטיקה, מכוניות אוטונומיות או שיבוש משמעותי בשוק מסורתי – וכן לתכנן מהלכים תחרותיים בטווח הקרוב, יכולים למצוא בה גישה בסיסית ושורה של כלים ומתודולוגיות שיסייעו להם.
אולם מן הצד השני – יכולת השינוי הבלתי מוגבלת, הפשטות היחסית של פיתוח תוכנה והכישורים ההנדסיים המפותחים שבאים לעיתים על חשבון חשיבה מופשטת – הופכים פעמים רבות שיח תכנוני או אסטרטגי לסוג של מעמסה מיותרת. משהו שה-Board דורש אבל לא מסייע לחברה עצמה. הגישה הישירה גורמת לעובדים ולמנהלים להעדיף להמשיך לעבוד ו'לפתור את הדברים' בתחושתם, במקום לעצור ולחשוב רגע. "Weeks of coding can save hours of planning" הפכה לסיסמה שגורה בתעשיה. הביטוי אסטרטגיה הפך למזוהה מדי עם תאגידים גדולים ולא עם זריזות ופעולה מהירה, באופן שפוגע ביכולת של חברות הסטראטפ לרתום את החשיבה האסטרטגית לקידום ההצלחה שלהם.
הניסיון שלנו בעבודה בשדה גרם לנו להבין שהכלים האסטרטגיים יכולים לספק ערך רב להנהלות של חברות הייטק בהתמודדות עם האתגר העצום שעומד מולן. אלא שכדי לעשות את זה, צריך גם להבין מהם הכלים הרלוונטיים, ומה הסכנות והאתגרים העומדים בפני הטמעה של כלים אלו בתעשיה.
קל מאוד לנפנף באמירות של: "אנחנו משקיעים הרבה מאמצים בשלבי ה-"Measure, Learn", "אנחנו אג'יליים" או "עשינו off-site ממש מושקע". הרבה יותר קשה לבצע אותם לא רק כטקסים ארגוניים שכתובים במדריך של המתודולוגיה/חברה, אלא כאירועים שמייצרים למידה משמעותית וחדשנות.
3 אתגרים אסטרטגיים של התעשיה
בסדרת הפוסטים הקרובה ״Hacking Strategy״ נתאר 3 אתגרים ייחודיים של תעשיית ההייטק המקשים עליה לגבש ולממש אסטרטגיה קוהרנטית. האתגרים האלו נטועים דווקא בתוך המגנונים שמסייעים לתעשייה הזו להיות חדשנית:
#כשההון הופך לסיכון – כיצד המודל המימוני של הון הסיכון עלול להתגלות כמנגנון שפוגע בחדשנות ובאסטרטגיה של החברה.
#לחשוב בקטן – כיצד תפיסת ה-MVP והפיתוח האג'ילי מאיצה את מהירות ואפקטיביות הפיתוח אבל לא תמיד בכיוון הנכון.
Beyond Product/Market Fit# – על מגבלות השפה האסטרטגית של הסטרטאפים.
Back to strategy# – בפוסט מסכם לסדרה נתאר מספר כלים שמנסיוננו מסייעים ליזמים לצלוח את האתגרים האסטרטגיים המתוארים ולרקום לאורך זמן אסטרטגיה שמייצרת בהירות וערך לחברה.
לקראת עשייה אסטרטגית
עולם הסטארטאפים משמש כיום כמעבדה, חממה ומאיץ לפיתוח גישות וכלים למול הסוגיות הניהוליות המעניינות ביותר. הפיתוחים שנוצרים הם ברובם בעלי ערך גם עבור עסקים מסורתיים ואפילו בשאלות המעסיקות את המגזר הציבורי. אי הוודאות, המהירות והמשאבים הרבים בשדה מייצרים במקרה זה מעגל משוב מהיר במיוחד לתקפותה של אסטרטגיה, ולצורך להשתמש בכלים עדכניים ורלוונטיים לסוגיה.
בהכללה, הדגש המרכזי עוסק במעבר מעיסוק בגיבוש אסטרטגיה (strategy formation), לעבר מיקוד בעשיה אסטרטגית (strategy making), כמושג המחבר בין למידה מתמשכת וחשיבה ממוקדת. בסדרה ננסה לתת משמעות וביטויים קונקרטיים לאופן שבו אסטרטגיה היא לא רק בגדר תפיסה או תכנית, אלא כלי מעשי לקידום הצלחה טכנולוגית באיזורי הסיכון ואי-הוודאות.
הישארו עמנו!
אודות המחבר
