Sense Matrix

מאגר הידע של דואלוג: מאגר הידע המקיף בעברית בתחומי האסטרטגיה והחשיבה המערכתית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש

DLG Matrix EN.svg

מסגרת ה-Sense Matrix (מטריצת יצירת ההיגיון) נועדה לסייע לארגונים ביצירת בהירות תוך מיקוד של משאבי החשיבה והלמידה של ארגונים במצבים שונים. המטריצה מציגה את 4 מרחבי יצירת המשמעות (sense making) בארגונים: עיצוב, תכנון, מחקר ובקרה והתנסות. בכך, היא מאפשרת לדון על התהליכים הנדרשים למול מציאות של אי וודאות, ועל השילוב והתנועה בין השלבים השונים לטובת הנעת שינויים אסטרטגיים והסתגלות למציאות המשתנה.

מטריצת DLG

מבנה המודל

המודל מציג 4 תהליכים מרכזיים בייצור ההבנות בארגון, תוך שיוך לשני צירים.

מערכת הצירים

  • עשיה מול חשיבה (Observation Practice) - הארגון מייצר הבנות על עצמו ועל העולם באמצעות תהליכי חשיבה והתבוננות מנגד ובאמצעות תהליכי עשיה וחישה ישירה.
  • עמום מול קונקרטי (Ambiguous Concrete) - ההבנות שהארגון מייצר מתחלקות להבנות קונקרטיות, כלומר כאלו שיש להן משמעות חד-חד ערכית (למשל: תכניות, משימות, נתונים, KPI), והבנות עמומות (למשל: אסטרטגיה, פילוסופיית מוצר, למידה ושיפור תוך כדי עשיה).

4 המרחבים

עיצוב - חשיבה במרחב העמום

המרחב של העיצוב, הוא האיזור של תהליכי חשיבה אסטרטגיים, שמטרתם גיבוש של הבנות חדשות על הארגון, על הסביבה, על היעדים ועל צורת הפעולה. רוב השאלות האסטרטגיות חונות במרחב זה, והאופן שבו נערך הבירור הוא בתהליך חשיבה עם הדרגים הבכירים בחברה או בארגון וההבנות הן לרוב מופשטות גם אם יש להן נגזרות מעשיות ברורות.

תכנון - חשיבה בשאלות הקונקרטיות

המרחב של התכנון הוא האופן שבו חברה פורטת את היעדים שלה לכדי תכניות במטרה להניע תהליכי עשייה משותפים. התכנון נערך במעורבות של הנהלת הביניים ושל גורמים מקצועיים והוא מצריך חשיבה המתייחסת בפירוט להיבטים הקונקרטיים בחיי הארגון (תקציב, יעדים ברורים, טווחי זמן, כוח אדם, ציוות ומשימות).

מחקר ובקרה - בחינה קונקרטית ושיטת של המציאות

באמצעות אנליזה של הנתונים אנחנו מנסים לבחון האם אנחנו עומדים ביעדים (KPI), לומדים על תהליכים קונקרטיים בעולם (מחקר שוק) ומעמידים לבחינה ביקורתית את ההבנות המעשיות שלנו. תהליך המחקר והבקרה חיוני לגיבוש תהליך תכנון איכותי המחובר למציאות, וכן לבחינה וברירה בין תהליכי התנסות (למשל - A/B testing).

התנסות - בחינה מעשית של הסוגיות העמומות

ההתנסות הוא האופן שבו אנחנו מנסים לגלות היבטים חדשים באמצעות העשיה. ההתנסות מיועדת לייצר ידע מעשי חדש, והיא מוכוונת לרוב מתוך התנסויות קודמות ותהליכי עיצוב המזהים את הפוטנציאל הקיים.

המרחב החמישי

במרכז המודל נמצא המרחב של היעדר המשמעות (no sense). כאשר ארגונים לא מצליחים לפעול באף אחד מן המרחבים, הם מצויים במצב של היעדר הבנה שמקשה על הנעת שינוי והסתגלות. הפריצה ממצב זה תלויה במעבר לפחות לאחד הרבעים האחרים כדי להתחיל לייצר הבנה.

טבלה משווה
מאפיין עיצוב תכנון בקרה התנסות
אתגר המשמעות להבין מה היעדים שלנו בסביבה המשתנה לגרום לכולם לפעול במשותף לבחון באופן ביקורתי את מה שאנחנו עושים לפרוץ דרך מעשית
סוג המשמעות מופשטת וכללית ברורה ומפורטת חד משמעית מגלה עולמות חדשים
אבני הבניין של המשמעות רעיונות, תובנות, מושגים, הבנות על העולם, הבנות על עצמנו תוכניות, משימות, יעדים ברורים נתונים, אנליזה, מסקנות תהליכים, פעולות

הרחבה: סוגי המשמעות (sense) בכל מרחב

המסגרת מציגה את סוג המשמעות והחישה הנדרשים ונבנים בכל מרחב פעילות ובחיבור של המרחבים לפי הצירים:

המשמעות המרכזית בכל מרחב

  • Sense making - העיצוב נועד לייצר משמעות במציאות אסטרטגית שאיבדה את המשמעות שלה, בין אם בשל שינוי חיצוני (בשוק למשל) ובין אם בשל חוסר בהירות של היעדים.
  • Sense doing - ההתנסות היא תהליך שבו אנו יוצרים משמעות על ידי עשייה. בניגוד לעיצוב שנועד לייצר באופן מודע הגיון חדש, ההתנסות פועלת לפיתוח משמעות על ידי רתימה ופיתוח של הידע המעשי שלנו.
  • Common sense - תהליך התכנון נועד לפתח היגיון משמעות המשותפת לכלל הגורמים במערכת
  • Sensoring - מרחב המחקר, המדידה והבקרה מחייב יצירה של אמצעי חישה ובקשה (סנסורים) וחיבור שלהם למערכת שמסייעת לארגון להבין באופן ביקורתי את הביצועים שלו.

משמעות מרכזית של כל אחד מן הצירים

  • Sense of direction - בצד העליון של המודל, החיבור בין העיצוב שמייצר משמעות והתכנון שמייצר וודאות משותפת ביחס לדרך מייצר לארגון תחושת כיוון ברורה.
  • Sense of touch- החיבור בין ההתנסות לבין המדידה בונה בארגון תחושת מציאות המאפשרת לו להבין טוב יותר את המציאות שבה הוא פועל ואת יכולות הפעולה שלו בתוכה.
  • Sense of reasoning - החיבור של הצד הימני במודל (תכנון ובקרה) מייצר את תחושת ההיגיון של הארגון. כאשר יש תכנון ויש מדידה, ניתן להתחייב לתהליכים ולתוצאות.
  • Sense of wonder - צד שמאל של המודל המודל (החתירה אל עבר העמום והלא נודע) מבטאת בארגון את הסקרנות והרצון לנוע מעבר לגבולות המוכר.

משמעות במפגש בין המרחבים

  • Sense of purpose - החיבור בין המשמעות התפיסתית שהעיצוב מייצר לבין ההתנסות, מוליד תחושת ייעוד ברורה - אנחנו יודעים מה אנחנו עושים ואנחנו יודעים איך לעשות את זה.
  • Sense of balance - החיבור בין תכנון ובקרה מאפשר להכניס ארגונים לאיזון ואחראים על חוש האיזון של המערכת. אנחנו יודעים להגיד מה אנחנו רוצים לעשות, יודעים מה נוכל לעשות (כלומר יודעים לתכנן), אבל גם למדוד את עצמנו ביחס לכך.
  • Sense of doubt - חוש הביקורת הארגוני משלב בין המרחב של הבקרה (לבחון האם באמת עשינו את מה שחשבנו, האם מה שעשינו באמת השיג את התוצאות?), לבין מרחב העיצוב (מה אנחנו רוצים להשיג? האם תפיסת המציאות שלנו עדיין תקפה?, האם לא פספסנו פוטנציאל משמעותי בעולם?).

השימוש במודל

אבחון איכות המענה של המערכת בכל מרחב והאיזון בין המרחבים

מערכות שונות נוטות לא פעם להתמקד באחד מן המרחבים על חשבון אחרים. כך, למשל, מערכות גדולות נוטות להדגיש את החשיבות של תהליכי התכנון או תהליכי המדידה, על פני היכולת להתנסות או לנהל תהליכי עיצוב ומנגד גופים קטנים עשויים להתמקד מאוד בהתנסות ללא כוכב צפון שלא ברור שתוביל אותם לתכלית כלשהי. לאור זאת ניתן לסווג מספר בעיות ארגוניות הנובעות ממיקוד בעייתי באחד הרובעים:

  • תכנון ללא התנסות - המערכת מוציאה אל הפועל רק את מה שתוכנן, ואין גמישות לגלות אפשרויות חדשות. לאורך זמן ארגון כזה מאבד את היכולת שלו ללמוד מהעשייה והוא עשוי להתקשות מאוד בפיתוח חדשנות.
  • תכנון ללא עיצוב - תכנון ללא תהליך עיצוב עלול להוביל להשקעה של מאמצים רבים בהשגת יעדים שאין להם תוחלת ממשית, שיתכן שאיבדו הערך שלשמם נוצרו וכיוב׳. התכנון הופך להיות טכני לחלוטין, או כזה המבוסס על אינטואציות אסטרטגיות שלא נבחנו לעומק, והוא מאבד את הערך שלו כגורם מלכד המאפשר פעולה משותפת אפקטיבית.
  • עיצוב ללא תכנון - תהליך עיצובי שלא נלווה לו תהליך תכנוני עלול להשאר כאוסף של תובנות תיאורטיות שאין להן ערך מעשי עבור הארגון.
  • תכנון ללא בקרה - תכנון שלא מתבצעת עליו בקרה ראויה עלול להפוך לסכמה ריקה שהארגון לא מבצע בפועל.
  • התנסות ללא עיצוב - ארגונים הנוטים להעדיף התהליכי פיתוח ועשיה על תהליכי חשיבה עלולים למצוא את עצמם עם פיתוחים לא רלוונטיים ועם קושי משמעותי לנווט את למרחב ערכיים ורווחיים.
  • התנסות ללא בקרה - מציאות זו עלולה להוביל לתחושת הצלחה שאין לה בהכרח כיסוי, שתוביל להבנה מאוחרת מדי שיש פערים בתהליכים שאנו מקיימים.
  • מחקר או בקרה ללא עיצוב - ארגונים הנשענים על בקרה אינטנסיבית עלולים לגרום לאבדן האמון הפנימי, וכן לכך שהמערכת מעדיפה לספק את צרכי הבקרה יותר מאשר את הצורך שלשמו היא פועלת. בדומה, השענות קיצונית על מחקר של המציאות מחוץ לארגון (למשל: סקרים, מחקרי שוק, מחקרי מדיניות וכד׳) עלולה לגרום לארגון לאבד את האמון בהיגיון הפנימי וביכולת הסקת המסקנות של אנשיו.
דוגמא:

המערכת הממשלתית בישראל נוטה בעשור וחצי האחרונים לעסוק באופן אינטנסיבי בתכנון ומעט מאוד בתחום העיצוב, ללא פיתוח יכולות התנסות ועם השקעה מועטה בלבד במדידה. מציאות זו מובילה להשקעה של זמן רב בתכנון ללא תהליך ביצוע עוקב. בנוסף, במציאות של התנסות ועיצוב מצומצמים, המערכת נדונה לתכנן שוב ושוב את אותם התהליכים מבלי להיות מסוגלת לפרוץ את המעגלים הקבועים שלהם.


בחינת סדר התהליכים בין המרחבים


מצבים שונים בחיי הארגון מחייבים סדר פעילות שונה בין המרחבים:

התהליך ה״אידאלי״

תורות ניהול מסורתיות וכן בתי הספר למנהל עסקים מטיפים לרוב למעגל עבודה לינארי המתחיל בגיבוש אסטרטגיה ומסתיים במדידת המהלך ויוצר מהלך בצורת Z במודל:

תכנון עיצוב
בקרה התנסות

עיצוב תכנון התנסות בקרה וחוזר חלילה. במציאות שבה מתכננים תהליך ארוך טווח בסביבה יציבה יש הגיון לפעול באופן זה. הבעיה בהצגה זו היא שהתהליכים לרוב מתקיימים במקביל באופן טבעי, ולכן ההגדרה שלהם לזמנים נפרדים עשוייה לפגוע ביכולת של הגוף להתאים את עצמו בזמן אמת במציאות דינמית.

התייעלות

תהליכי התייעלות בגוף יוצאים מתוך נקודת הנחה לפיה הארגון עושה את מה שהוא נדרש לעשות אך הוא לא עושה זאת במהירות מספקת או בעלויות הנדרשות. כדי להתייעל יש לנתח באופן שוטף את פעילות הארגון לאור היעדים ולטייב את הפעילות. לכן תהליכי התייעלות נדרשים למיקוד מוגבר בצד ימין של המודל, בתהליך מואץ של תכנון ובקרה.

תכנון עיצוב
בקרה התנסות

המיקוד בצד ימין עשוי להיות מסוכן כי הוא ממקד מאוד את הדיון בסביבה הפנימית ומקשה מאוד על זיהוי שינויים אסטרטגיים מחוץ לארגון והתאמת הארגון אליהם.


ניהול במשבר ובמצבי אי-וודאות

ניהול משבר ובתנאים של אי-וודאות אינם מאפשרים לעבור דרך התהליך האידאלי, כי קבועי הזמן של התכנון וההתנסות אינם רלוונטיים. הניהוג המוצלח במצבים אלו מחייבי להפיק את המירב מבחינה ביקורתית של המציאות (עיצוב) לצד התנסות לטובת בחינה מעשית שלה. ההתנסות הזו מאפשרת גיבוש תפיסה מחודש. כלומר התהליך כאן ממוקד בצד שמאל, בחיבור רציף ומהיר בין התנסות ועיצוב.

תכנון עיצוב
בקרה התנסות
Lean Start up

גישת הסטרטאפ הרזה פועלת בייחוד בצד השמאלי של המודל בין התנסות עיצוב, כלומר בחיבור שבין פעולות גילוי לבין תהליכים של יצירת הבנה ומשמעות. באופן מלא הגישה מייצר מעגל משוב של Build Measure Learn שלמעשה נע בין התנסות (build) בקרה (measure) ועיצוב (learn) וחוזר חלילה.

תכנון עיצוב

Learn

בקרה

Measure

התנסות

Build

התנועה המהירה בין ביצוע, בקרה ולמידה וחוזר חלילה מאפשרת לייצר מוצר פורץ דרך בטווחי זמן קצרים.

ליווי מוצר בשלב הצמיחה

מוצר בשל שמצוי בשלבי גדילה מחייב פעילות אינטנסיבית של התנסויות ממוקדות ובקרה עליהן (דוגמת A/B testing וכיוב׳), כלומר הוא ממוקם בצד התחתון של המודל.

תכנון עיצוב
בקרה התנסות
חשיבה עיצובית (design thinking)

תהליכי חשיבה עיצובית פועלים בעיקר בצד שמאל של המסגרת, בתהליך אינטנסיבי של רעיונאות (ideation) ולאחריו בחינה של הרעיון בעולם, כלומר נותן לייצגו באופן הבא:

תכנון עיצוב

Empathy Define Ideate

בקרה

Test

התנסות

Prototype

כלים בכל אחד מן המרחבים

במשך השנים פותחים כלי חשיבה הרלוונטיים בייחוד לכל אחד מן המרחבים או לנסיון לחבר בניהם:

מרחב עיצוב תכנון התנסות בקרה
כלים
  • MVP - הקמת מוצר מינמלי בר קיימא
  • עבודה בספרינטים ובאיטרציות קצרות
מודלים
גישות
  • גישת התכנון האסטרטגי
מושגים אסטרטגיה, המשגה, מסגור מחדש, היסט, חזון יעדים, תהליכים, תקציב, תשומות, מפלים המצאות, חדשנות תוצאות, דאטה

כלים המחברים בין מרחבים

  • חיבור מתמשך בין עיצוב ובקרה: OKRs
  • חיבור אד-הוק בין עיצוב, התנסות ובקרה: חשיבה עיצובית (Design thinking)
  • חיבור בין התנסות ובקרה: A/B Testing

הרקע לפיתוח המסגרת

ה-Sense Matrix פותחה על ידי צוות דואלוג על רקע המפגש שלנו עם ארגונים שונים וכן גישות ניהוליות רבות מתמקדים בחלקים מסויימים בלבד מתוך כלל היכולות האנושיות ליצירת משמעות, באופן שפוגע בתפקוד ביכולת ההסתגלות של המנהלים והארגונים אותם הם מנהלים. המטריצה נועדה לאפשר לארגון לבחון את עצמו לאור 4 המרחבים, באופן כללי או באופן נקודתי מול סוגיה, פרוייקט, מוצר או תהליך, וכן לעסוק בסדר הפעולות הנדרש כדי להכווין את הקשב הארגוני והניהולי כראוי.

בין הגישות המרכזיות שפגשנו ניתן למנות את אלו:

  • גישת התכנון האסטרטגי - הרעיון של התכנון האסטרטגי, כלומר מיקוד בתכנון ככלי המרכזי לקידום אסטרטגי נוצר בארה״ב (וברוסיה) במהלך שנות ה-60 וה-70 של המאה העשרים, ולאחר מכן ירד מגדולתו חוץ מאשר בתוך מערכות ממשלתיות (לחצו כאן להרחבה). הגישה מתמקדת ביכולות התכנון של הארגון ואפילו הובילה להקמת מחלקות לתכנון במטה. הגישה אמנם הובילה ליצירת כלים רבים לתמיכה בתהליך התכנון אבל הובילה להתעלמות מהמרחבים האחרים, ובייחוד ממרחב ההתנסות.
  • הגישה של מהנדסי תעשיה וניהול - הגישה שמקורותיה הם עוד בעבודתו של המהנדס פרדריק טיילור, רואה במדידה את האפיק המרכזי של התקדמות הארגון. ביטוי לגישה זו ניתן לראות באמירה המפורסמת של פיטר דרוקר לפיה ״אם אינך יכול למדוד את זה אינך יכול לנהל את זה״.
  • מהיר ומלוכלך (quick & dirty) - בשנים האחרונות הגישה המהירה קונה לעצמה מקום מרכזי מאוד בעולם הטכנולוגיה ובייחוד באקוסיסטם הטכנולוגי הישראלי. לגישה זו מקורות תפיסתיים (כמו הפיתוח האג׳ילי) ובקרב רבים מהמנהלים בעולם זה, אין כל ערך לדיון אסטרטגי, ועדיף לבנות תוצר ולבחון אותו מאשר להשקיע את הזמן הנדרש בחשיבה עליו או בתכנון התהליך.
  • הגישה האסטרטגית - הגישה האסטרטגית גורסת שהבחירה באסטרטגיה הנכונה היא המתכון היחיד והבלעדי להצלחה. בתוך גישה זו נמצאות מספר גישות אסטרטגיות שונות מבחינת תוכן (למשל גישת המיצוב מול גישת העיצוב) אבל הן חולקות הנחת יסוד זהה: הקדימות של התהליך המודע של האסטרטגיה על פני כל תהליך אחר בארגון. אסטרטגיה היא ללא ספק חלק חשוב בהצלחה, אבל הגישה הזו עשויה להכשיל ארגונים כאשר המעבר משלב הגיבוש של האסטרטגיה לשלב התכנון והמימוש לא מתקיים, או כאשר יש קושי להתנסות, לפתח ידע בהתאם, ולמדוד את התוצאות כדי להתאים את האסטרטגיה למציאות.

באופן דומה לאמור, בארגונים כיום יש חלוקה פרופסיונאלית, שתואמת את המבנה הזה, ובהעדר אינטגרציה עלולה לפגוע בארגון:

  • אנשי העיצוב - יש מקצועות שיושבים בהגדרתם במרחב העמום-חשיבתי, דוגמת יועצים ארגוניים, HR וכד׳. כאשר מרחבים אלו אינם מחוברים לליבה העסקית (שרובה בעשיה) הם הופכים ללא רלוונטיים.
  • אנשי התכנון - מנהלי הפרוייקטים נוטים לקדם מאוד חשיבה תכנונית במערכת. בהיעדר חשיבה עיצובית-אסטרטגית הם עלולים להוביל את הארגון ליעדים הלא נכונים.
  • אנשי ההתנסות - בארגונים רבים, ובייחוד בארגונים מוטי פיתוח (בין אם בעולמות רכים ובין אם בעולמות טכנולוגיים) יש גורמים רבים שרצים לקדם התנסויות שמעניינות ומרגשות אותם, אבל לא קשורות בהכרח לאיזור העניין האסטרטגי של הארגון. ללא חיבור דו כיווני למרחב העיצוב ההתנסויות האלו עלולות לרדת לטמיון. הדו כיווניות כאן נועדה לייצר היגיון ומשמעות למתנסים וכן להזין את מרחב העיצוב בכיווני חשיבה חדשים. באופן דומה, ללא חיבור למרחב הבקרה, הריגוש של התנסויות חדשות עלול לא להתרגם בסופו של דבר לערך ממשי וברור.
  • אנשי הבקרה - מנהל הכספים, אנשי הנתונים, וחלק מן המהנדסים בארגון רואים בבקרה את כל מהות העשיה. כאשר המרחב הזה הופך מרכזי מדי, ניהול התקציב או ניהול המדדים המדוייקים הופך לניהול העסקי כולו, והעסק מאבד את יכולת הלמידה שלו.

השוואה למסגרת קינפין

ההשראה לשימוש בנושא ה-Sense שאובה משלבי הפעולה במסגרת קינפין, שעומדת על ההבדל בין sense כיצירת משמעות ו-sense במובן של חישה או חוש. בניגוד למסגרת קינפין שהיא מודל הוליסטי שמנסה לשזור גם את ההיבטים במציאות וגם צורת החשיבה והפעולה שלנו לגביה, ה-Sense Matrix ממוקד בהיבט הקוגניטיבי של הארגון. זאת, לשם דיוק של אופן הניהול וההכוונה של מאמצים אלו לטובת השגת היעדים האסטרטגיים שהארגון מציב לעצמו ולאור הבנה שמינונים שונים של כל ארבעת המרחבים רלוונטיים במגוון סיטואציות שונות. לטובת ניתוח המציאות בה הארגון פועל יש לבחור בכלים אחרים.

המודל השלם

Sense Matrix

לקריאה נוספת

מפגש מקוון במסגרתו המודל מוסבר לעומק

פוסטים בנושא זה בבלוג דואלוג

הודפס מתוך מאגר הידע של דואלוג בכתובת: "https://doalogue.co.il/wiki/index.php?title=Sense_Matrix&oldid=9630"

משותף תחת רישיון CC-BY 4.0. ניתן להפיץ באופן חופשי תוך מתן קרדיט לדואלוג וקישור למקור.