בשלושת הפוסטים הקרובים נעסוק בספר של רוג׳ר מרטין "Playing to Win". הסדרה תעסוק במבטים מכיוונים שונים, לכן בחרנו לתאר כאן בקצרה במה עוסקת כל רשומה כך שכל אחד ימצא את מה שמעניין אותו.
- הרשומה הראשונה מתארת את האכזבה מהספר הפופולארי ואת הניסיון להבין האם מרטין בכלל כתב את הספר הזה.
- הרשומה השניה תתאר מה בכל זאת מעניין בספר. נעסוק בה בתפקיד של היועץ כמו שמרטין מבין אותו (קצת מאוחר מדי) ולמה התהליך האסטרטגי בנוי הפוך, אבל לגמרי.
- ברשומה השלישית נחזור לשאלה מי בעצם כתב את הספר וכיצד ספרי ניהול פופולריים פוגעים כל כך בתרבות האסטרטגית שלנו.
השבוע יחול יום השנה ה-15 לפרוץ מלחמת לבנון השניה. השנים שעברו מאז הפכו את האירוע ההוא לקמט נוסף מיני רבים בהיסטוריה המשותפת שלנו, אבל עבורי ועבור רבים שעברו בשדות המלחמה ובמפקדותיה עדיין מדובר באירוע משנה חיים. נכון – לא חזרתי בתשובה בעקבות המלחמה וגם לא התפקרתי. אפילו לא ברחתי לטיול עם כרטיס לכיוון אחד בעבר השני של העולם כדי לנסות לשכוח. אבל המלחמה היתה עבורי רגע של מפנה, כזה שעשוי להראות עדין מאוד. בפועל הוא שינה את כל מסלול חיי עד כה, לבטח בשדות המקצועיים.
הייתי אחד מאלפי חיילים וקצינים שהניעו את מהמנגנונים שצה״ל ייעד כדי להכין את עצמו טוב יותר להתפתחויות אפשריות בצפון. בשלוש וחצי השנים הדרמטיות שלפני קיץ 2006 ועד לפרוץ המלחמה אני ועוד אלפי חיילים וקצינים כמותי קראנו מיליוני ידיעות מודיעיניות, כתבנו סקירות אין קץ ולהגנו הרבה. אבל בפרוץ המלחמה, ובשבועות לאחר פריצתה, מדינת ישראל פעלה הפוך כמעט מכל מה שידענו. יותר משחזבאללה הפתיע אותנו, הפתענו אנחנו את עצמנו. בתחילה עוד סברתי שהמערכת שלנו תתעורר ברגע מסויים, אבל בשלב מסויים נוכחתי לדעתי שאין לי ולחברי וגם לא למפקדים שלי את הכלים הנדרשים כדי להעיר אותה. התוצר המרכזי שידענו להוציא תחת ידנו – המסמך המודיעיני – היה חסר ערך בהשפעה על תפיסות עולם אסטרטגיות ובוודאי שלא הצליח לעשות את זה בשעת חירום. מיום ליום הציפיה הדרוכה התחלפה ביאוש ובאכזבה עמוקה.
בימים שלאחר המלחמה הענף שלי נערך לועדת החקירה. מצאנו בנקל את המסמך מינואר 2006 בו נכתב שחזבאללה עשוי לנסות שוב להוציא לפועל ניסיון חטיפה כמו זה שאירע חודשיים קודם ברג׳ר, ואם אכן יצליח עלול להתהוות ״אירוע הסלמתי״. מי ששירתו אחרי בענף נופפו כמוצאי שלל רב במסמך הזה לועדת וינוגרד ובאו על שכרם. אפשר להיות רגועים – הפעם לא היה זה המודיעין שפישל קבע הדו״ח.
ורק אנחנו – חלק מתוך הקצינים הצעירים – נשארנו עם הספק העמוק ביחס לתפקוד המערכת שלנו. ביחס לתפקיד שהיא מייחסת לעצמה. אם באמת סברנו שאנחנו הולכים לקראת ״אירוע הסלמתי״ בקיץ מדוע לא הערנו את המערכת? מדוע לא ניסינו לגרום לה להבין את האתגר לאשורו ולהכין את עצמה טוב יותר?
את השנים שלאחר המלחמה הקדשתי לתהליך למידה אישי על הקושי של מערכות ללמוד, ועל ההכרח לעזור להן ללמוד. הבנתי שמסגור התפקיד של איש המודיעין כמי שיכול ונדרש להעריך את העתיד פוגע בו ובמערכת כולה, וגם גיליתי שאני בטח לא הראשון שחווה את האתגר, ושגם יש מי שעסקו במענים אפקטיביים עבורו.
יש קווי דמיון רבים בין התפקיד המיוחד לאיש המודיעין וזה של היועץ האסטרטגי. בבסיס הדיסציפלינות מצויה שאיפה לאובייקטיביות, אמונה ביכולת להעריך את צפונות העתיד, וביטחון בכך שניתן לתעש את תהליך ההערכה על ידי הבאת הטובים ביותר וחימושם במתודולוגיות גנריות ופשוטות למדי. וגם הפערים המשותפים זהים למדי. בשתי הדיסציפלינות אין תיאוריה רצינית של האופן שבו ידע אסטרטגי אמור לעבור ממפתח הידע (היועץ, איש המודיעין) למי שאמור לעשות איתו משהו (המנהל, המפקד). ההנחה היא שמסמך רציני יכול להעביר כל ידע, וכי במידה והדברים כתובים במסמך, ה״אשמה״ על היעדר היישום של המסקנות עוברת למי שקיבל את המסמך (או את המצגת בייעוץ של העשורים האחרונים). במעלה השנים למדו אנשי המודיעין והייעוץ לייצר טיעונים פשוטים ומובנים יותר, המגובים ביותר אינפוגרפיקות וכללי אצבע לניסוח, אבל המודל הבסיסי נותר זהה: יש מי שמייצר את הידע ומי שמקבל אותו ומרגע שהידע ״עבר״ האחריות של מפתח הידע נגמרת.
כשהיועץ מפסיק להיות מומחה ומתחיל לעזור לארגון לחשוב
כותרת המשנה של הספר "לשחק כדי לנצח״ הוא ״How strategy really works״. בפועל, פרקים 1-6 הם לא יותר מאשר ניסוח קולח של החשיבה הכוזבת על האופן שבו אסטרטגיה-לכאורה-באמת-נוצרת. התיאור לינארי, פשטני, ורווי בנקודות עיוורון הנוגעים לשאלות הפוליטיות והקוגניטיביות המערכתיות של הדיון האסטרטגי. למרות הניסיון לעגן את הספר ביום-יום של חברת P&G בפועל אנחנו נותרים עם מנטרות שקרובות יותר לעולם האימון מאשר לעולם האסטרטגיה (אפשר לתמצת אותן ב״מי שרוצה מספיק מצליח״). חמוש בתובנה לפיה פרקים 7-8 שונים משאר הספר, ניסיתי להתעמק יותר בפרקים הבאים. פרק 7 הוא בגדר מבוא לאסטרטגיה עסקית בתואר למנהל עסקים. מי שרוצה ללמוד את התחום מוזמן לעיין, והוא פחות מופרך וקלישאתי מהפרקים הראשונים, אבל חסר חידוש. ואז מגיע פרק 8, שהוא גם האחרון לפני הסיכום ופתאום משהו אמיתי נדלק.
מרטין מתאר שני אירועים ייעוציים ששינו את תפיסת העולם העולם המקצועית שלו. בראשון, מנכ"ל של חברה מצליחה ביקש ממרטין לבחון את הכדאיות של עסקת קניה של מתחרה בענף. הסכום היה גבוה, מרטין וצוותו ניתחו את הנתונים והגיעו למסקנה שהעסק העומד לרכישה יהפוך להפסדי ולכן ההמלצה שלהם היתה לא לקנות. לאחר מספר חודשים התקשר אותו מנכ"ל שוב וסיפר שההצעה חזרה אליהם עם תג מחיר שהוא שישית מהסכום המקורי. כדי לא לשלוף מהמותן מרטין ביקש לבחון שוב את הנושא וחזר עם אותה התשובה – העסק יהפוך להפסדי ולכן לא כדאי לרכוש אותו גם בחינם. הוא מוסיף ואומר – אם אתה תקנה אותו סיכוי טוב שתכניס את החברה שלך לסחרור וגם תאבד את תפקידך. סוף הסיפור הוא שהמנכ"ל לא שעה לעצתו של מרטין רכש את החברה, ובתוך שנה אכן איבד את תפקידו.
הרגע שבו המציאות מוכיחה כי ההמלצה הייעוצית שלך היתה במקומה הוא הנקמה המתוקה של קציני המודיעין והיועצים. הצדק יכול להיות מקום מאוד מנחם, אבל מרטין לא נשאר שם. הוא מנסה להבין מה עשה לא בסדר, ולא מוצא לכך הסבר.
זמן מה לאחר מכן, מרטין נשכר כדי לסייע לחברה בתחום המכרות להכריע האם להשקיע בפיתוח של מכרה קיים או לסגור אותו. אנשי המטה סבורים שיש לסגור את המכרה בעוד שאנשי השטח מחזיקים בגישה ההפוכה. כל צד טוען שעמדתו נכונה. המבוי הסתום של הדיון מוביל את מרטין להבנה מקצועית שכורכת יחד את שני המקרים. הוא מבין שהשאלה המעניינת היא ממש לא מה הוא מבין או חושב כיועץ, אלא מה מובילי החברה מבינים. הוא גם מבין שהשאלה מי צודק נוטה להיות עקרה. ולכן התפקיד שלו עצמו הוא וודאי לא להיות זה שצודק מכולם, אלא זה שעוזר להם להבין בכוחות עצמם. כדי לעזור לחברים בדיון על המכרה להיחלץ מהתקיעות של ״מי צודק״ הוא שואל שאלה שיש לה זווית משחררת:
מה חייב להיות אמיתי, על מנת שהבחירה שאתם דנים בה תהפוך למוצלחת.
באנגלית זה חד יותר:
What whould have to be true?
השאלה הזו הופכת את מבנה הדיון, משיח שנוטה להיות תקוע בערכים ואינטרסים אישיים, לכזה שקשור בחשיבה על המציאות ומה שהיא מאפשרת או לא מאפשרת. אבל היא בעיקר מוציאה את הדיון משאלה של כן ולא לשאלה של פיתוח ידע, ומוציאה את השותפים למסע.
ההבנה של מרטין למעשה מציבה את כל המקצוע של הייעוץ האסטרטגי בסימן שאלה. אם פיתוח הידע חייב להתרחש בצד של הלקוח, לא (רק) בצד של היועץ אז כל מה שתעשיית הייעוץ סיפרה לנו במשך שנים לא עובד או לא עומד בפני עצמו. זה פשוט לא מספיק להביא את הטובים והמבריקים ביותר כדי לכתוב את הדו״חות הטובים ביותר אם בסוף הלקוח צריך להבין את הכל שוב. במילים אחרות: אסטרטגיה לא קונים.
I don't know what really really happens in the end of the road
מתוך השבר שלאחר מלחמת לבנון השניה קמו כמה גורמים שניסו לקדם חשיבה מודיעינית אחרת. אחת ההערות החשובות שלהם היתה שהשאלה ״האם״ (האם תפרוץ מלחמה, האם הרשות הפלסטינית תקרוס) שהיתה מרכזית כל כך במודיעין הקלאסי היא שאלה לא פוריה. ראשית – אין לנו באמת דרך לדעת במציאות שהיא דינמית וסבוכה מה טומן העתיד, ושנית, וגרוע מכך, היא לא מסייעת למערכת להכין את עצמה להתפתחויות. תחת השאלה הזו, הם הציעו שאלה חלופית – ״והיה אם״. הנסיון המשותף הראה שכאשר שואלים ״והיה אם תפרוץ מלחמה״, ״והיה אם תקרוס הרשות״ אנחנו מצליחים לעזור למערכת להתחיל לחשוב של המציאות המשתנה, ולהכין מערכת מושגית שתאפשר לנו להגיב בהתאם כאשר מציאות דומה תתפתח.
אסטרטגיה כהנדסה לאחור
מרטין שם דגש רב על השאלה ״מה צריך להיות נכון כדי ש…״. אני חושב שהדגש רב מידי, כי השאלה לבד איננה מספיקה. אבל ההיפוך שיש בשאלה הזו חשוב כי הוא עוזר למערכת לחשוב. באמצעות השאלה הזו הוא מבין שכל האופן שבו מתקיימים תהליכים אסטרטגיים בארגונים הפוך לאופן שבו בני אדם צריכים ויכולים לחשוב.
מרטין מתאר את התהליך האסטרטגי השגור בתאגידים גדולים. התהליך מתחיל ברמת המידע, עם ניתוח כלל הנתונים הקיימים. על בסיס ניתוח זה, מנסים להבין מה ניתן להציע, מעריכים את המשמעויות הכלכליות של כל אפשרות, ורק אז מקבלים את ההסכמה של מנהלי דרג הביניים. לאחר ההסכמה שלהם ואחרי שיופים מנסים למכור להנהלה הבכירה. אם ההנהלה אישרה את המתווה, ההנחיה חוזרת לביצוע של הארגון. בתהליך הלינארי הזה יש מספר שלבים שתוצאות בלתי מספקות בהם מחזיר אותנו לאחור (למשל אם הצפי הכלכלי לא מתכנס).
הטענה של מרטין היא שהתהליך המדובר, אף שהוא נראה במבט ראשון כלוגי ומתבקש הוא בפועל הרסני משתי סיבות מרכזיות – הוא מייצר השקעת זמן אדירה בניתוח ופיתוח חלופות שאיש לא מתכוון לבחור בהן, והוא לא מאפשר לפתח חלופות מחדשות. כלומר, זהו תהליך שמשקיעים בו קשב רב ומקבלים ממנו תוצאות בינוניות ומטה.
מניסיון אישי, לרוב מה שמכריע תהליכים שבנויים באופן הזה אינה בהירות אלא עייפות. מי שמנצח בקרב ההתשה הזה הוא מי שיש לו משאבי קשב ועירנות גם כשכולם מתעייפים ורוצים לסיים. מרטין מבקש מאיתנו לחדול מהתהליך הזה כדי לקדם תהליך אחר אותו הוא מכנה ״הנדסה לאחור״ (reverse engineering).
התהליך המהונדס לאחור לא מתחיל מהמידע אלא מהרמה הקונספטואלית. הוא מבקש לייצר מסגור בתחילת התהליך, ומתוכו העמקה, ורק על בסיס ההבנות האלו הפניית משאבי מחקר ופיתוח לאפשרויות המובילות. בפועל, הוא אומר, התהליך הזה מייצר תובנות הרבה יותר חדשניות, ולא מוכרע על ידי עייפות וכיפופי ידיים. כך הוא אמור להיראות על פי הספר:
אבל המינוח לא מדויק. זו לא הנדסה לאחור. זו פשוט לא הנדסה. לכן גם המבנה הלינארי המתוקן שמרטין מציע הוא בעייתי. ההבנה היא שהתהליך האסטרטגי יושב על היכולות האינטגרטיביות של הקוגניציה האנושית. הקוגניציה שלנו כמעט אף פעם לא אינדוקטיבית, כלומר אנחנו לא מסיקים מהפרטים, אלא עובדים מתוך מסגרות תפיסתיות. אבל הוא מאוד צודק שהמסגור ביציאה לתהליך הוא דווקא זה שמאפשר לפרוץ אותו בהמשך ולהפוך את המוח שלנו למוכן יותר. ד״ר צבי לניר כתב על כך באופן מאיר עיניים בספרו:
השועל יוצא למסע הגילוי כשהוא כבר נמצא במצב טעון של prepared mind – מודעות מכוּונת לסרנדיפיטי. לואי פסקל כבר אמר על כך, "Chance favors the prepared mind" (המזל מעדיף את מי שה-mind שלו מוכנה). מצב טעון ומכוון הוא ההבנה, שהבעיות המעסיקות אותנו עשויות לקבל תפנית לא צפויה מסיבות לא צפויות. זו פתיחות להתנסות שאנחנו לא מחפשים, אבל כשהיא נקרית בדרכנו במצב של מודעות מכוּונת, היא מחוללת הבנה כפולה. הבנה מפתיעה של מה שנקלע לדרכנו והבנה חדשה של הבעיה שמעסיקה אותנו.
דר. צבי לניר. פנקס הכיס של השועל (Kindle Locations 770-776).
סיכום: השאלה החסרה
לפני שבוע העברתי סדנה בנושא של חשיבה אסטרטגית והצגתי למשתתפים את המודל של מפל הבחירות שהוא המודל המרכזי בספר של מרטין. אחת המשתתפות שאלה בצורה מאוד חדה – המודל מדבר על מה אתה רוצה להשיג, על איפה תפעל ומה תעשה כדי להשיג את זה. ומה עם השאלה מתי?
והיא כמובן צדקה לחלוטין. הבסיס של הספר הוא אסטרטגיה עסקית בעולם הקמעונאות ומנקודת המבט של השחקן הכי חזק בתחום (P&G). במרחב הזה השאלה ״מתי״ (מתי להשיק מוצר חדש, מתי לדחוף קמפיין פרסומי חדש) היא שאלה טקטית. לרוב התשובה לשאלה תהיה ״עכשיו״. אבל במרחבים אחרים – בהשקה של מוצר בשוק תחרותי מאוד, בהנעת מהלך להשפעה חברתית, ביציאה למבצע צבאי – שאלת העיתוי היא שאלת היסוד. וככל שהגורם שמוביל את המהלך חלש יותר, גובר ההכרח לנצל שעת כושר שאולי תבוא. בספר Good Strategy Bad Strategy מתואר דו-שיח מדהים שהיה לכותב הספר, רומלט, עם סטיב ג׳ובס במהלך שנות ה-90. רומלט מתאר בפני ג׳ובס את המצב העגום של אפל, שניגפת בשוק ה-PC באותן השנים, ורק חבורה של לקוחות משוגעים לדבר מחזיקים את נתח השוק המדלדל של החברה. ג׳ובס עונה לו – אני מכיר את הנתונים טוב ממך, אבל מתישהו משהו ישתנה בעולם ואנחנו נהיה הראשונים לממש אותו. וכך היה.
וכאן נמצא הפער בין השאלה ״מה צריך להתברר כנכון כדי ש״ שמרטין מקדם לבין השאלה ״והיה אם״ מהעולמות המודיעיניים. השאלה הראשונה מניחה שהמציאות יציבה דיה. ולכן ניתן כעת לברר מה הם החסמים שעלולים להפוך את האפשרויות שלנו ללא אפשריות. השאלה של ״והיה אם״ מניחה שעם השתנות הזמנים משתנים גם החסמים ומרחבים חדשים נפתחים. מה שנראה יציב היום, עלול להתערער בין רגע מחר. וכדי להתכונן להשתנות הזמנים הדבר הכי חשוב הוא לסייע למערכות לחשוב היום על אתגרי העומק במציאות, גם אם הם עדיין לא נוכחים בצורה מלאה, כי בין-לילה אנחנו עלולים-או-עשויים למצוא את עצמנו שם.
*
השארו איתנו לרשומה האחרונה בסדרה שתעסוק במחיר הכבד שהספרות הניהולית גובה מאיתנו.
אודות המחבר
3 תגובות
אחרי שהשתמשתי כבר פעמיים בפוסט הזה, חשוב לומר שהוא מבטא כמה תובנות עמוקות מאוד, שאם ליותם לקח שנים לנסח אותן, מבחינתי זו מתנה של ממש.
התובנה של חוסר היכולת לחבר תהליך אסטרטגי שעוצב במקום אחד לקבלת ההחלטות שצריכה להתבצע במקום אחר וע"י אנשים אחרים צריכה לשנות מהיסוד את ההתנהלות של חברות ייעוץ (ושל קציני מודיעין), במידה ובאמת רוצים שקבלת ההחלטות תתעצב לפי החשיבה ולא להסתפק בכך שהנייר שאומר "התרענו" יישלף לועדת החקירה.
זה גם מציג באור אחר את שיטת העבודה של למידה ופיתוח חשיבה יחד עם הלקוח ומעניין לבדוק באילו תהליכים קיים יישום רב יותר – בצורה הקלאסית של דוח או מצגת או בצורה של ליווי ולמידה משותפת.
מה שבטוח – את מושג ה"רתימה" שכ"כ אוהבים להשתמש בו, אפשר לשים בצד. זה פשוט לא עובד
ולכן יש ללמוד ערבית