7,746
עריכות
שינויים
אין תקציר עריכה
קובץ:Strategic-Planning-Cycle.png
</gallery>
=====התייעלות=====
תהליכי [[יעילות|התייעלות]] בגוף יוצאים מתוך נקודת הנחה לפיה הארגון עושה את מה שהוא נדרש לעשות אך הוא לא עושה זאת במהירות מספקת או בעלויות הנדרשות. כדי להתייעל יש לנתח באופן שוטף את פעילות הארגון לאור היעדים ולטייב את הפעילות. לכן תהליכי התייעלות נדרשים למיקוד מוגבר בצד ימין של המודל, בתהליך מואץ של <u>תכנון</u> {{I|fa-sync|fa=fas}} ו<u>בקרה</u>.
{| class="matrix-table o-shape-h right-shape"
|{{i|round-number number-1|fa=left bottom}} תכנון
|עיצוב
|-
|{{i|round-number number-2|fa=left}} בקרה
|התנסות
|}
המיקוד בצד ימין עשוי להיות מסוכן כי הוא ממקד מאוד את הדיון בסביבה הפנימית ומקשה מאוד על זיהוי שינויים אסטרטגיים מחוץ לארגון והתאמת הארגון אליהם.
<br />
==== ניהול במשבר ובמצבי אי-וודאות ====
ניהול משבר ובתנאים של [[ניהול בתנאי אי-וודאות|אי-וודאות]] אינם מאפשרים לעבור דרך התהליך האידאלי, כי קבועי הזמן של התכנון וההתנסות אינם רלוונטיים. הניהוג המוצלח במצבים אלו מחייבי להפיק את המירב מבחינה ביקורתית של המציאות (עיצוב) לצד התנסות לטובת בחינה מעשית שלה. ההתנסות הזו מאפשרת גיבוש תפיסה מחודש. כלומר התהליך כאן ממוקד בצד שמאל, בחיבור רציף ומהיר בין <u>עיצוב</u> {{I|fa-sync|fa=fas}} ו<u>התנסות</u>.
{| class="matrix-table o-shape-h left-shape"
|תכנון
|{{i|round-number number-1|fa=bottom}} עיצוב
|-
|בקרה
|{{i|round-number number-2|}} התנסות
|}
=====Lean Start up=====
גישת הסטרטאפ הרזה פועלת בייחוד בצד השמאלי של המודל בין <u>התנסות </u> {{I|fa-sync|fa=fas}} <u>עיצוב</u>, כלומר בחיבור שבין פעולות גילוי לבין תהליכים של יצירת הבנה ומשמעות. באופן מלא הגישה מייצר מעגל משוב של Build {{I|fa-arrow-right|fa=fas}} Measure {{I|fa-arrow-right|fa=fas}} Learn שלמעשה נע בין התנסות (build) בקרה (measure) ועיצוב (learn) וחוזר חלילה.
{| class="matrix-table d-shape"
|תכנון
|}
התנועה המהירה בין ביצוע, בקרה ולמידה וחוזר חלילה מאפשרת לייצר מוצר פורץ דרך בטווחי זמן קצרים.
=====ליווי מוצר בשלב הצמיחה=====
מוצר בשל שמצוי בשלבי גדילה מחייב ערנות גבוה בין פעילות אינטנסיבית של התנסויות ממוקדות ובקרה עליהן (דוגמת A/B testing וכיוב׳), כלומר הוא ממוקם בצד התחתון של המודל. <br />
{| class="matrix-table o-shape bottom-shape"
|תכנון
=====חשיבה עיצובית (design thinking)=====
תהליכי חשיבה עיצובית פועלים בעיקר בצד שמאל של המסגרת, בתהליך יחסית אינטנסיבי של רעיונאות (ideation) ולאחריו בחינה של הרעיון בעולם, כלומר נותן לייצגו באופן הבא:
<br />
{| class="matrix-table l-shape"
באופן דומה לאמור, בארגונים כיום יש חלוקה פרופסיונאלית, שתואמת את המבנה הזה, ובהעדר אינטגרציה עלולה לפגוע בארגון:
* '''אנשי העיצוב''' - יש מקצועות שיושבים בהגדרתם במרחב העמום-חשיבתי, דוגמת יועצים ארגוניים, HR וכד׳. כאשר מרחבים אלו אינם מחוברים לליבה העסקית (שרובה בעשיה) הם הופכים ללא רלוונטיים. * '''אנשי התכנון''' - מנהלי הפרוייקטים נוטים לקדם מאוד חשיבה תכנונית במערכת. בהיעדר חשיבה עיצובית-אסטרטגית הם עלולים להוביל את הארגון ליעדים הלא נכונים. * '''אנשי ההתנסות''' - בארגונים רבים, ובייחוד בארגונים מוטי פיתוח (בין אם בעולמות רכים ובין אם בעולמות טכנולוגיים) יש גורמים רבים שרצים לקדם התנסויות שמעניינות ומרגשות אותם, אבל לא קשורות בהכרח לאיזור העניין האסטרטגי של הארגון. ללא חיבור דו כיווני למרחב העיצוב ההתנסויות האלו עלולות לרדת לטמיון. הדו כיווניות כאן נועדה לייצר היגיון ומשמעות למתנסים וכן להזין את מרחב העיצוב בכיווני חשיבה חדשים. באופן דומה, ללא חיבור למרחב הבקרה, הריגוש של התנסויות חדשות עלול לא להתרגם בסופו של דבר לערך ממשי וברור. * '''אנשי הבקרה''' - מנהל הכספים, אנשי הנתונים, וחלק מן המהנדסים בארגון רואים בבקרה את כל מהות העשיה. כאשר המרחב הזה הופך מרכזי מדי, ניהול התקציב או ניהול המדדים המדוייקים הופך לניהול העסקי כולו, והעסק מאבד את יכולת הלמידה שלו.
ההשראה לשימוש בנושא ה-Sense שאובה משלבי הפעולה ב[[מסגרת קינפין]], שעומדת על ההבדל בין sense כיצירת משמעות ו-sense כחישה או חוש.