בשלושת הפוסטים הקרובים נעסוק בספר של רוג׳ר מרטין "Playing to Win". הסדרה תעסוק במבטים מכיוונים שונים, לכן בחרנו לתאר כאן בקצרה במה עוסקת כל רשומה כך שכל אחד ימצא את מה שמעניין אותו.
- הרשומה הראשונה מתארת את האכזבה מהספר הפופולארי ואת הניסיון להבין האם מרטין בכלל כתב את הספר הזה.
- הרשומה השניה תתאר מה בכל זאת מעניין בספר. נעסוק בה בתפקיד של היועץ כמו שמרטין מבין אותו (קצת מאוחר מדי) ולמה התהליך האסטרטגי בנוי הפוך, אבל לגמרי.
- ברשומה השלישית נחזור לשאלה מי בעצם כתב את הספר וכיצד ספרי ניהול פופולריים פוגעים כל כך בתרבות האסטרטגית שלנו.
אני מאוד מחבב את פרופ׳ רוג׳ר מרטין. למי שלא מכיר – מרטין היה מהיועצים המובילים בפירמת היעוץ ״מוניטור״ של מייקל פורטר (שפשטה את הרגל לפני כעשור ונקנתה על ידי דלויט) ושימש כדיקן בבית הספר למנהל עסקים ״רוטמן״ באוניברסיטת טורונטו, שם הוביל לא מעט מהפכות מבניות ותוכניות. למה אני מחבב את מרטין? נחשפתי אליו לראשונה דרך המאמר המעולה על השקר הגדול של התכנון האסטרטגי בו הוא טוען כי אסטרטגיה ותכנון הם שני דברים שונים למרות שאנחנו כל הזמן מתבלבלים בניהם. הוא גם כתב היטב נגד הגישה המפרידה בין ניסוח אסטרטגיה לבין היישום שלה. הספר האחרון שלו הוא מניפסט נגד ההתמכרות של אמריקה ליעילות. בקיצור, בחור כלבבי.
מרטין גם עסק באופן שיטתי בנושא של חשיבה אינטגרטיבית, שנדרשת בייחוד בתחומים של אסטרטגיה, וגם גילה במחקרים שלו שילדים – באופן בכלל לא מפתיע – מגלים יכולות אינטגרטיביות הרבה יותר טובות מאנשי עסקים מנוסים (כאן הוא מדבר על כך בפודקאסט של fs.blog). ולמרות לא מעט ניצול לרעה של המודל שמרטין מציע לאסטרטגיה (המכונה ״מפל הבחירות״), אני מוצא אותו הרבה יותר מוצלח מרוב האחרים.
לשחק כדי לנצח או לנצח במשחק?
כל אלו היו סיבות טובות לנסות את מזלי עם רב המכר הניהולי שכתב מרטין יחד עם אלן לייפלי, לשעבר מנכ״ל פרוקטר אנד גמבל העוסק באופן שיטתי באסטרטגיה עסקית ובשאלה הטובה דיה ״How Strategy Really works״. הכותרת של הספר שבתה אותי – ״לשחק כדי לנצח״ (Playing to Win). הכותרת הזו שמה דגש, כך חשבתי, על הרכיב המשחקי באסטרטגיה, כסוג של משחק של גדולים. זה המשיך בעיני את העיסוק של מרטין בחשיבה אינטגרטיבית אצל ילדים, שהם כמובן שחקנים נהדרים. לאסטרטגיה יצא שם חמור סבר, אבל בתור מי שראה עשרות תהליכים אסטרטגיים, לצד הרצינות ואי הוודאות שמצויה בכל תהליך, יש גם את שמחת המשחק שמתגלה כשמגלים שאפשר לשחק עם האפשרויות, לנסות אותן, לגלות עולמות חדשים.
מדפדוף מהיר, לפני שהתחלתי לקרוא, הבנתי שהספר מוקדש להצגה ובחינה של המודל האסטרטגי של מרטין ״מפל הבחירות״ (Choice Cascade) כאשר הפרקים מלווים כל אחת מהרמות בסולם. התחלתי לקרוא עם ציפיות גבוהות, אולי גבוהות מדי… ובכן, מה רבה היתה אכזבתי:
However, playing to play, rather than seeking to play to win, perpetuated the overall corporate problems rather than overcoming them.
pp. 39
כלומר, הנטיה של ארגונים לשחק רק כדי לשחק, ולא לשאוף לשחק כדי לנצח מנציחה את הבעיות שלהם. המשפט הזה בוודאי לא שגוי מייסודו – חברות באמת מאבדות כיוון וממשיכות לשחק רק כדי להמשיך לשחק. אבל זו התובנה הכי שחוקה שיש בעולם האסטרטגיה. ההדגשה של האמירה הזו גם מערערת על כל היומרות היפות שכתבתי למעלה. עבור מי שכתב את המשפט הזה, אם אפשר היה לנצח בלי לשחק בכלל זה היה אפילו יותר טוב. המשחק הוא רק אמצעי.
וזה נהיה גרוע יותר. הפרק הראשון היה מלא בכל כך הרבה קלישאות אסטרטגיות שמתישהו לא יכולתי יותר. מה ההבדל, שאלתם את עצמכם, בין קופת החולים המקומית שלכם, לבין Mayo Clinick, אחד מבתי החולים המחקריים המובילים בעולם? שהאחרונים "בחרו לנצח" ולא רק לשחק כדי לשחק. והחשיבה הזו שרק הצבת יעדים, עם אסטרטגיה פשטנית, מספיקה כדי לנצח שוזרת גם את מקרה המבחן המרכזי שאציג להלן.
איך יוצרים מוצר מנצח בקטגוריית הביניים?
מקרה המבחן המרכזי של הספר, זה שכנראה חיבר במהלך שנות ה-90 בין מרטין ללייפלי הוא זה של Olay. בשנים אלו, זיהו בחטיבת הקוסמטיקה ב-P&G שאין להם מוצר טיפוח עור מוביל לקטגוריית הביניים. היו בנמצא לא מעט מוצרי אנטי-אייג'ינג מאוד יקרים, וכן מוצר זול של פרוקטר שהיה מצוי בתהליכי שקיעה ונחשב לנחות. לאחר חשיבה פנימית בעניין, הם החליטו לעשות למוצר הזה מיתוג מחודש, עם השקעה של פיתוח טכנולוגיה חדשה בתחום, והפכו את המותג Oil of Olay ל-Olay עם אסטרטגיה כניסה אגרסיבית לקטגוריית הביניים החסרה. הם המשיגו לעצמם את הקטגוריה הזו כ"masstige", הלחם של mass (מוצר להמונים) ו-prestige. המשגה מעולה עבור עצמם, וגם המוצר עצמו זכה להצלחה רבה. מרטין ולפליי מציגים את המהלך כביטוי לאסטרטגיה עסקית מוצלחת, ומראים כיצד היא נבנתה על בסיס המודל של מרטין – הם ידעו להגדיר מה יהיה מבחינתם "ניצחון", ידעו להסביר היכן ישחקו (ברשתות המובילות), וידעו לספר כיצד לעשות את זה (שילוב של מחקר ומחירים נכונים). כל הרכיבים הללו היו ברורים למובילים מטעם P&G ולכן המוצר שלהם ניצח בשעה שמוצרים של אחרים לא.
אוקיי. אז איפה הבעיה פה? לו הייתי עורך קורס על ניהול מוצרים קמעונאיים הייתי בהחלט שוקל להביא את המקרה המדובר. יש בו את כל הבסיסים של פיתוח מוצר קמעונאי – זיהוי הקטגוריה החסרה, פיתוח המוצר, הנעת מהחלך שיווק ומכירות מדוייק, פיתוח נתח שוק מנצח. אבל הספר הוא לא על קמעונאות או אפילו על אסטרטגיה בקמעונאות. הטענה של הספר היא שמוצגת בו צורת חשיבה ופעולה שנכונה לכולם – לעסקים, לעמותות, למגזר ציבורי. ואפילו בקמעונאות הדוגמא שלהם חסרה רכיב מאוד מאוד חשוב.
מרטין גדל על ברכיו של מייקל פורטר. הוא מודה לו במעלה הספר לא פעם ולא פעמיים, ואפילו מקדיש פרק שלם (פרק 7) להצגה של מספר מהמודלים של פורטר (כמו מודל 5 הכוחות). פורטר הוא מאבות גישת המיצוב (positioning school) בעולמות האסטרטגיה העסקית. הטענה הבסיסית של הגישה הזו היא שניתוח נכון של השוק היא לב האסטרטגיה, כל השאר נובע מהניתוח. הגישה ניסתה להציב אוסף של אסטרטגיות גנריות שנכונות לכל עסק באשר הוא. החברה עצמה, יכולותיה ומשאביה כמעט ולא חשובות. הביקורות הגדולות על הגישה הזו (כמו אלו של הנרי מינצברג) עוסקות בכך שהגישה התבססה באופן חד מימדי על ניתוח של שווקים קמעונאיים ומתקשה מאוד לעסוק בשווקים מורכבים יותר (למשל של חברות טכנולוגיות). היא גם מפספסת לחלוטין את מה שהוא לא מחקר שוק פר-סה. למשל – ההיבטים הקוגניטיביים של אסטרטגיה (במקרה שלנו – כיצד עלה הרעיון הראשוני לבחון את הקטגוריות החסרות?); את ההיבטים המנהיגותיים שלה; את הלמידה והשינוי שקשורים תמיד באסטרטגיה; ואת היבטי העוצמה – ברמה הפנים-ארגונית והבין-ארגונית שתמיד מגולמים בה.
ובכן – הסיבה המרכזית שהמהלך של Olay הצליח לא היתה ההגדרה הנכונה של מהו ניצחון והיכן ננצח. בואו נשאל את זה אחרת – לו גוף שזה עתה הוקם היה מקדים בשנה את P&G, מגייס כסף לפיתוח הטכנולוגי ולשיווק, האם הוא היה מצליח בין רגע "לשטוף את המדפים" עם המוצר שפותח? ברור שלא. המיצוב והעוצמה של P&G היתה הרכיב הכי משמעותי בהצלחה שלה. עוצמה שאיפשרה לה גם להשקיע בפיתוח המוצר בלי לסכן את קיומה גם ״לנצח״ במשא ומתן עם הרשתות כדי להכנס בדיוק בקטגוריה שהתאימה להם. ולגופים עם עוצמה – כמו בית החולים Mayo Clinick שהוזכר למעלה – יש גם את הפריבילגיה (שהיא לפעמים גם אתגר עצום) להגדיר לעצמם ובעצמם מה יחשב מבחינתם ניצחון או איפה הם רוצים לשחק.
מי כתב את רוג'ר מרטין?
אבל מרטין יותר חכם מכך. ההצגה לפיה ״אם רק תהיה לך אסטרטגיה תנצח״ רחוקה מאוד מדברים אחרים שהוא כתב. והנאיביות הזו עצבנה אותי כל כך ברמה שהפסקתי לקרוא את הספר, אבל הנושא המשיך להטריד אותי. כאשר ניסיתי להבין את המקורות של הספר חיפשתי את המופעים של המודל של מפל הבחירות (cascade of choices) וראיתי שמרטין באמת כתב על הנושא הזה ב-2010, שנתיים לפני פרסום הספר ובאופן הפוך לחלוטין:
מפל הבחירות במאמר המקורי הוא התהליך המורכב שבו כל רמה בארגון מחוייבת לבחור ברמתה, כלומר לא ניתן "להגדיר אסטרטגיה" ברמה הגבוהה, ואז רק "ליישם אותה". למעשה, המושג הזה הרבה יותר מתאים לתוכן המקורי שלו, כאשר לא מדובר במודל עם מפל סגור של אפשרויות אלא תיאור של המערכת המורכבת שקרויה ארגון. חוסר ההלימה בשימוש באותו מושג בדיוק בצורה הפוכה לחלוטין היתה מאוד מוזרה.
מאותו רגע התחלתי לחשוד בכך שאולי בכלל מרטין לא כתב את הספר. כלומר – הוא בוודאי עמד ברקע לספר, אבל מישהו אחר היה זה שכתב אותו בפועל. באופן מפתיע, יש ברשת רק מעט כלים שמאפשרים בחינה סטיילומטרית, כלומר כזו שמאפשרת סיווג טקסט לפי הסגנון לטובת שיוך לכותבים שונים למרות שהטכנולוגיה שמאחורי היכולת הזו עשתה קפיצה דרמטית בעשור האחרון. ניסיתי שלושה מתוכם, תוך הכנסה של פרקי הספר ושלושה מאמרים ישנים וחדשים של מרטין, להלן התוצאות.
בחיתוך שמשווה כל פרק לכלל הפרקים וכן לשני המאמרים ומציג את הדמיון על בסיס מפת חום (ירוק קר, כתום עד אדום חם) התקבלה תוצאה שבה כמעט ואין דמיון בין פרקי הספר למאמרים של מרטין, פרט לפרק 7-8:
כמו שניתן לראות, את הפרקים הארוכים התוכנה חילקה לפרקי משנה (לכן מופיע פעמיים 7 ו-3 פעמים 8). בחיתוך נוסף שמציג את האשכולות, ניתן לראות באדום את המאמרים של מרטין, באפור את כלל הפרקים בספר. בירוק סימנתי את הפרקים מהספר שקרובים באופן יחסי למאמרים:
ניתן לראות שהתוכנה זיהתה היטב את הדמיון בין המאמר ב-2017 וזה שנכתב ב-2010, והיא גם קושרת בין שני המאמרים האלו באופן ישיר לפרק 7. מה שבולט בתרשים השני במיוחד דווקא קשור לניתוח על דרך השלילה – השכונה משמאל למעלה (המסתעפת ממספר 53), מכילה חלקים מפרקים 1-6 אבל אין בה שום חלק מפרקים 7-8 או מהמאמרים (תוצאות הניתוח נגישות במערכת של קלארין). ניתוח נוסף, באמצעות הכלי של דיקטה רק על הטקסט של הספר הראה שוני סגנוני עמוק בין החלקים הראשונים של הספר ופרקים 7 ו-8.
ברור שכל מה שהניתוח הזה מראה הוא שיש הבדל סגנוני בין תחילת הספר וסופו, ושיש דמיון מסויים בין הפרקים האחרונים למאמרים אחרים של מרטין. אבל למרות הזהירות הנדרשת, מאוד מפתח לשאול – אולי, בעצם, מרטין בכלל לא כתב את רוב הספר?
החשוד המיידי הוא כמובן על השותף של מרטין לכתיבה, מנכ"ל P&G לשעבר לייפלי, אבל בחינה של חומרים מועטים מאוד שלו ברשת, ושל החומרים שמשוייכים לו באופן ישיר בספר לא העלתה דמיון בכתיבה. התבוננות נוספת מעלה את השם רייצ'ל ריאל, שותפתו של מרטין לכתיבת הספרים הבאים שלו ומי שהוזכרה באופן מיוחד בתודות בספר. בדיקה מהירה לא הראתה דמיון משמעותי בין החומרים המשותפים לה ולמרטין לאחר צאת הספר ולספר עצמו. אז מי כתב את הספר הזה?
העורך שעשה את המכה
יש הרבה סיבות לכתוב ספרים. אבל יש מעט סיבות להוציא אותם. הסיבה המרכזית שמוציאים לאור מייצרים ספרים היא כמובן כדי למכור אותם. באופן מפתיע, גם השימוש המרכזי של ספר הוא לא בהכרח שיקראו אותו. ספר הוא קודם כל היום מתנה, שי לעובד, סמל סטטוס, מוצג, ורק לאחר מכן תוכן וידע. אפילו עבור מי שטורח לפתוח את הספר, השימוש המרכזי בספר למשך אורך חיי המוצר הוא כתפאורה. הספר אמנם לא ישב על המדף בלי המילים שבתוכו, אבל לא בטוח שהמילים הם הרכיב המרכזי של הספר. בהחלט יכול להיות שבמעשה שעשינו כאן, כלומר – לפתוח את הספר ולדון במה שיש או אין בו – חיללנו את הסיבה שבגללה הוא יצא לאור.
הרי היה כאן בהכרח שילוב אינטרסים – אני מנחש שמרטין רצה מאוד להוציא ספר עם התובנות האסטרטגיות שלו, או לפחות כזה שישים אותו בשורה אחת עם ההוגים המרכזיים בתחום. הוא הוציא לפני כן ספרים אחרים אבל הם לא התמקדו בסוגיה של האסטרטגיה העסקית בה השקיע את מירב שנותיו. לייפלי בוודאי גם כן רצה לעשות צ׳ק על המשימה של להוציא ספר, כזה שיציג באור מרשים את שנותיו ב-P&G. והמו״ל בוודאי ראה כאן הזדמנות לרב מכר ניהולי, כזה שנשען על המיצוב העסקי, הייעוצי והאקדמי של הכותבים, ומי לא רוצה עוד רב מכר ניהולי באמתחתו.
ואז, אני מנחש, מרטין שלח למו״ל את הפרק הראשון, והאחרון פתח את הקובץ וחשכו עיניו. היה כתוב שם על זה שהתהליכים האסטרטגיים הישנים לא עובדים, ושצריך משהו אחר, והמון מודלים, והמון רעיונות ומעט מאוד סיפורים. ואז המו״ל אמר משהו כמו ״יש בערך 1000 אנשים בארה״ב שירצו לקרוא ספר כזה״. והוא הוסיף ״זה נורא כבד. ספר צריך להתמקד ברעיון אחד, לא יותר״. ומרטין ניסה להקליל קצת את הטקסט, אבל הוא עדיין היה נורא כבד. ואז העורך אמר – שמע, זה לא עובד, אני צריך להכניס את הכותבים שלי לעניין. מול מי אני יכול לעבוד? ומרטין אמר לו – יש לי אסיסטנטית מדהימה, קוראים לה רייצ׳ל ריאל, קח את המספר שלה. וביחד הם לקחו את הטקסט והתחילו למרוח אותו ולרדד אותו, ולהחליף ניסוחים מורכבים באמירות מפוצצות וחסרות בסיס. ולרייצ׳ל לא היה ממש את הכח להתנגד לכותבי הצללים, ולמרטין ולייפלי כבר לא היה ממש אכפת.
ואז הם הגיעו למודל המרכזי שמרטין רצה לשים בספר, והוא קרא לו – ״המודל האינטגרטיבי של קבלת החלטות אסטרטגיות בארגון״, והקטגוריה העליונה שלו היתה ״strategic objective", והשניה היתה ״system trends״ והמו״ל התחרפן. ״צריך מיתוג הוא אמר״. ומרטין ורייצ׳ל ניסו ״let's call it the integrative choice model״ והמו״ל לא אהב את זה, והוא אמר להם ״תנו לי לחשוב על זה קצת״. ובלילה הוא ישב בגוגל וחיפש, ומצא שמרטין כתב על זה שנתיים קודם וכתב לו מייל באמצע הלילה – ״בוא נקרא לזה מפל הבחירות״ ונחליף את מה שבפנים. למעלה יהיה ״איך ננצח״. ״זה בטח יהיה מוצר״ מנצח הוא חשב לעצמו. ולמרטין כבר לא היה כח אז הוא אמר ״OK״. והם כתבו וכתבו, והפרק המקורי שמרטין שלח נדחק ונדחק עד שהגיע לפרק 7 ו-8. ולעורך כבר לא היה כח לערוך אותו, והוא אמר לעצמו ״ממילא אף אחד לא יגיע לפרק הזה״, וכולם היו מרוצים.
*
ברשומה הבאה קיבלנו את ההמלצה של הניתוח הסגנוני ופתחנו את פרקים 7 ו-8 כדי לגלות שם את האוצר שהעורך השאיר במקום שהוא לא חשב שנגיע אליו. הישארו איתנו כדי ללמוד מה כן אפשר ללמוד מהספר!
אודות המחבר
פוסט מעולה!
ניתוח יפה ומן הסתם נכון.