באחד מרגעי השיא בסרט הנהדר "הערת שוליים", מעיר הפרופסור הצעיר בשנינות אכזרית לסטודנטית כי "יש בעבודה שלך הרבה דברים נכונים והרבה דברים חדשים. הבעיה היא שהדברים הנכונים אינם חדשים והדברים החדשים אינם נכונים". את המשפט הזה אי אפשר להחיל על ספרו של איתי שילוני, ישראליזם: הכוחות המעצבים את תרבות הניהול בישראל. בספרו של שילוני (יועץ ובעלים של חברת ייעוץ אסטרטגי בשם S2R) הרבה דברים נכונים, ולא פחות מכך דברים לא נכונים, אך לא תמצאו בו דברים מחדשים. אני חייב להודות שזה מתסכל למדי כי תרבות הניהול בישראל בהחלט ראויה לניתוח ביקורתי, מעמיק ומחדש, אך לא תמצאו אותו בספר.
ולא שהדברים אינם ראויים כלל לפרסום. אפשר למשל לקרוא את הראיון הקצר שעורך איתן אבריאל עם שילוני בדה-מרקר ולהבין על מה שילוני מדבר. הראיון עצמו סביר, אבל הספר עצמו, שמורכב בחלקו מן המאמרים הקצרים שכתב בדה-מרקר, לא בולט בביכולת לבטא מחשבה מעמיקה או ביקורתית.
למה, אם כן, להקדיש פוסט לספר? כי דווקא חוסר ההעמקה שלו ראויה לבחינה. כי הספר עצמו, כמסמן של תופעה רחבה יותר, הוא חלק מהותי מתרבות הניהול במדינת ישראל, וראוי לנתח לעומק ולהבין את הצד הזה.
סקירה מחויבת
הספר מחולק לארבע חלקים – שלושה שערים שהם תיאור המציאות הקיימת בתחום תרבות הניהול בישראל, ועוד שער מסכם על השינוי המתבקש. שלושת השערים הם ממין מאוד שונה. הראשון – "תכלס בשטח" – עוסק בנטיה של מנהלים בישראל לחשיבה טקטית, לאלתורים, לצד הימנעות מאסטרטגיה ומתהליכים מובנים. לטענת המחבר, הסיבה המרכזית לתרבות הארגונית הזו נובעת מתנאי ההישרדות של העם היהודי בגלות לצד הבהילות ששררה סביב הקמת המדינה והכריחו את העוסקים בדבר לאלתר מכל הבא ליד. מבין ארבעת השערים בספר זה הפרק היחיד שראוי להתייחסות (כפי שנעשה להלן) מאחר והוא כתוב בצורה שמעגנת אותו בחוויותיו המקצועיות של המחבר.
בשני השערים הבאים – "לא עוד!" ו"העם הנבחר" המחבר עוסק בהשפעות של טראומת השואה והשלכות האתוס היהודי על תרבות הניהול. לטעמי שני הפרקים הללו הם אוסף של הגיגים ברמה של שיחת סלון. אלו, מטובלים בדוגמאות שרובן לא נכונות או לא מחדשות, לרוב מתחום הביטחון והצבא (למרות ששילוני מבקר בספר את התרבות המיליטריסטית הישראלית), או במתן פירוש (לא מחדש לטעמי) לאור ציטוטים מאבות הפסיכולוגיה. בגדול, זה כמו לקחת פוסט של גידי אורשר ולהפוך אותו לספר ניהול פופולרי.
בהתאם לשלושת ההיבטים המרכזיים בניתוח המציאות, השינויים המרכזיים הנדרשים לפי המחבר ומופיעים בשער הרביעי קשורים בשלוש טרנספורמציות:
- מחיפוף ליצירתיות – הכותב טוען כי ניתן להפוך את יכולת האלתור הישראלית לפרודוקטיבית יותר אם תעוגן בתהליכים סדורים ולהפכה על ידי כך ליצירתיות;
- מכוח לעוצמה – את תרבות הניהול הכוחני (הקשורה בעיקר בלקחי השואה) הכותב מבקש להמיר בעוצמה, שמבטאת לשיטת הכותב חוזק ללא תוקפנות;
- מאמונה ליהדות – את התרבות הפרימטיבית, לשיטתו של שילוני, המבוססת על אמונה (והוא מבקר את כל האמונות יחד, אמונה באל, אמונה באחרים, אמונה במוסכמות ומשווה אותן לפסיכוזה) יש להמיר במבט מפוכח על היהדות המופקע מן הבלעדיות של הדתיים.
לבסוף, הכותב טוען כי כל אחד יכול להשפיע, מלמטה למעלה, על התרבות הארגוני הקלוקלת שאוחזת בנו, ושעל כן אפשר עדיין לשנות.
מה הבעיה
רוב מי שקרא את התמצית שלמעלה יגיד – הדברים לא רחוקים מהמציאות, איפה בדיוק הבעיה? אנסה להיכנס לעיקר הדברים דרך דיון בשער הראשון ("תכלס בשטח") שהוא הפרק היחיד שראוי בעיני לדיון, מאחר והוא מבוסס על החוויה המתמשכת של שילוני כיועץ.
כך זה נראה מתוך עיני היועץ:
השתתפתי במהלך חיי באין-ספור דיונים שבהם עלה הביטוי הזה. בדרך כלל הוא נשלף אחרי שאחד המשתתפים מנסה לבטא פן תיאורטי ומנומק מחקרית, או לעודד את חבריו לארגון לבצע חקר ביצועים, לבדוק מה עושות חברות אחרות ברחבי העולם, לבחון את המציאות אל מול הערכים הארגוניים ולהבין את התיאוריות לפני שיורדים לרמת הביצוע. כמעט תמיד קם אחד מעמיתיו, מניף יד מזלזלת ואומר: "הכל טוב ויפה, אבל תכלס בשטח זה לא עובד ככה".
עמ' 23
את הרשימה ששילוני פורס (תיאוריה, מחקר, חקר ביצועים, בנצ'מרק מהעולם, ערכים ארגוניים) הוא מכניס תחת הכותרת "אסטרטגיה" (כל הפרק מכונה "בין אסטרטגיה לטקטיקה"), ואילו את העמית המזלזל הוא מכנה כ"טקטי". בכך שילוני נוהג על פי הבחנה רווחת לפי כל דבר שהשקיעו בו חשיבה אנליטית, ומתייחס לטווח שאיננו מיידי, הוא אסטרטגי ואילו הטקטי נעשה ללא חשיבה מסוג זה. הסיבה באמצעותה מסביר שילוני את הכשל הרווח בישראל, המבכר את הטקטי על פני האסטרטגי, נעוצה באופי המאלתר של היהודים לאור 2000 שנות גלות לצד סיפור הולדתה החפוז של המדינה. כמי שצמח בערוגות הפסיכולוגיה הקלינית, שילוני רואה באלו טראומה מכוננת שתרבות הניהול בישראל מתקשה להחלץ ממנה.
שילוני נופל בלא מעט מן המהמורות שהוא מתאר ביחס לתרבות הניהול הישראלית. ובכל זאת, הבעיה המרכזית, בעיני, היא היעדר הרפלקציה של שילוני ביחס לעצמו – שילוני לא עוצר לשאול למה "המנהל הטקטי" שהוא מתאר מתנגד כל כך. כלומר, הוא מטיל על הסיטואציה הזו פרשנויות היסטוריות ופסיכולוגיסטיות, אבל בוחר להתעלם מההתרחשות הפשוטה המתקיימת בחדר.
מאבק הכוחות של היועץ
וההתרחשות, בהובלת שינוי מערכתי, בין היועץ האסטרטגי הקלאסי לבין המנהלים בחדר, היא תמיד מאבק כוחות. שילוני מבקר את הכוחניות של המנהל הישראלי, אבל למעשה היועץ, בדוגמאות ששילוני מביא, מפעיל כח רב בהתערבות שלו, גם אם הוא משולל סמכות ותפקיד אורגני בחברה. הכח שהוא מפעיל לא יוצא לפועל רק כתגובת נגד להתנגדות סביב השולחן, מאחר ויש לו שני נדבכים מרכזיים שהם רחבים הרבה יותר מההתרחשות בחדר:
- היועץ הוא שליח של גורם סמכות – כמעט תמיד היועץ מגיע כבא כוחו של גורם סמכות בתהליך פנימי שהוא מבקש להוביל אך מתקשה להוביל לבד. במובן זה, ההתנגדות ליועץ היא התנגדות לגורם הסמכות ולעוצמתו. הזיהוי של שילוני את היועץ כמי שבא בשם עקרונות טהורים ואוניברסליים נתקל כבר בשלב זה במציאות פוליטית מורכבת הרבה יותר. במובן זה היועץ הוא כלי משחק הפועל באופן אוטיסטי במרחב סבוך ושברירי הרבה יותר ממה שהוא יכול להבין בתחילה. כדי להתמודד עם מארג הכוחות הפועל בחדר, היועץ נצמד על מקורות העוצמה שלו – המומחיות.
- מומחיות למול ניסיון – היועץ בא כמומחה המבקש להחיל על מערכת קיימת נורמות, ערכים, מודלים וגישות שפותחו במקום אחר. תהליך זה, במהותו, הוא כוחני וכפייתי, מאחר והוא מבקש לכייל מערכת שהתארגנה על בסיס ניסיון ולמידה של העובדים, לאור סט של כללים שאין להם בהכרח קשר למצב הקיים בארגון. כוחו של היועץ נובע במידה רבה מכך שהוא שולט במשלב שפה, במערכת מושגית ובגישות תיאורטיות שהן מופשטות וכלליות מאוד ולכן אפשר לנסות ולממש אותן כמעט בכל מציאות. העובדים, לעומת זאת, לרוב אינם ניחנים בכישורים הוורבליים של היועץ וקשה להם מאוד לעמוד כנגדו. למעשה, היועץ מבקש מן העובדים להאמין לו, ולהמיר את אמונותיהם באמונותיו. יש להם סיבות טובות לא לעשות כן.
אם נסתכל על אותה סיטואציה שצוטטה לעיל, מנהלים שמקדמים במשך זמן רב תחום מסויים, נדרשים לשנות את אופני הפעולה שלהם משום שמישהו בחדר "משחק אותה יותר חכם מהם", ומבקש מהם להאמין במה שהוא מאמין בו. והרי – רוב הגישה של היועץ היא אוסף של אמונות שהקשר בינן לבין המציאות רצוף מחקרים תומכים וסותרים באותה מידה.
איך סוגרים את הפער בין התיאוריה והמעשה?
מי שתיאר מציאות זו בצורה נהדרת הוא צבי לניר כאשר טען לאור סיווג של אריסטו כי בארגונים מתקיימות תמיד שלוש צורות שונות בתכלית של ידע (סוגי הידע בארגון) – הטקנה (Techne, מיוונית: τέχνη, הידע המעשי, הלא מילולי, הנמצא בבסיס העשיה, אנו תרגמנו זאת ל"בינה"); האפיסטם (הידע המילולי, המוצהר, התיאורטי, תרגמנו זאת ל"חכמה"); והידע המתהווה ומתפרש – הפרונסיס (תרגמנו ל"דעת"). לפי לניר מתקיים תמיד פער בין האפיסטם לטקנה, כלומר בין הידע המוצהר של הארגון לבין הידע המעשי הסמוי, ובמצב בריא הפער הזה מחולל כל הזמן ידע חדש – פרונסיס. הפער מחולל ידע כי כאשר אנחנו עושים משהו ומבינים את עשייתו (טקנה) ואז רואים תחום ידע מבורר (אפיסטם) אשר רלוונטי לעניין, אנחנו יודעים לנסח הבנות חדשות שלנו.
אבל המצב לא תמיד בריא ובארגונים רבים מתקיימים יחסי כפיה בין הטקנה והאפיסטם. המנהל אותו מבקר שילוני בא בשם הטקנה, בשם הניסיון המגולם (embodied). היועץ מגיע בשם הידע המוצהר, האפיסטם. שניהם מבקשים להשתיק אלו את אלו. שניהם מתעלמים מכך שבין גישה תיאורטית שהיא תמיד מופשטת, לבין המציאות, יש הכרח בתרגום הקשרי חד פעמי. התרגום הזה הוא תהליך פיתוח הידע. זה איננו תהליך כפייתי אלא תהליך של שותפות בין מי שמבין את הוויית המעשה, ומי שמסוגל לסייע לו לחלץ את הידע הרב שיש לו ולהעשיר אותו ברעיונות מחוץ לידע הקיים כדי לבנות במשותף תמונה אסטרטגית רחבה יותר. התהליך הזה מכונה בשנים האחרונות "אמצוע" (יצירת אמצע, מונח שטבע בעברית תא"ל (מיל') ד"ר שמעון נווה) הוא תהליך קריטי בניסיון לבנות אסטרטגיה מציאותית, ואופרציות רלוונטיות: ומערכת שיש לה כיוון אסטרטגי ורגליים על הקרקע.
ללא אמצוע ארגונים מוצאים את עצמם עם אסטרטגיה שאין לה קשר למציאות, ו/או עם תהליכי עבודה שאין להם אופק אסטרטגי ומשכפלים את ההווה. המצב הזה מחולל תסכולים הדדיים רבים. לכן, המנהל שדוחה את דברי היועץ יודע היטב למה הוא דוחה אותם. הוא למוד ניסיון בתהליכים מסוג זה שהבטיחו רבות ועלו לבסוף בלא כלום וגרוע מכך. באחד הפרקים בספר שילוני מחבר את קריסת מדעי הרוח בישראל לזלזול באסטרטגיה וביועצים. הוא אמנם צודק בתיאור התופעה, אך הוא לא עוסק באופן ביקורתי בבירור הסיבות שלה. בפועל, מדעי הרוח קפאו על השמרים דווקא בשעה שאנו מצויים באחת התקופות המרתקות ביותר שידעה האנושות והתנתקו באופן מלא מהוויית העשיה והאתגרים הגלומים בה. בכך, הפכו מדעי הרוח ללא רלוונטיים לחיי האנשים והארגונים. חוסר הרלוונטיות של מדעי הרוח, ולא הסגירות של אנשי העמל הם שהובילו לדעיכתם.
מכל מקום, האמצוע הוא תהליך קשה מאוד, ויש לו קוטלים רבים, הן מצד אלו המחוברים מאוד להוויית העשייה הטקטית אך מתקשים להתרומם להבנה רחבה יותר של תופעות, והן מצד מי שמדברים בשם האסטרטגיה. שילוני, הנמנה על האחרונים, מגדיל לעשות כאשר הוא ממשיל את אלתור והאינטואיציות הקשורות בו ל"יצר רע" או "לשטן" ואת החשיבה המושכלת ל"יצר טוב", "ולמלאך". בפסיכולוגיה קוראים לזה "ספליט", פיצול. בפועל, תוצאותיו של הפיצול הזה הרסניות.
אבל האמת היא (ורמזנו לכך בהתחלה) ששילוני בכלל לא מבין מהי אסטרטגיה. התיאור הטוב ביותר ששילוני מציב לאסטרטגיה הוא "סוף מעשה במחשבה תחילה". למעשה ("תכלס בשטח"), המקום היחיד שבו ניתן לדבר על סוף מעשה במחשבה תחילה הוא או בסביבה טקטית, סגורה, בה כל המשתנים ידועים, או בסביבה האלוהית עליה נאמר משפט זה במקור. לנו, בני האדם העוסקים באסטרטגיה, יש רק את ממלכת אי הוודאות, וסוף המעשה קשור למחשבה תחילה באופן רופף למדי. אסטרטגיה בעולם כזה היא בוודאי לא סוף מעשה במחשבה תחילה, מחשבה מלווה שמאפשרת עשייה רלוונטית, שבתורה מאפשרת חשיבה חדשה. אם תרצו, סוף מחשבה נמצא במעשה תחילה, וחוזר חלילה.
בין ישראליזם להרווארדיזם
For every complex problem there is an answer that is clear, simple, and wrong.
H. L. Mencken
תוך כדי קריאת הספר נפל לפי הביטוי "הרווארדיזם". ההרווארדיזם הוא התחושה, השליחות והאמונה כי לכל בעיה, מורכבת ככל שתהיה, קיים פתרון. אם רק נפעל לפי העקרונות הנכונים, וניתן את המלאכה בידי האנשים הנכונים, רצוי שיהיו גם הם בוגרי הרווארד, יבוא הכל על מקומו בשלום. ההרווארדיזם הוא חלק מהותי מתרבות הניהול בישראל, בראש ובראשונה כאשר הוא מתפקד כסופר אגו הגורם לכך שברוב ישיבות ההנהלה בישראל תשמע הטענה כי "אנחנו לא מתכננים מספיק וכי אין לנו אסטרטגיה סדורה". תחושה תמידית זו מובילה לאבדן מתמשך של האמון של המערכות בעצמן, שמחולל בתורו צורות ניהול בעייתיות המבוססות על אי אמון, חשדנות וביקורת.
בעוד שבקרב המגזר העסקי בישראל השפעת ההרווארדיזם מתונה מאחר וכוחות השוק, ומאזן הרווח גוברים בסופו של דבר, המגזר הציבורי והמגזר השלישי נופלים שדודים בשנים האחרונות בפני הרוח הנושבת מהרווארד ודומותיה. חלק נכבד מתכניות המנהיגות של המגזר הציבורי והשלישי בישראל סובבות סביב בית הספר לממשל בהרווארד (בצורה המובהקת ביותר: ווקסנר, ומעוז), ובוגרי התכניות משתלבים לרוב בתפקידים הבכירים ביותר. היעדר הביקורת התפיסתית אשר מאפיינת את המגזר הציבורי, וכפועל יוצא מהיעדר הטקנה (ללא חיבור לשטח ולתהליכים ממשיים לא יכול להיווצר ידע מעשי), הופכת את המגזר הציבורי לחסר אונים למול ההרווארדיזם.
דוגמא יפה להרווארדיזם אפשר להביא מדבריו של ערן עציון (שהוא גם מכר וגם אדם מוערך ורב פעלים):
מתי בכלל היה כאן תהליך אסטרטגי נורמלי?
בהתנתקות. במל"ל עבדנו על התהליך מאז שזה היה רעיון גולמי. שרון ביקש מאתנו להכין תוכנית של יציאה מהרצועה בהיבט המשפטי, הצבאי, המדיני וכו'. אבל זה היוצא מהכלל שמעיד על הכלל. זה היה תהליך מצוין.
לא כולם חושבים שההתנתקות היתה מצוינת.
תפריד בין ניהול תהליך אסטרטגי ברמה הלאומית לבין התוצאות שלו.
ערן עציון, אצל רותם שטרקמן, דה מרקר,
ההפרדה בין התהליך והתוצאות שלו הופכת את ההרווארדיזם לדת. כמו היהודי ההלכתי שמקיים את הפרוצדורה ללא קשר לתוצאותיה, גם איש הממשל מקיים את הפרוצדורה ללא קשר לשאלה האם היא מסייעת לקידום המדינה בפועל. הוא גם לא באמת נדרש לקחת אחריות על התוצאות, אלא רק על התהליך, ולכן אין לו באמת תמריץ לפעול אחרת.
לדעתי, וזו טענה רדיקלית למדי, חלק נכבד מהקריסה שחלה בעשורים האחרונים ביכולות הניהול והביצוע של המגזר הציבורי בישראל קשורה בהרווארדיזם, אשר מבכר את הפרוצדורה התקינה ואת המדידה על פני האפקטיביות והשגת תוצאות ממשיות בעולם. אחד הנדבכים המשמעותיים שהתחוללו בשנים האחרונות בממשלה היא ההקמה של אגפי המדיניות והאסטרטגיה במשרדים. אמנם, מן הראוי לקיים בחינה מעמיקה של תהליך הזה בראיה של עשור אחורה, כדי להבין את העוצמות והחולשות של המהלך. עם זאת, ברמה העקרונית, עצם ההפרדה בין מחלקות אסטרטגיה למחלקות אחרות היא בעייתית במהותה. במובנים רבים, כמעט כל מה שעושה משרד ממשלתי הוא אסטרטגיה וההפקעה של החשיבה האסטרטגית אל מי שאיננו נושא בסמכות לביצוע, מותירה את האסטרטגים חסרי הבנה, ואת העוסקים במלאכה חסרי השראה.
אפילוג – מאוריינטליזם לניהול מערכתי
בסוף שנות ה-70 התפרסם ספרו של אדוארד סעיד "אוריינטליזם" ופקח את עיני העולם ביחס ליחסו של המערב למזרח בעת החדשה. הספר מתאר כיצד המערב בנה את זהותו שלו על ידי הנגדתה באופן בינארי ליציר הדמיון הנלעג שהוא ייחס למזרח. המזרחי (האוריינטלי) בראי המערבי (האוקסידנט) הוא רגשי, אסוציאטיבי, מאלתר, לא מחושב או מאופק, מבין רק כח, תחמן, רליגיוזי ומאמין, חם וחברותי אך חף מתהליכים סדורים. המערבי הוא הפכם של כל אלו. טוב, הבנתם כבר לאן אני חותר, לא?
בשנים האחרונות מתחיל להתפתח גל חדש שכן מוכן לדון בהבדלים הקיימים בין התרבויות, אך לא ממקום של הבחנות בינריות. כאשר מבינים את ההבדל שבין החשיבה האנליטית (שהמערב מקדש ומחנך לה) לבין חשיבה סינתטית-הוליסטית, שמצויה יותר במזרח, ניתן להבין שיתכן יתרון אסטרטגי מהותי לאלו החושבים בצורה הוליסטית. אנו חווים את הפער הזה בשדה הביטחון למול אויבים שחלשים ממנו עשרות מונים אך בכל זאת מצליחים להציב למולנו מענה הוליסטי מאתגר ביותר. אפשר גם לקרוא לצורת החשיבה הזו "ניהול מערכתי" הנבדל מן הניהול המשימתי/פרוייקטאלי השגור במערב.
המנהל הישראל איננו אוריינטלי במובן זה. אבל ישראל, המצויה בחיבור הגיאוגרפי והתרבותי בין מזרח ומערב, יכולה וצריכה לשמש גם מעבדה לרעיונות ניהוליים אלטרנטיביים, שמחברים ו"מאמצעים" בין יכולת לניהול בתנאי אי וודאות, חשיבה אסטרטגית הוליסטית, וחדשנות פורצת דרך ברמות הפעולה השונות. הרווארד, וההרווארדיזם הנושב מתוכה, כנראה לא יסייעו לנו ללכת בדרך הזו. אולי הגיע העת שנתחיל ללכת בה בכוחות עצמנו.
אודות המחבר
פוסט מרתק וביקורת חדה כתער. מושג "האמצוע" נראה לי מרכזי באלטרנטיבה המוצגת כאן, אולם ללא דוגמאות זה גם עשוי להישמע כהכרזה גרידא. אשמח ללמוד יותר על "איך זה עובד" " "תכלס בשטח" 🙂
נהדר יותם.. שווה ספר.. (התימה: מבט ביקורתי על הייעוץ האסטרטגי)