SWOT



מודל SWOT s.w.o.t
image-878
מודל ה-SWOT מעברית שמאל למעלה עם כיוון השעון: חוזקות, חולשות, איומים והזדמנויות

ניתוח SWOT (מאנגלית: SWOT analysis) הוא ככל הנראה המודל המוכר והשכיח ביותר לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats).

כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - הוא מאפשר לארגן את ההבנות על המציאות באופן פשוט, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות. המודל מחייב את העוסקים בו להתייחס לאבני היסוד של כל אסטרטגיה: הסביבה הפנימית בארגון (חולשות/חוזקות) והסביבה החיצונית (איומים/סיכונים). הוא גם מחייב אותנו להיות ביקורתיים ולאבחן את האתגרים הקיימים במצב הנוכחי (חולשות/איומים) ולממש את הנכסים (חוזקות/הזדמנויות).

עם זאת, לפי מחקרים שנערכו, השימוש במודל מתאפיין במספר בעיות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות בעייתיות על היציבות של המערכת מחוץ לארגון, ובתוך הארגון. בנוסף, הוא מאפשר לדון במצב האסטרטגי מבלי להתייחס ליעדי הארגון, בצורה שמקשה לבסוף לדון בעצם המאפיינים הבסיסיים של המצב הנתון.

על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי והלמידה, כאשר היעדים ברורים ומובנים לכולם וכאשר הסביבה איננה משתנה באופן משמעותי. במילים אחרות - המודל מסייע למצות את הידע הקיים אך לא להביא למסגור מחדש של האתגרים והמענים הנדרשים.


שימוש במודל

ישנן גישות רבות לשימוש בניתוח SWOT - אם ככלי להתנעת דיון אסטרטגי, ואם ככלי לאבחון של מצב הארגון בפרקי זמן מוגדרים. להלן מספר המלצות שכדאי ליישם לטובת מקסום יכולותיו של הכלי, והמנעות מן הבעיות הגלומות בו:

  • ראוי ליצור את ה-SWOT במשותף כדי להפיק מהתהליך את מירב התפוקות ברמת צוות ההנהלה. ניתן להיעזר לשם כך בעזרים פיזיים (לוח מחיק, פתקים וכיוב'). אם מספר האנשים בחדר גדול, קיימת אפשרות להתחלק לקבוצות לפי החלקים השונים של המטריצה או לפי יעדים שונים (ר' להלן). לאחר מכן ניתן לחבר את עבודת הצוותים לכדי מודל שלם ולהתחיל משם את הדיון המשותף אודות ההתמודדות עם האתגרים. הדיון המשותף הוא מהות התהליך.
  • היעד במרכז - ניתוח ה-SWOT פועל באופן הרצוי כאשר מתמודדים עם יעד אסטרטגי ממוקד בכל פעם, ולכן יתכן שיידרשו מספר ניתוחי swot לגורם אחד (ארגון/חברה). הצבת היעד במרכז מאפשרת להתמודד עם הבעיות המובנות במודל (נטיה לעמימות וחוסר אפקטיביות). היעד יכול להיות ברמה חזונית או יעד אסטרטגי או אופרטיבי משמעותי, אך לא יעד טקטי מצומצם.
  • בחינה ביקורתית – כדאי לבחון האם החולשות הן באמת חולשות (וכן לשאר הרבעים), או שהן כאלו רק לאור האסטרטגיה הקודמת. הבחינה הביקורתית מאפשר ליצור תשתית למסגור מחדש של החולשות/איומים ולראות על ידי כך הזדמנויות אסטרטגיות חדשות שלא זוהו במסגרת ניתוח ה-swot בשלב הראשון.
  • לבחון את הרלוונטיות של היעד – במהלך הדיון ולאחר יצירת המטריצה המלאה יש לבחון מחדש האם היעד במרכז עדיין רלוונטי בצורה שבה נוסח.
  • שימוש בטענות, לא בהיגדים – יש לכתוב כל היבט כטענה ולא כמילים בודדות (לדוגמא: במקום "אשראי" בחולשות, לכתוב "היעדר אשראי פוגע ביכולת לפתח את המערך הלוגיסטי בחברה"). באופן זה ניתן בשלבים הבאים להשתמש בטענות אלו לטובת טיוב המענה.
  • להתייחס למענה הנדרש - לפי הגישה הרווחת הרואה במודל כלי המספק מענה אסטרטגי בפני עצמו, לאחר שרטוט המצב הקיים, יש להתייחס לאופן שבו ניתן למצות את ההזדמנויות, על ידי מימוש החוזקות הארגוניות, ולחילופין להמנע מן האיומים, ווך התמודדות עם החולשות ונקודות התורפה של הארגון.
  • לערבב את המודל - יש ערך רב בערבוב של הרביעים לטובת יצירת מפת ידע חדשה ורלוונטית להקשר הייחודי. ערבוב ה-SWOT מאפשר כך ליצור מסגרת ארגונית ייחודית להקשר הייחודי (כלומר - חד פעמית). כדי לעשות כן, ניתן לאחר שרטוט המצב הקיים למחוק את הקווים במודל, או לערבב את הקלפים ולהתחיל לארגן אותם מחדש לשכונות (שבהן רכיבים מכל הרבעים יכולים לשהות יחד תחת הקשר חדש). במצב כזה, ניתן להבין כיצד חלק מן החולשות או החוזקות, מקבלות תפקיד שונה לגמרי, בתוך תכלית אסטרטגית חדשה.

SWOT - מבט ביקורתי

אסטרטגיה בעולם כאוטי- היכן ה-SWOT רלוונטי ומתי הוא מפריע (בעיקר מדקה 16:00). מתוך כנס מעבר ל-SWOT

רקע היסטורי לעליית מודל ה-SWOT

מודל ה-SWOT עוצב במחצית השניה של המאה ה-20 במספר שלבים. בראשית הוא כונה SOFT, והתייחס ל-מספק (Satisfactory), הזדמנויות (Opportunities), כשלים (Failures) ואיומים (Threats). תיאור זה מחיל בתוכו הווה נוכח מאוד (מה מספק, מה לא עובד, מה האיומים) ועתיד לוט בערפל (הזדמנויות)‏[1]. בשלב מאוחר יותר‏[2] קיבלה התבנית את מתכונתה המוכרת כאשר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. לפי טענות אחרות, המודל פותח כולו בתוך בית הספר למנהל עסקים בהרווארד במהלך שנות ה-50' וה-60'‏[3]. רק ב-1982 הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס למערכת שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ‏[4]. בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת - האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה?

ניתוח הבעיות במודל

למרות הפופולאריות הרבה של השימוש המודל, הנובעת מן הפשטות שלו, עם השנים קמו למודל מתנגדים רבים מקרב קהילת המחקר והניהול האסטרטגי. ניתן לחלק ביקורת זו לביקורת המסורתית (כגון זו של מייקל פורטל שלאורה עיצב את מודל 5 הכוחות[5], וביקורות נוספות ביחס להיעדר רקע תיאורטי ומחקרי התומך באפקטיביות של המסגרת[6]). על גבי ביקורת זו, בחינת המודל לאור עקרונות מתחום החשיבה המערכתית מציפה נדבך נוסף של בעייתיות המודל, באופן החושף את בעייתיות השימוש בו בסוגיות מערכתיות. הבעייתיות נובעת בראש ובראשונה מכך שהוא מספק מראית עין של תהליך אסטרטגי בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית. להלן נבחן מדוע.

ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT

במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:

  • קיים מודל אסטרטגי אחד אשר רלוונטי לכל הארגונים (חוזקות, חולשות איומים, הזדמנויות);
  • המענים החלופות וההיבטים השונים ידועים, רק צריך לשבצם כראוי - כלומר אין צורך בפיתוח ידע וביצירה של מענה ייחודי;
  • כנגזרת מהאמור, ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון ידועים ומוכרים, או שניתן להבין אותם במאמץ סביר. בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים לפערי הרלוונטיות שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי הפתעה בסיסית. באותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא מסגור מחדש.
  • סימטריות במידע - יש צורה אחת לפרש את המציאות, ולכן השחקנים השונים פועלים באותו אופן;
  • בינאריות - או שזה טוב או שזה רע, ולכן אי אפשר לעשות מהרע טוב או מהטוב רע;
  • כפועל יוצא מכל הנקודות לעיל - אין צורך במסגור מחדש והמשגה, רק באנליזה של המרכיבים.

הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.

מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT

השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על האפקטיביות שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של חשיבה אסטרטגית. כך, למשל, נמצא‏[7] כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:

  • רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
  • היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות;
  • תיאורים קצרים ודלים;
  • הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;
  • ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;
  • נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;
  • השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של קבלת ההחלטות ולא את תהליך היישום שלהן.

היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצר ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם (כלומר - לסדר אותם באופן שעושה הגיון למול הסיטואציה הייחודית). על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך המטריצה נזנחת ולא מהווה בסיס לקידום האסטרטגיה באופן מתמשך‏[8].

יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם (לדוגמא - העובדה שחברת תעופה לא מספקת ארוחות בטיסה תהווה חולשה או חוזקה רק לאור האסטרטגיה הנבחרת). במלים אחרות, ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות אסטרטגיות הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.

חלופות למודל ה-SWOT

למודל כמה הנחות חשובות שיש צורך לשמר על מנת לחולל חשיבה אסטרטגית רלוונטית. אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית (הארגון שלנו), לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר לסביבה הפנימית המיידית שלהם ולבחון לאור שינוי הסביבה את ההנחות הסמויות שלהם. מנגד, היא מכריחה מנהלים להבין כי הם חייבים לעבוד עם מה שיש להם (חוזקות/חולשות) לטובת התמודדות עם המציאות שבחוץ. עם זאת, הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות, כלומר על המערכת הארגונית הרחבה.

לאור זאת אנו עושים שימוש בשני מודלים משלימים המבוססים על ההנחות של החשיבה המערכתית:

המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית: סביבה, ארגון, תכלית

מודל סווט
בית-מערכת-אפקט - סיוע להבנת רציונל הפעולה בסביבה סבוכה

אנו עושים שימוש במודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית המתבסס על פיתוח מתוך עבודה שנעשתה בחברת פרקסיס ובמכון ראות, ובוחן את הסוגיות דרך בחינת הבית (אנחנו, הסביבה הפנימית, מרחב שיש לנו עליו השפעה ישירה ומשמעותית) המערכת החיצונית (הסביבה שמחוץ לארגון, שההשפעה עליה מורכבת) והאפקט הרצוי (מה אנחנו רוצים שיקרה במערכת בחוץ).

המודל למעשה מפתח את מודל ה-SWOT שלב נוסף קדימה - הוא מתבסס על ההכרח להבין את המצב במערכת שלנו ובסביבה החיצונית, אך עושה זאת תוך בחינה מתמדת של היעדים (האפקט), ומתוך הכרח להבין מחדש את הסביבה, המערכת שלנו והיעדים עם השתנות אחת מן הרגליים הללו. בכך, המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות תוך המנעות מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT. ההנחה היא כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. המודל יכול לחלץ הבנות חדשות בתחילת התהליך, לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים, והוא מסייע לקדם מסגור מחדש לפי ההקשר הרלוונטי.

מסגרת קינפין - סיווג האתגרים

image-879
מסגרת קינפין - חלופה דינאמית

אנו עושים שימוש רב במודל המכונה מסגרת קינפין הבוחן סוגיות ניהוליות אסטרטגיות על בסיס עקרונות מתחום החשיבה המערכתית. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן אפקטיבי עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT.

לקריאה נוספת: מסגרת קינפין

קישורים חיצוניים

הערות שוליים

  1. History of the SWOT Analysis
  2. נטען כי היה זה בסמינר על תכנון ארוך טווח ב-1963 בציריך, שם.
  3. Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals, pp. 386
  4. שם
  5. Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, An Interview with Michael Porter, The Academy of Management Executive, (May, 2002), pp. 43-52.
  6. Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21 , Number 2.
  7. Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997
  8. שם.

ייעוץ אסטרטגי


ייעוץ-אסטרטגי1.jpg
image-1852

ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו.

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.

הצורך בייעוץ אסטרטגי

הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:

  • פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות.
  • פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
  • רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם.

פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:

Cquote2.png

"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני."

Cquote1.png
– יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007

לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.

מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?

ההבחנה בין ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי

תחום הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח כתחום נפרד בסוף שנות ה-70 בארה"ב. טובעי המונח ייעוץ אסטרטגי ביקשו בין השאר להבחין את עצמם מתחום הייעוץ הארגוני שהחל להתפתח בשנות ה-60. למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.


גרף של הופעות הביטויים ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי לאורך השנים בספרים. יצירת התחום בשנות ה-80 ניכרת בבירור בגרף.

מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו

אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.

מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים

הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.

הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה

הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.

הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.

כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.

חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל

בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company) ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, טריגר פורסייט (Trigger-Foresight), תפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו (למעט מכון ראות) פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.

משבר הייעוץ האסטרטגי

כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-90. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, והשינויים הרדיקליים בשווקים השונים, נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ. צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו החברות למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות‏[1].

אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:

משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.

הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2
.

נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של פקידי הממשל מהם מופקע הליך הלמידה האסטרטגי.[2][3]

הסיבות למשבר

אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.

— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014.

למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:

חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה הינה מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.

דוגמא:

הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו - גבולות המערכת רחבים הרבה יותר ממה שניתן לנתח במבט ראשון, והצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המחירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. בחזרה לדוגמא האמורה, התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.


  • הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, חשיבה מערכתית מאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
  • רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה העורכת רדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) איננה יכולה לדון בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
  • מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם התפיסתיות של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים.
  • העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.

המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי

המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. לכן, המענה של חברת דואלוג מבוסס על שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה.


שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:

חומרים חיצוניים


הערות שוליים

קבוצת למידה



קבוצת הלמידה (TBL - Team-Based Learning) היא תנאי כמעט הכרחי למימוש ניהול מערכתי הנדרש בסביבה סבוכה מאחר והיא מאפשרת פיתוח ידע וחשיבה מערכתית על מנת להתמודד באופן רלוונטי עם מכלול האתגרים. הובלת קבוצת למידה היא תהליך המושתת על יכולות בסיסיות של בני האדם כיצורים קהילתיים ולומדים, אך מצריכה לרוב כלים ומתודולוגיה למימושה בתוך הסביבה הארגונית. קבוצת הלמידה היא הביטוי החשוב ביותר של למידה ארגונית.

למידה של הקבוצה היא צעד חיוני מפני שהקבוצה, ולא היחיד, היא יחידת הלמידה הבסיסית בארגונים מודרניים. זהו "קו המגע"; אם הקבוצה אינה מסוגלת ללמוד, גם הארגון לא ילמד.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י


האיכויות הייחודיות של קבוצת הלמידה

את מה שמתפתח קוגניטיבית בין הילדים בבית הספר הכפרי כינה לב ויגוצקי במושג "אזור התפתחות קרובה" (Zone of Proximal Development ). באזור זה מתרחשת למידה משותפת הגורמת להתפתחות אישית של הילדים, בהשפעת 'השונות המשלימה' המתקיימת ביניהם בידע, בכישורים ובמיומנויות.

צבי לניר, אזור ההתפתחות הקרובה.

קבוצת הלמידה מאפשרת מיצוי של היטלים רבים המובעים על ידי הגורמים השונים בקבוצה, לכדי הבנה מערכתית משותפת. התהליך והתוצרים של קבוצת הלמידה מאפשרים

  • שילוביות - הלמידה המשותפת מאפשרת יצירה של הבנות משותפות בקרב גורמים שונים בארגון אשר קיומם הכרחי למימוש שילוביות חוצת מערכים.
  • נשיאה משותפת של אי-הוודאות עד להתבהרות משותפת - קבוצת הלמידה מסוגלת לשהות לאורך זמן באתגרים, וכך לשאת במשותף את אי-הוודאות הניהולית, מבלי לתת לאלו פתרון מיידי וחלקי/טכני. מתוך ההשתהות והלמידה נוצרים פתרונות מערכתיים הנוגעים בליבת האתגרים ולא רק בגילויים על פני השטח.
  • פיתוח שפה, המשגה וניכוס מערכתי - יצירת הידע בקבוצה מובילה לפיתוח מערכת מושגית חדשה היוצרת שפה משותפת המאפשרת ניכוס של התובנות בקרב חברי הקבוצה.
  • חדשנות ו-מסגור מחדש - הלמידה המשותפת מאפשרת לפרוץ את גבולות החשיבה האנליטית הצרה אשר מאפשרת פיתוח של רעיונות חדשים רק ברמה האינקרמנטלית. קבוצת הלמידה מביאה להתכה של ריבוי גישות המאפשר פריצה של גבולות המובן מאליו ומימוש חדשנות פורצת דרך.

קשיים אופייניים בהובלת קבוצת למידה

קבוצות למידה בארגונים

קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים בה התנהלות שונה מאוד מהניהול השגור בארגונים. בשל כך, הובלת קבוצת חשיבה צפויה להיתקל באתגרים רבים, בייחוד בשלביה הראשונים. בין אתגרים אלו ניתן למנות:

  • היעדר מחויבות וחוסר מעורבות אישית - קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים זמן וקשב, וכאשר אלו אינם מצויים, קשה מאוד לחולל תהליך ראוי.
  • התנגדויות לעצם התהליך - לא פעם נוכחים בחדר גורמים שמתנגדים לעצם התהליך, או לערעור שהוא עשוי לחולל ביחס לסטטוס קוו הקיים, ובעצם נוכחותם הם פוגעים באינטימיות שנדרשת להשגת הלמידה. ההתנגדות יכולה לנבוע מסיבות רבות (תרבותיות, אישיות, פוליטיות וכיוב'), ולרוב קשורות בביטוי של תחושת חוסר התוחלת של הדיבורים ביחס למעשים הנדרשים.
  • חוסר יכולת להשתהות וחתירה לפתרונות מידיים וטכניים - יכולת ההשתהות המשותפת בבעיה היא הבסיס של קבוצת הלמידה. במקום שבו לא קיימת יכולת משותפת להכיל את אי הוודאות ולהשתהות עד לגיבוש גישה חדשה ורחבה נפגע היבט הלמידה של קבוצת הלמידה.
  • ויכוח ו-אגו במקום פיתוח ידע - התשתית של קבוצת הלמידה היא שהידע הוא של כל הנוכחים, וכי התכלית איננה להתווכח אלא לפתח ידע גישות חדשות. באותו מקום שהצורך של הנוכחים להשמיע את גישתם גדול משמעותית מהיכולת שלהם להכיל ולשמוע דעות אחרות, אמינות התהליך נפגמת.

מתודולוגיות וכלים להובלת קבוצת למידה

כולנו עשויים כרקמת טלאים... וקיים הבדל בינינו לבין עצמנו באותה מידה שהוא קיים בינינו לבין זולתנו

מונטיין, 1533-1592

כדי להתמודד עם האתגרים המתוארים ולהגיע למיצוי יכולות הלמידה של הקבוצה יש לפעול לפי מספר היבטים:

משתתפי הקבוצה

משתתפי הקבוצה הם האלמנט החשוב ביותר להצלחת הלמידה. גיבוש קבוצת הלמידה מצריך מינון מדויק בין אופי, פוזיציה ויכולות של המשתתפים.

  • אינטימיות - קבוצת הלמידה חייבת להיות מרחב אינטימי ובטוח להצגת רעיונות ראשוניים ולשיח פנימי. לכן, מספר המשתתפים הקבועים בקבוצת למידה לא יעלה באופן בסיסי על 8-10. מעבר למספר זה, מניסיוננו, קשה מאוד להחזיק מתח של למידה וחוויה אינטימית מבלי שאנשים מתנתקים מהתהליך.
  • גיוון - המשתתפים בקבוצה צריכים לספק היטלים שונים של הסוגיות ועל צריכים להביא לידי ביטוי תמונה רחבה ככל הניתן של הסביבה הארגונית.
  • קביעות, נוכחות ומחויבות - כדי לאפשר את ההשתהות באי הוודאות על קבוצת הלמידה להיות קבועה, והנוכחות צריכה להיות קבועה עד כמה שניתן. רק אלו מייצרות את המחויבות הפנימית של השותפים לתהליך.
  • מסוגלת ללמידה ולאתגור הנחות יסוד - השותפים בתהליך צריכים להיות הגורמים בארגון שמוכנים לחשוף, לאתגר ולדון בהנחות היסוד שלהם, כדי לאפשר פיתוח ידע המותאם לסביבה המשתנה.

הובלת הקבוצה

קבוצת הלמידה מצריכה עיצוב מדויק שנערך על ידי מוביל/י הקבוצה.

  • השהיה והשתהות - קבוצת הלמידה איננה אירוע חד-פעמי אלא תהליך שתוצאותיו אינן ידועות מראש. לשם כך נדרשת
  • גורן במקום "גולם במעגל" - במקומות רבים נהוגים "טקסי דיון" המונעים פיתוח של קבוצת למידה, כגון התייחסויות במעגל ללא קשר בין ההתייחסויות, או שיח מול מוביל הקבוצה ולא מול הקבוצה כולה. על המובילים לדאוג ליצירת מקום שווה ובטוח שבו כל הנוכחים יכולים לתמוך בפיתוח הידע.
  • "פופ-קורן" ו"גמגום" (Think Out Loud) - הרעיונות החדשים בקבוצה אינם באים לפי התור, ולכן יש ערך רב במתן יכולת לרעיונות מתפרצים לקבל ביטוי ולאפשר להם המשך פיתוח משותף. הגמגום, לפי צבי לניר, הוא דיבור מתוך מקום שאיננו מבורר עד סופו, ומאפשר בירור תוך כדי דיבור.
  • כתיבה משותפת - תהליכים של כתיבת תוצרים משותפים ברגעים מכריעים בתהליך מאפשרים חידוד של ההבנות המשותפות לצד הנחות היסוד השונות, ומאיצות את האיכות והמהירות של התהליך.
  • בירור גבולות התהליך והדיון - כדי שהדיון לא יתפזר, יש צורך במסגור של גבולות העיסוק בסוגיה על בסיס חשיבה על-תהליכית, לצד ניהוג קונקרטי של תהליך הדיון עצמו.

חומרי הלמידה

על מנת לממש את יכולות הקבוצה יש לתמוך בקבוצה גם מעבר לזמן העבודה בקבוצה, בעיבוד ובתיעוד של התהליך:

  • סיכום ותיעוד - אנו דוגלים בגישה שדיון בקבוצת הלמידה צריך להיות מוקלד ומתועד על מנת לחלץ ממנו מאוחר יותר את התובנות המרכזיות של הדיון.
  • עיבוד ממפגש למפגש - בין המפגשים יש לעבד את החומרים שנוצרו (והוקלדו) לכדי מפת ידע שמוצגת במפגש הבא ומאפשרת את המשכיות הלמידה לצד העמקה ברעיונות שעולים.

כמו כן, לאור ההקשר הארגוני, יש לא פעם צורך לעדכן על בסיס קבוע מן התובנות העולות בקבוצה, הן על מנת לתמוך בתהליכים המתקיימים בארגון בשגרה והן על מנת למנוע היווצרות פער ידע משמעותי בין הקבוצה לבין שאר חלקי הארגון.

מיצוב הקבוצה

על מנת לרתום את האנשים למחוייבות לקבוצה יש צורך למצב ולמתג את הקבוצה בתוך ההקשר הארגוני הרחב. התחושה צריכה להיות שבקבוצה נוצרות התובנות החשובות של הנהלת הארגון.

לקריאה נוספת

שינוי ארגוני

הובלת שינוי ארגוני הינה במקרים רבים כורח המציאות, אף שבשגרת החיים הארגונית מדובר בתהליך מורכב ורגיש. כאשר עושים שימוש מושכל במנגוני הניהול והבקרה הקיימים בארגונים, ניתן להוביל שינויים מרחיקי לכת. עם זאת, יש לעצב את השינוי כך שיתמודד עם ההתנגדות לשינוי הרווחת ברוב הארגונים, ומושתתת על המוכוונות הארגונית להשגת מטרה משותפת, מוסכמת שאינה נתונה לבחינה מחדש בכל עת. הגישה שתוצג בערך זה ביחס לאופני ההובלה של שינוי ארגוני, נסמכת על עקרונות מתחום החשיבה המערכתית והמנהיגות ההסתגלותית.

להמשך קריאה

סוגי הידע בארגון

בחיי הארגון, כמו בחיי הפרט, יש כמה סוגים שונים של ידע שממלאים פונקציות מעשיות. הידע המעשי אינו דומה לידע התאורטי, ולא לידע ההולך ונוצר מאתגר חדש. ארגון הוא ישות בפני עצמה – ישות המתהווה בין ומתוך חברי הארגון. לישות הארגונית הזו יש דעת המשלבת בין אוצר המילים הארגוני לבין הניסיון המעשי המצטבר בארגון. הדעת היא מנוע הצמיחה הבסיסי והייחודי של כל ארגון.

להמשך קריאה

חשיבה מערכתית


Systems thinking about the society.svg

חשיבה מערכתית (system thinking) היא יכולת ההתבוננות בסביבה סבוכה המורכבת מאלמנטים רבים, ופיתוח אסטרטגיות לפעולה ולהובלת שינוי בתוכה. בשנים האחרונות החשיבה המערכתית תופסת מקום נרחב מאוד בפיתוח יכולות אסטרטגיות של ארגונים וחברות ושל המנהלים בתוכן. יש להבחין בין חשיבה מערכתית מלשון מערכת, לבין דרג מערכתי, מלשון מערכה וכן להדגיש כי חשיבה מערכתית אינה מערכתיות או קונפורמיזם.

Cquote1.png

The more we study the major problems of our time, the more we come to realise that they cannot be understood in isolation. They are systemic problems, which means that they are interconnected and interdependent.

Cquote2.png
– קפרה, מובא אצל מ. ג'קסון - System Thinking


מחשיבה לינארית לחשיבה מערכתית

חזון ללא חשיבה מערכתית, למשל, עלול להסתיים בשרטוט תמונות נלבבות של העתיד, ללא כל הבנה מעמיקה מה הם הכוחות של לשלוט בהם כדי להגיע מכאן לשם. זוהי אחת הסיבות שחברות רבות שקפצו בשנים האחרונות על "עגלת החזון" גילו שלא די ברעיונות נשגבים כדי להטות את גלגל המזל של החברה. ללא חשיבה מערכתית זרע החזון ייפול על אדמה צחיחה.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י, עמ' 20


הצורך הגובר בפיתוח חשיבה מערכתית בארגונים נובע מעלייה מתמשכת ברמת המורכבות בניהול (בשל גלובאליזציה, עלייה בקצב השינויים והצפת מידע) לצד הבנה של החסמים הקיימים בחשיבה הלינארית המסורתית. בניגוד לאחרונה, החשיבה המערכתית מבקשת לבחון את יחסי הגומלין המרובים הקיימים במערכת, ולא לעשות להן רדוקציה להשפעה סיבתית חד-צדדית שאיננה מייצגת נאמנה את המציאות. ד"ר פנחס יחזקאלי כותב כי חשיבה מערכתית הינה:

Cquote2.png

ההבנה שאנו פועלים במערכת מורכבת, הכפופה לתכונות ולחוקים של מערכות מורכבות, המאפשרים לנו יכולת ניתוח טובה שלה, של הסביבה המשימתית בה היא פועלת ושל מערכות יריבות בסביבה הזו. בניתוח זה ניתן להבחין בהשפעות הדדיות של מרכיבים שונים על המערכת כולה והתמודדות עם בעיות בצורה רב ממדית (פתרון בעיה לטווח ארוך ולא בצורה נקודתית), בין תחומית ואינטגרטיבית (פתרונה של אותה בעיה בצורה שתעלים אותה כליל מארגון שלם ולא רק ממערכת אחת בו). הגדרה אחרת היא "היכולת לחשוב ולפעול בהרמוניה בסביבה עתירת סתירות" (נוה, 2003, ע' 206).

Cquote1.png

ביסוד החשיבה המערכתית מצויה ההבנה כי לא ניתן לפתור בעיות מהותיות במערכת מתוך רדוקציה שלהן לגורמים. זאת משתי סיבות:

  • המורכבות נמצאת גם ביחידות היסוד - מצד אחד גם היחידות הקטנות ביותר מקיימות בתוכן מורכבות רבה, ולעתים מהוות פרקטל שמהדהד את מבנה הזיקות במערכת הרחבה. כך, למשל, גם יחידת היסוד של המערכת החברתית - האדם הפרטי - מכילה בתוכה מורכבות אינסופית המהדהדת את המורכבויות החברתיות הרחבות.
  • האתגרים פרוסים על פני המערכת - מכלול הזיקות, ולא הגורמים השונים, מייצרים את התופעות הנגלות במערכת, ועל כן יש להתמודד עם הזיקות המערכתיות.

כלים ותנאים לפיתוח חשיבה מערכתית

הצורך לבחון אלמנטים רבים קשה מאוד לתודעה האנושית, בייחוד כזו שהורגלה לחשיבה לינארית-לוגית. בשל כך יש להבין את התנאים והכלים הנדרשים לפיתוח חשיבה מערכתית. החשיבה המערכתית נדרשת הן בשלב של הבנת המערכת בה אנו פועלים והן באשר למטרות הפעולה והשינוי אותו אנו מבקשים לקדם.

הבנת המערכת

הבנת האלמנטים הפועלים ומערכת הזיקות בניהם מצריכה מצד אחד יכולת סקירה רחבה ככל הניתן, ומצד שני יכולת לצמצם את כל המידע הרב לכדי ידע בעל משמעויות אופרטיביות. הטענה הבסיסית של ד"ר צבי לניר היא שאופי החשיבה האנושית הוא מערכתי וסבוך בבסיסו ועל כן מתאים במיוחד להבנה של מערכות סבוכות. להלן כמה כלים ליצירת מבט מקיף אך פשוט אודות מערכת:

  • חשיבה "עננית" - הסקירה של השלם המערכתי גורמת לחשיבה האנושית להכנס למצב "ענני" - יותר מידי אינפורמציה שקשה לאחסן אותה במגירות מוכנות מראש. על כן שלב זה קשה מאוד לחלק מן האנשים. אבל עם ההתעבות של הענן אנו מבינים יותר ויותר קשרי גומלין בין האלמנטים והופכים את הענן לבר-נשיאה. החשיבה על הענן היא בהכרח חשיבה על השלם המערכתי וניסיון להבין את ההקשרים השונים של פעולת המערכת והיחסים בין חלקי המערכת השונים.
  • המשגה - ההמשגה, קרי - היכולת להפוך דפוסים מורכבים לייצוגים מילוליים פשוטים אך לא מקבעים מאפשרת לנו להתמודד עם הסיבוכיות הרבה. תהליך ההמשגה מצריך מרחב שיח בתוכו יווצרו המושגים החדשים. ההמשגה נעה כל העת בין הפשטה של היבטים קונקרטיים לבין קונקרטיזציה של המושפט.
  • דיון רוחבי - קבוצה אשר נכנסת יחד אל הענן, תסייע ליצור לאורך זמן מושגים והבנות חדשות אודות המערכת, ובשלב מאוחר יותר גם למסגר מחדש (to reframe) את מכלול המרכיבים ולייצר הבנה פשוטה של מערכת הזיקות. צורת החשיבה בקבוצה מאפשרת את היכולת לחולל חשיבה גילויית ולא לינארית. החשיבה הגילויית היא זו שמייצרת לאורך זמן ולעתים ברגעי גילוי מהירים הבנות חדשות ומהותיות על המערכת. ההנחה העומדת מאחורי החשיבה הגילויית מתייחסת לכך שבמערכת רב הסמוי על הגלוי, והפיכת דפוס למובן היא אקט של היחשפות ולא של אנליזה בלבד.
  • מפה מושגית - יצירה של מפות מושגיות מאפשרת להתמודד עם מגוון מושגים, לצייר את מערכת הזיקות בניהם ולבסוף לנוע אל עבר המסגרת הכללית הרצויה. המפה המושגית מסייעת לצייר ניגודים משלימים ומתחים מובנים בין רכיבי המערכת והגיונותיה.

אופן הפעולה במערכת

המורכבות של האתגרים מצריכה גם שזירה של מענה הנותן ביטוי למכלול המרכיבים והמתחים, ומבקש לחולל התהוות חיובית במערכת. לשם כך נדרשת:

מקורות החשיבה המערכתית

image-997
אקו-סיסטם - מערכת אקולוגית-ביולוגית מורכבת

החשיבה המערכתית הינה גישה רב תחומית שלה מקורות רבים. מצד אחד ניצב התחום של תורת המערכות המורכבות, ממקורותיו בתחומי המדעים המדוייקים, ומצד שני התנסויות ניהוליות שונות, במגזר העסקי, הממשלתי, והצבאי.

השימוש בביטוי חשיבה מערכתית בתוך הקשרים ארגוניים צמח בראשיתו בתחום של הנדסת תעשיה וניהול לאור הצורך לארגן פרוייקטים מורכבים ומרובי משתנים. התנסויות אלו הובילו ליצירת מפות תכנון שבהן מרכיבים רבים מתחברים יחד למערכת אחת. עם זאת, החשיבה ההנדסית על מערכות מתמצה בסוף לתחום המערכות הסגורות שבהן ניתן להבין את הקשר הלוגי/סיבתי בין כל המרכיבים. בעולם של מערכות פתוחות שבו לא ניתן להבין את הקשר הסיבתי בין כל המרכיבים יש צורך לייצר כלים תפיסתיים חדשים. התחום המדעי של חקר מערכות סביבתיות (אקו-סיסטם)הזניק את היכולות לחשוב ולהבין את המורכבות המערכתית. החשיבה המערכתית בארגונים ובמערכות סבוכות, שנסמכת תורת המערכות הסבוכות נכנסת בדיוק לפערים אלו.

ד"ר פנחס יחזקאלי מתאר את השלבים המכריעים ביצירת תחום זה:

המושג חשיבה מערכתית נטבע על ידי המהנדס ג'אי פורסטר (Forrester) (Richmond, 1994, ע' 3). חשיבה זו מפרשת את העולם שבו אנחנו חיים במונחים של תורת המערכות המורכבות. זאת, מתוך ההבנה שדיסציפלינה זו מאפשרת התמודדות טובה יותר עם המורכבות של "סביבתנו המשימתית", בעולם דינאמי, המשתנה במהירות (רזי ויחזקאלי, 2013).

מושג זה התפרסם מאוד בעקבות ספרו הפופולארי של פיטר סנג'י, מתלמידיו של פורסטר, שיצא לאור ב- 1990 – "הארגון הלומד" (The Fifth Discipline)... סנג'י מונה חמש דיסציפלינות, כשהחמישית – המצויה במוקד הספר – הינה המושג "חשיבה מערכתית" (Systems Thinking) (Senge, 1990, ע' 89). הוא הגדיר "חשיבה מערכתית" כחשיבה לא-ליניארית, העוסקת בראיית השלם; והסביר ש"חשיבה מערכתית" נדרשת בימינו יותר מאשר בעבר, משום ש"אנו הולכים וכורעים תחת נטל המורכבות"

בהקשר הישראלי, ובייחוד בספירה הבטחונית קדמו את מושג החשיבה המערכתית ד"ר צבי לניר וד"ר שמעון נווה שפעלו יחד במלת"ם בשנות ה-90' וה-2000. תרומתו של לניר לחשיבה המערכתית בישראל, הנגישה בעיקר את הבעיות התפיסתיות של מערכות (אותן כי בשם כולל תופעת ההפתעה הבסיסית, ואת האופן שבו ניתן לחולל שילוביות ולקדם את הרלוונטיות המערכתית, על ידי פיתוח תהליכי למידה בסיסית, על ידי המשגה ומסגור מחדש.

תא"ל (מיל') שמעון נווה היה שותף (יחד עם צבי לניר ודוביק תמרי) לקידום מהפכה תפיסתית בחשיבה הצבאית בצה"ל ובעולם המערבי. נווה פרסם בראשית שנות ה-90 את ספרו אמנות המערכה, המחבר בין התחום של תורת המערכה ממקורותיה הסובייטיים עם התחום העולה של תורת המערכות[1]. החיבור הזה שאפשרי רק בעברית (מערכה/מערכת הם operation ו-system באנגלית) יצר תחום חדש של חשיבה. לטענת נווה לכל מערכת אנושית קיים היגיון מארגן שמאפשר לה לפעול יחד. ההיגיון הזה הוא רציונאל הפעולה של המערכת. ההבנה של הרציונאל מאפשרת בהיבט הצבאי לפעול באופן מושכל כך שיפגע רציונאל הפעולה המערכתי של היריב. בכך, נווה יוצא חוצץ כנגד העמדות הגורסות כי מטרת המלחמה היא השמדת היריב. ההשמדה, שהינה חשיבה רדוקציוניסטית אודות המערכת, כמעט תמיד איננה אפשרית ולרוב גם אינה רצויה.

השפעתו של נווה דרך המרכז לחקר תורת המערכה (המלת"ם) הובילה לגיבוש רעיונות פעולה חדשים בצה"ל שסייעו מאוד בהתמודדות עם הטרור הפלסטיני בראשית שנות ה-2000. עם זאת, כנגד התהליכים כוונה ביקורת רבה לאחר הקשיים במימוש תפישת הפעולה החדשה של צה"ל במלחמת לבנון השניה.[2]

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים

שילוביות


שיתוף פעולה - קפה.jpg
image-922

שילוביות (jointness) היא היכולת של גורמים נבדלים באופן הפעולה לפעול ביחד להשגת מטרות משותפות תוך מיצוי הערכים הייחודיים שכל אחד מן הגורמים מספק. השילוביות נדרשת להובלת מערכה בסביבה סבוכה.

שילוביות כרמה של שיתוף פעולה

על פי ד"ר צבי לניר, השילוביות היא הרמה הגבוהה ביותר של היתוך בין גורמים שונים להשגת פעולה ומטרות משותפות:

  1. הרמה הנמוכה היא תיאום ותכליתה יעילות מאחר והיא מאפשרת לקבוע מי יעשה מה ומי לא;
  2. רמה גבוהה יותר היא שיתוף, שבה גורמים שונים פועלים יחד בהרמוניה במטרה להעצים זה את זה;
  3. הרמה הגבוהה ביותר היא השילוביות שבה מתוך הפעולה המשותפת של גורמים שונים נוצר היתוך של הבנה חדשה ואופן פעולה רלוונטי:

ניתן להבחין בשלוש רמות של התפתחות: הרמה הראשונה עוסקת בתיאום (חשיבה מערכתית מתאמת), ומטרתה להשיג מצוינות בתחום היעילות. הרמה השנייה עוסקת בשיתוף (חשיבה מערכתית משתפת), ומטרתה היא להשיג מצוינות בתחום האפקטיביות הארגונית. השילוביות מייצגת את הרמה השלישית והגבוהה ביותר של החשיבה המערכתית, שמטרתה להשיג רמה חדשה של מצוינות צבאית - הרלוונטיות.

צבי לניר, למה צריך את מושג השילוביות

שילוביות כמצרך יקר ערך

למרות הנכסים המשמעותיים שהשילוביות מפיקה עבור המערכת, מערכות נוטות להמנע מפיתוח יכולות אלו בשגרה. ברקע לכך, ההיבטים הבאים הסותרים לרוב את אופן הניהול הקלאסי:

  • פיתוח שילוביות מצריכה אינטימיות בין גורמים החולקים אינטרסים ונקודות מבט שונות.
  • שילוביות מצריכה השקעת זמן בבירור תפיסתי - מאחר והשילוביות איננה רק מיצוי של היכולות הקיימות אלא היתוך לכדי יכולת סינרגית חדשה, מדובר ביצירה הדורשת זמן עבודה ניכר בבירור רעיוני.

למעשה, קיימת בכך סתירה עמוקה לצורת הפעולה הארגונית הקלאסית החותרת למימוש יעילות מירבית גם על פני האפקטיביות. עם זאת, כדי להגיע לעיצוב אסטרטגי רלוונטי יש הכרח ליצור תהליכי שילוביים, על מנת לקדם אפקט שהינו רחב מזה שכל אחד מן הגורמים יכול להניע לבדו.

שילוביות במערכת פתוחה

השילוביות נדרשת במיוחד כאשר פועלים במרחב שבו לא ניתן להגיע לתיאום ולשיתוף בכפיה מלמעלה (מערכת פתוחה). זאת, בשל היעדר תמונה מלאה (כמו במציאות של ערפל קרב) או במרחב חברתי או רשתי שבו לא קיים גורם מנהל ומארגן. במצבים אלו, המאפיינים תנועות חברתיות ומציאות של משרדי ממשלה וחברות רבות, נדרשת יצירה של דרך פעולה והבנה משותפת הנוצרת מהיתוך של הגישות השונות. רק הבנה זו מאפשרת בתורה את הרתימה של הגורמים לפעולה המשותפת. השיח שמחלץ את ההבנה המשותפת מתוך הפעולה הוא המרחב שבו נוצרת השילוביות.

שילוביות כפעולה קוגניטיבית

Jointness is an intellectual activity that people do, interoperability is about what equipment does

;Admiral H. Gehman

ההבנות של לניר ונווה אודות אופן הפעולה של מערכות, מציגות את השילוביות כפעולה המתייחסת בראש ובראשונה לקוגניציה הארגונית המשותפת (הבנה משותפת). השילוביות, כביטוי העיקרי של שיתוף פעולה ברמה המערכתית, מחייבת תהליכי למידה משותפים ליצירת ההבנה המשותפת בקרב הדרגים במערכות השונות.

טבלה משווה: תיאום, שיתוף ושילוביות
צורת הפעולה המשותפת ייחודיות הנחות יסוד יעילות בעיות
תיאום חלוקת גזרות פעולה נבדלות (למשל בין רופא עור לאורתופד או בין יחידה אחת לאחרת בפס ייצור).

מתאים בייחוד לעבודה במרחב הפשוט

  • לא קיים צורך הדדי אחד בידע וביכולות של השני, רק חוץ מאשר בשלב סימון הטריטוריות.
  • השלם קטן מסכום חלקיו, ולכן צריך לתת לחלקים לפעול במנותק ללא הפרעה.
יעילות גבוהה - אין צורך בדיון על חלוקת העבודה
  • מייצר מאבקים אינסופיים על הרחבת הטריטוריה באיזורים האפורים;
  • אין התמודדות עם אתגרים מורכבים בהם צריך להבין יחד ולפעול יחד.
שיתוף פעולה מיצוי היכולות הקיימות של השחקנים השונים במשותף לטובת השגת מטרה משותפת.

מתאים לעבודה במרחב המורכב.

  • השלם שווה לסכום חלקיו - מיצוי כלל היכולות יביא את המערכת לשיא יכולותיה.
  • הבעיה ברורה והגורמים השונים שותפים למטרה המשותפת.
אפקטיביות גבוהה על חשבון יעילות - הגורמים השונים ממצים את יכולותיהם הקיימות אך התהליך המשותף מצריך עבודת סנכרון יקרה.
  • אין יצירה של יכולות חדשות
  • נטייה לזלוג לכיוון התיאום לאורך זמן.
שילוביות יצירת יכולת מערכתית חדשה המבוססת על היתוך הנכסים הייחודיים של הגורמים השונים.

השילוביות קריטית בשלבי עיצוב המערכה.

השגת השילוביות היא הבסיס של ניהול מערכתי מכוון אפקט.

צורת פעילות הרלוונטית במיוחד למרחב הסבוך.

  • השלם גדול מסכום חלקיו - היכולת להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים מורכבת ממענה חדש ורלוונטי
  • ההתמודדות מצריכה מגורמי המערכת לצאת מאיזור הנוחות שלהם.
  • השגת שילוביות היא מהלך יקר מאוד שמשמעויותיו הארגוניות מרחיקות לכת.
מהלך יקר בשעות עבודה וקשב ניהולי, אך הוא מעצים את היכולת להשיג אפקט משמעותי בסביבה סבוכה וכאוטית.
  • מצריכה אינטימיות וסבלנות ולכן לרוב לא מתרחשת.

סביבה מעודדת חדשנות


Paranal Starry Night.jpg
image-920

סביבה מעודדת חדשנות מהווה אלמנט בסיסי ביכולתה של קבוצה או ארגון לחולל חדשנות לאור זמן. מאחר שלא ניתן לשלוט בייצור החדשנות, יש ערך רב ביצירת סביבה שתסייע להצמיח את הכיוונים החדשניים באופן אורגני. ניתן לשרטט מספר היבטים המסייעים לכך שבתוך הסביבה זו תצמח החדשנות המצופה:

  • אמון ופתיחות - האמון באדם הפועל, והפתיחות להעלות רעיונות שנשמעים בתחילה לא ישימים, מגדילה את היצע הרעיונות ואת האפשרות שמי מהם יבחר כדי להיות מקודם בפועל.
  • ריבוי של דמויות וזוויות שונות ומרחב שיח פורה בניהם - הדמויות השונות המביאות אופקים שונים מאפשרות מיצוי של ידע שונה לפתרון בעיות וכן מרחב ליצירת תובנות חדשנות.
  • חיכוך עם העבודה הממשית - החיכוך עם הבעיות והאתגרים מוליד רעיונות כמו גם כלי פעולה להתמודדות עמם.
  • רוחב תיאורטי המאשר התמרה מתחום לתחום - אלטרנטיבות תפיסתיות ומעשיות מאפשרות לתקוף בעיות ידועות מכיוונים חדשים וכך לייצר שינוי מהותי בדרכי הפעולה.
  • מסוגלות - תחושה של הפועלים ונוגעים בדבר לפיה אפשר להצליח בניסיון לעשות דברים אחרת.
  • נחת רוח ופניות - אם קיימת בארגון נחת רוח ופניות לתהליכים חדשים, יש אפשרויות שאלו יתקיימו. מנגד, ארגונים שעסוקים כל הזמן ב'שותף' ובחירום, יתקשו מאוד לקיים סדר יום חדשני. בתוך מרחב הפניות הזה, עשויים להווצרים תאי TAZ אשר בתוכם תתקיים חדשנות פורצת דרך.
  • "בית נאה, כלים נאים... מרחיבים דעתו של אדם" - לסביבה הפיזית יש חשיבות רבה בעיצוב המרחב התודעתי שלנו, לעיצוב האינטראקציות האנושיות בתוכה, ולהאצת (או צמצום) יכולת החדשנות שלנו.

למעשה, הסביבה המעודדת חדשנות דומה במאפיינים הבסיסיים שלה בין זו המכוונת לחדשנות בתוך האופק לבין זו המכוונת לחדשנות מתוך היתוך אופקים. עם זאת, קיים שוני משמעותי ביחס למינונים הרצויים בין הגורמים השונים המצויינים לעיל.

דוגמא:

המקרה של מעבדות דל כסביבה מעודדת חדשנות פורצת דרך

מקרה הבוחן של מעבדות Bell של חברת AT&T מציג מודל מעניין של חדשנות פורצת דרך (המודל מתואר במאמר של ג'ון גרטנר ב-NYT). מעבדות בל אחראיות מאז שנת 1947 לשורה של המצאות פורצות דרך כמו הסיב האופטי, שימושים יישומיים בלייזר, תאי אנרגיה סלולארית וכן הטרנזיסטור (הרכיב האלקטרוני המהווה בסיס לכל תעשיית המחשוב).

image-922
מבנה המעבדות במנהטן, 1936. כיום מרכז אמנים

מאחורי המעבדה יוצאת הדופן הזו התקיימה משנה סדורה של איך מנהלים סביבה של חדשנות. העקרונות שיישמו בהתנהלות המעבדה מציגים כמה נקודות בולטות בתחום מנועי החדשנות:

  • חיכוך בין מעבדה ושטח – אחד היתרונות של מעבדות בל הוא החיבור הקרוב שבין המעבדה עצמה ובין מפעלי החומרה של חברת הטלפונים. הרעיון היה לחבר בין ידע תיאורטי פורץ דרך ובין "השטח" – המקום שבו החדשנות הופכת למוצר עבור המשתמשים, על מנת ששתי המערכות יוכלו ללמוד מהניסיון של כל אחת מהן. המעבדות מתוארות כ"מגדל שן שיש לו מפעל למטה" (Ivory tower with a factory downstairs) – דהיינו חיבור בין תיאוריה וישימות שלא מתפשרת על היכולת לחשוב על רעיונות מופשטים גדולים, אך גם משקיעה מאמץ ממוקד בהפיכתם למוחשיים.
  • התלכדות (Convergence) באמצעות אינטראקציה שוטפת – החיבור הפיסי בין חוקרים מתחומים שונים בא לידי ביטוי הן במדיניות כוח האדם והן במבנה הארכיטקטוני של המעבדה – מסדרון ארוך שאילץ את העובר בו להיחשף לשורה של פרויקטים מעבר לתחום עיסוקו. שימו לב שהשילוב הזה בא לידי ביטוי לא רק ברב תחומיות אלא גם בחיבור בין תיאורטיקנים ומיישמים – קרי, בין Thinkers ו-Doers. החדשנות נוצרת, לפי גישה זו, על ידי יצירת הרמוניה בין כלים באמצעות אינטראקציה חופשית.
  • אמון ופתיחות - ראשי המעבדה, ובייחוד מרווין קלי שדמותו מתוארת בהרחבה במאמר מתוארים כמי שהביעו אמון מלא בצוות המעבדה, ובמומחיותם. אמון זה סייע להם ליצור, וסייע להם לעבוד יחד כדי ליצור. העובדים, מצדם, נדרשו לעבוד תמיד כאשר דלתותיהם פתוחות.
  • נחת בתהליך היצירה - המתודה היתה לאפשר קבועי זמן ארוכים מאוד לתהליך היצירה הראשונית. במקרה של הצוות שהמציא את הטרנזיסטורים עברו שנתיים שלמות של עבודה כאשר מנהלי המעבדה כלל לא ידעו מה תהיה מטרתו הסופית של הפרויקט. במקביל החוקרים קיבלו חופש כמעט מוחלט לבחור את כיווני ההתקדמות בהם רצו ללכת.
  • שימור ובניית בסיסי ידע – התבססות של המעבדה על מוקדי ידע ייחודיים – מה שמתאר הכותב כ"The guy who wrote the book". המאמר מדבר על "מסה קריטית" של מוחות מובילים שדרושים על מנת לחולל בתוך מרחב מוגדר חדשנות פורצת דרך.


פיתוח ידע


03.jpg
image-886

אנו חושבים כדי לפעול... אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית... אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

— הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

פיתוח ידע הוא פעולה המתרחשת במודע ושלא במודע במהלך התמודדות ארגונית עם אתגרים מסוג חדש. במהלך הלמידה נוצר ידע חדש (המתבטא גם במושגים ובקטגוריות חדשים) שמאפשר להתגבר על האתגר. פיתוח הידע הוא תהליך שמתקיים בכל מערכת אנושית באופן תדיר, אך לא פעם מתקיימים חסמים הפוגעים ביכולת האורגנית של הארגון לפתח את הידע הדרוש לו.

הביטוי פיתוח ידע מתייחס בעיקרו לשאלות הסתגלותיות אודותיהן לא קיים עדיין ידע רלוונטי, ולא לשאלות טכניות. בשל כך, מחקר, הממצה לרוב ידע שכבר גובש במקומות אחרים, איננו יכול לבוא במקום פיתוח ידע. זאת, מאחר ופיתוח הידע מתייחס לידע שרלוונטי להקשר קונקרטי, ומכיל התייחסות לכל רבדי הידע בארגון, ולא רק לרובדים הגלויים והכתובים.

הצורך בפיתוח ידע

פיתוח ידע הינו אחד מארבעת עמודי התווך של דואלוג, ומהווה רכיב קריטי ביכולת של מנהלים להביא ארגונים למיצוי הרלוונטיות שלהם בעידן של שינוי

הידע הניהולי והמעשי הקיים בארגון מאפשר התמודדות עם האתגרים שבחזית. בעת מפגש עם המציאות ארגונים נוטים לחפש את המענה המיטבי מתוך ארגז הכלים הקיים. יתכן שיש כלי שיכול להתאים כדי לענות על האתגר הרלוונטי והוא קיים בארגז, אבל גם במקרה זה, מענה מיטבי יאלץ את הגורמים הרלוונטיים בארגון לבצע התאמות לפי האתגר הייחודי. כאשר מרכיב אי-הוודאות מתעצם, גדל גם מגוון האתגרים שבחזית והידע המעשי הקיים כבר איננו מספק. במציאות זו, יש להציב את יכולת הלמידה ופיתוח הכלים בחזית העשייה הארגונית.

התנאים לפיתוח ידע

פיתוח ידע מתרחש תמיד בכל סיטואציה אנושית, אך קיימים תנאים לקיומו של פיתוח ידע בריא המאפשר למידה מן המציאות המשתנה וגיבוש של רלוונטיות ארגונית מתמשכת:

  • מרחב שיח פתוח - השיח הפתוח הוא מרחב העיבוד של החוייה והניסיון, והוא קריטי ביכולת להפוך ידע מעשי של אדם אחד, לכדי ידע משותף של קבוצה.
  • מוכנות לחוות את המתרחש - כדי להבחין בניואנסים הדקים של המציאות יש צורך בהתכווננות שמאפשרת לחוות את המתרחש, ולהסביר לעצמנו מה אנחנו חווים.
  • מוכנות לשהות בעמימות - תהליך פיתוח הידע מצריך מאיתנו להיות מסוגלים להגיד - אנחנו עדיין לא יודעים. מתוך המוכנות לשהות בעמימות זו, לנוכח שאלה שאיננה מוגדרת כל צרכה (ענן) נוכל להכנס אל תוך השאלה, להגדירה לאורך זמן ולפתח ידע רלוונטי אודותיה.
  • מרחב אינטלקטואלי עשיר - מרחב הרעיונות שאנו מצויים בתוכו מאפשר לנו לחשוב על אלטרנטיבות לאופן הפעולה והמחשבה הקיים. מתוך מרחב עשיר ניתן להגיע להתמרות איכותיות שיאפשרו לחבר את החוויה עם השראה מצד רעיונות חיצוניים.
  • מרחב התנסות בטוח - ההתנסות בדרכי פעולה חדשות הוא מרחב הלמידה המרכזי של ארגונים. יצירה של מרחבים בטוחים לניסויים מאפשרת את הפיתוח של הידע הרלוונטי לניסויים אלו שבתורו יכול להשפיע על הארגון כולו (למעשה מדובר ביצירת איזורי כאוס מוגנים בתוך הארגון).


דוגמא:

עזר ויצמן מתאר את המרפסת בבסיס רמת דוד עליו פיקד בראשית שנות ה-50, כמרחב פתוח שבו מתנהל פיתוח הידע האיכותי ביותר ביחס לדרכי הפעולה של חיל האוויר של ישראל בשנותיו הראשונות. בציטוט שלהלן מודגשים ההיבטים המתארים את תנאי פיתוח הידע: מרחב השיח הפתוח, מוכנות לחוות את המתרחש, ו-מוכנות לשהות בעמימות:

ברמת דוד אמרנו: "זה נולד במרפסת". לא בחדרי-חדרים-נסתרים, לא ליד מפות משוכללות, לא ליד לוחות של צילומי אוויר. סתם, במרפסת של הטייסת ברמת דוד, הגענו למה שאני הערכתי כדרגה הגבוהה ביותר של הפראה (הפריה) הדדית והזנת המחשבה שהכל לומדים מהכל. נגמרה טיסה, נגמר מבחן, נבדקה שיטת תקיפה, נשקלה שאלה של הפצצה - יושבים במרפסת, בחופשיות, בלי מפקדים ופיקודים ומשחקים של צבא, מחליפים רשמים, מספרים בפרטי-הפרטים איך ומה היה, מחפשים תשובות לשאלות, מגבשים לקחים: מה המבנה הטיסתי-ההתקפי הטוב ביותר לחיל האוויר שלנו; איך נתקוף בהצלחה מכסימאלית שדות תעופה של האויב; כיצד נתפעל את המפקדה; איך נפציץ; מה תהיה הטקטיקה שלנו בלילה; מתי יש להעדיף תותחים על טילים ולהיפך; איך נפעל בשטח מוגן במערכות אנטי-אוויריות; איך נפעל על ידי פיצול כוחות והטעיות; איך ננצל את יתרון ההפתעה; כיצד נתגבר על פגעיו וסכנותיו של מזג האוויר ואיך נפיק מכל מטוב שלנו את מלוא היכולת ונביא לידי מיצוי מוחלט, של לא פחות ממאת האחוזים, את כושרם של טייסינו... אם לא נקבעו פגישות קודמות ואם אין תעסוקה מבצעית או ביקורתית אחרת - הולכים למרפסת. הרגשה מצוינת. מספרים, שומעים, מנתחים, תמיד - ללמוד, לשפר. וללמוד - אפשר מכל אחד.

עזר וייצמן, לך שמים, לך ארץ, עמ' 133-134


חסמים לפיתוח ידע בארגון

פעולת פיתוח הידע היא אמנם תהליך שמתקיים תמיד, אך בכל ארגון קיימים חסמים לפיתוח הידע שהם חלק מן הבלמים שמייצרים את האיזון הארגוני. כאשר חסמים אלו יוצאים מפרופורציה, יכולת ההסתגלות של הארגון נפגעת. להלן כמה מחסמי פיתוח הידע המצויים:

  1. השלטת המוצהר על הממשי:
    • אסטרטגיה מגבילה - אף שהתפקיד של אסטרטגיה הוא להוות מנוע השראה והכוונה לנעשה בארגון, כאשר מחילים באופן כפייתי אסטרטגיה מגבילה (בתוכנה או באופן ההחלה שלה) מקשים בפועל על ייצור הידע במפגש עם המציאות. בארגונים נוצרים לא פעם מושגים אסטרטגיים שכל תכליתם היא להימנע ממפגש מסוג זה בשל פגיעה ב"ערך הייחודי המוסף" של הארגון.
    • אתוס של מומחיות/מקצועיות מסרסת ("הדרך הנכונה לעשות את הדברים") - אנשים או דרכי פעולה ("best practices") שזכו להכרה ארגונית כמקצועיים, עשויים לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח ידע אודות המציאות המתהווה, כאשר הם הופכים ל"נכס צאן ברזל" ארגוני שאין לסור ממנו. לא פעם, הופכת התופעה לבעייתית עוד יותר כאשר המומחים הופכים למנהלים, ובשל כך מאבדים את המגע עם השטח, אך לא מאבדים את היוקרה המקצועית. החיבור של ייחוס המקצועיות מן העבר עם כוח ניהולי בהווה מובילה להתנגדות לכל פיתוח של ידע חדש.
    • היצמדות כפייתית לנהלים - ארגונים נוטים לקדש נהלים כאופן הפעולה היחיד למול המציאות, ולשפוט את המציאות לאור נהלים אלו. מציאות זו מייצרת דה-לגיטימציה לכל פיתוח ידע (מאחר ואיננו מעוגן בנהלים הקיימים), ולמעשה מעיבה על עצם היכולת לפתח ידע, בשל העובדה שבשלביו הראשוניים הידע במצב בוסרי וקשה מאוד לתרגם אותו לנהלים ברורים.
    • ניהול ידע בארגונים
      אחד האיומים על פיתוח ידע הוא התפיסה של ידע כדבר סטטי שניתן להכתב. ידע, רוברט רייד, 1896. ויקי קומונס
      מרחב אינטלקטואלי מגביל - מרחב אינטלקטואלי מגביל הוא כזה שבו רעיונות חשובים יותר מן המציאות, ועל כן למי ששולט בשיח הרעיוני עליונות על פני מי שלו ידע מעשי. במציאות כזו, לאלו היודעים את הרעיונות שנהגו בעבר קדימות, הפוגעת ביכולת להביא רעיונות חדשים המחברים בין מרחב הידע הקיים לידע המעשי המהתווה.
  2. פגיעה במנגנוני ייצור הידע:
    • אבדן מגע עם המציאות - המגע היומיומי עם המציאות הוא המנגנון המרכזי של ייצור ידע חדש, לאור המפגש עם מכלול האתגרים הקיימים בעשייה. אבדן מגע עם המציאות, משלל הסיבות האפשריות (התכנסות לפיתוח, גריעה של שדה פעולה מסויים, וכיוב')פוגע במנגנוני ייצור הידע באופן אנוש.
    • סגירות בפני רעיונות חיצוניים - ייצור הידע מתחולל במפגש שבין חווייה מעשית לבין מקורות השראה מעבר לכאן ולעכשיו (למשל - התמרה). ארגון או מערכת (למשל - מערכות בטחוניות) שמונעות בפועל שיתוף רעיונות עם הסביבה החיצונית לארגון יגלו לאורך זמן שמקורות ההשראה שלהם מתדלדלים ועמן איכות הידע שמתפתח בארגון.
    • היעדר שיח פנימי - השיח בין הפועלים לארגון הוא המרחב המרכזי שבו העובדים הופכים את החוויות והפעולות שלהם לידע נהיר (גם להם) ומשותף (לקבוצה). ארגונים שבהם אין פלטפורמות שבהם מתקיים שיח פנימי פתוח יתקשו מאוד בפיתוח הידע ועוד יותר בהפיכתו לידע ארגוני.
    • חוסר מוכנות לשהות בעמימות - חשש ארגוני ממצבי עמימות תפיסתיים מוביל לחזרה כפויה למרחב הידוע, ובהכרח מסרס את היכולת להתנסות ולפתח ידע חדש.

גישת דואלוג לפיתוח ידע

בדואלוג, אנו מניעים תהליכי עבודה בארגונים ומטמיעים כלים להתמודדות כיום ובעתיד עם סוגיות הדורשות פיתוח ידע נרחב. בכך, אנו מסייעים לתווך על הפער בין הידע הקיים לבין האתגרים החדשים במציאות ואף ללכוד את הידע החדש המתהווה תוך כדי ההתמודדות. ההבדל בין הפעולה שלנו לבין האמור לעיל הוא שפיתוח הידע הוא המשימה המרכזית שלנו, ומתוך כך אנו מציעים מכלול מתודולוגי שמסייע להאיץ את פיתוח הידע בארגונים. אנו משתמשים בכמה כלים בסיסיים כדי לבחון את השאלות הדורשות פיתוח ידע ולנוע אל תוך הענן התפיסתי באופן שיאפשר ליצור את הידע הנדרש בנושאים אלו:

  1. הבנת מרחבי התסכולים המקצועיים בארגון - על ידי למידה קבוצתית אנו ממפים את האיזורים שבהם מצויות חריקות בהתנהלות הארגונית כדי להתחיל תהליך של פיתוח ידע אודותיהן.
  2. חילוץ ידע מעשי - הנחת המוצע שלנו היא שקיים ידע מעשי רב בחדר שיכול לאפשר לנו להתחיל את תהליך ההתמודדות, ואנו מבקשים לחלץ אותו בתהליך של שיח פתוח בקבוצה.
  3. הרחבת מרחב ההתמרה - הצגה של מודלים תיאורטיים רלוונטייים מאפשרת יצירה של מרחב בו קל לייצר התמרות ולהגיע לתובנות חדשות אודות הסוגיות הנדונות.
  4. המשגה - יצירת מושגים חדשים מתוך הידע המעשי שחולץ וההתמרות שגובשו בתהליך.
  5. יצירת מפות ידע - המושגים מגובשים ומנותחים כך שמתבהרים היחסים ביניהם, המתחים וההשלמות האפשריות.
  6. גיבוש מושגים לפעולה - מושגי פעולה צריכים להיות פשוטים ומובנים לכל, ולכן בשלב זה יש לכנס את המושגים הקיימים לכדי עקרונות פשוטים ונהירים. לא פעם שלב זה מתרחש רק לאחר החיכוך בין המושגים למציאות הארגונית.
  7. חיכוך המושגים החדשים במרחב הפעולה היומיומי - בשלב זה, נעשה ניסיון לפעול לאור המושגים החדשים במהלך שגרת העבודה. זהו תהליך לא פשוט שדורש ערנות רבה, ולעיתים דורש ליווי צמוד בתהליך ההטמעה.
  8. עיבוד ראשוני של הפעולה לאור מושגים חדשים במרחב הפעולה הארגוני - שלב החיכוך יוצר ידע מעשי רב שיש לחלץ ולהמשיג, כדי להבין היכן המושגים החדשים רלוונטיים ואלו מרחבי פעולה חדשים הם מאפשרים.

קישורים חיצוניים

מנהיגות הסתגלותית


Adaptive-leader.jpg
image-884

אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי.

מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, גרשון הכהן.

מנהיגות הסתגלותית (Adaptive Leadership) היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות סבוכות למולן אין די בסמכות פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של החשיבה המערכתית המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי במערכת הרחבה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד, לרוב זה שכבר מצוי בעמדת סמכות. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת להסתגל לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך לרלוונטית יותר.

כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות חדשניים. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - אתגרים הסתגלותיים (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה).

עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"מרפסת") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("רחבת הריקודים"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי.

המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך.


יובל הולצמן - מנהיגות בעולם של VUCA, מתוך הכנס מעבר ל-SWOT

מקורות המושג

המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ההסתגלות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצה.

בין מנהיגות וסמכות

בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת בין מנהיגות וסמכות. הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות. המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים המנעות מעבודה.

פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית

גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית

מטרת ההתערבות הארגונית היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין הרצוי לבין ההתנהלות הקיימת. הבעיה הקיימת היא שהמגנונים של המנעות משינוי מאורגנים סביב האתגר הההסתגלותי שהוא סמוי מן העין. הנסיון להוביל שינוי בלי להבין את עומק האתגר נדון לכישלון, ויש להמשיג קודם את מהות האתגר המונע מן המערכת להסתגל בהווה.

דרך מחזוריות של תהייה (גישוש במטרה להבין איפה הבעיה), וניסוי (עשייה המסייעת להבנת האתגר); טעיה (נטילת סיכונים מחושבים) ותיקון, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולתו לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית.

שלב המיפוי

  • בשלב זה אנו מאתרים את התסכולים והחריקות הנוצרים בשל הפערים והמתחים המובנים בארגון. על ידי כך המשתתפים מחלצים את אתגרי העומק המורגשים אך לא מזוהים (אתגרים הסתגלותיים).
  • זיהוי האתגר ההסתגלותי - אנו מנסים להבין מה סיבת העומק שבגללה הארגון מתקשה להשתנות. האתגר לרוב מתגלה בהתמודדות חוזרת ונשנית עם דיסוננס (העדר הלימה) בין היבטים שונים של הערכים והתרבות הארגונית; ו/או בין התרבות הארגונית לבין תפיסת עולמם של בעלי עניין שונים.
  • מיפוי הגורמים המובילים להמנעות מעבודה וכיצד הם מתארגנים סביב האתגר שבליבה - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני. יש להיות ערים לזיקה הייחודית שכל בעל עניין מייצר ביחס למתח הבסיסי שאותר ולבחון כיצד ניתן לעצב את הזיקה הזו כדי להיטיב עם היעדים המערכתיים.
  • מסגור מחדש של בעלי העניין - מיפוי הגורמים הרלוונטיים להנעת שינוי אשר ניתן לרתום פנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא ועשויים לסייע בהובלת השינוי בהמשך.

שלב העיצוב

  • אנו דנים ביכולת לווסת את הטמפרטורה במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק עוררות כדי להביא להמשכיות השינוי.
  • אנו מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו להחזיר את העבודה לבעלי העניין?

שלב המימוש

המימוש של מנהיגות הסתגלותית מחייב פיתוח של מעבדה דואלוגית המתבססת על:

  • קידום ניסויים מעשיים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של גישות חדשות במרחב העבודה.
  • למידה משותפת - יצירת מרחבי למידה בסיסית משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם האתגר ההסתגלותי.
  • רתימה בפועל של השותפים ויצירת מצב שהרצון בשינוי והפעולות הננקטות להובלתו הן נחלתם של גורמים רבים.

לקריאה נוספת

מאמרים רלוונטיים בעברית

ספרות מקורית באנגלית