שינוי ארגוני
שינוי ארגוני הינו תהליך מורכב בשגרת החיים הארגונית. מחד, ארגונים מתעצבים על פי רוב בצורה שמקשה מאוד על הובלת שינוי (עובדה שקשורה בכך שהארגון מוכוון להשגת מטרה משותפת, מוסכמת שאינה נתונה לבחינה מחדש בכל עת). מאידך, כאשר עושים שימוש מושכל במנגוני הניהול והבקרה בארגון, ניתן להוביל שינויים מרחיקי לכת. ערך זה יפרט את גישת דואלוג להובלת שינוי ארגוני, הנסמכת על עקרונות מתחום ה[[|חשיבה מערכתית|חשיבה המערכתית]], המנהיגות ההסתגלותית
שינוי ארגוני - האתגרים
ההיטלים השונים של השינוי הארגוני
| ” | אלה מהקצינים שבכל זאת הצביעו על בעיות משמעותיות הדורשות מתרונות יסוד, נטו להטיל ספק ביכולת של אמ"ן להתאים עצמו באופן כולל ויסודי | “ |
— בתוך 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה[1] | ||
.
מאחר והארגון הוא יחידה הוליסטית, שינוי ארגוני הנוגע בהיבטים מהותיים בארגון (ואיננו שינוי טכני או מקומי) חייב להתייחס למכלול הנדבכים הקריטיים בחיי הארגון. אי התייחסות לאחד מן הנדבכים שלהלן עשויה לטרוף את המ עם זאת, במקרים רבים, השינוי יכלול התמודדות ישירה רק עם חלק מהיבטים אלו, בשל קשיי נגישות של מובילי השינוי, או בשל הכרה בכך ששינוי במרחב אחד, יגרור שינויים באחרים. להלן ההיבטים המרכזיים של שינוי ארגוני הסתגלותי
- שינוי תפיסתי - הפרדיגמה המתווכת בין הארגון והעולם מייצרת את ההקשר המתמשך וההבנה המשותפת ביחס לאתגרים העומדים בפני הארגון והדרך להתמודד עמם. השינוי הפרדיגמטי הנדרש בתהליך של שינוי ארגוני, מצריך יצירת חלופה פרדיגמטית-תפיסתית (גם אם ראשונית בתחילתה), על בסיס ניתוח ביקורתי של העבר (פרובלמטיזציה) ויצירת מרחבי למידה חדשים. המערכת המושגית של הארגון היא נקודת המפגש המרכזית בהובלת השינוי התפיסתי, וההמשגה היא הדרך המרכזית לעדכן ולהשפיע עליה.
- שינוי בדפוסי הפעולה - הפרדיגמה הארגונית מושתתת בראש ובראשונה על דפוסי הפעולה ביומיום (שקשורים ומבססים בתורת את ההיבטים התפיסתיים) וכל שינוי ארגוני מכוון לשינוי דפוסים אלו בסופו של דבר. הקושי בשינוי הדפוסים הוא שהעובדים והמערכות יודעים לרוב לפעול על פי דפוסים אלו, ורק על פי הם. מוטת השליטה הניהולית מתקשה מאוד לשנות את הדפוסים, ועל כן שינוי הדפוסים מחייב עבודה של התמרה ותרגום על ידי העובדים עצמם.
- שינוי פרסונאלי - לא פעם שינוי ארגוני מלווה בשינויים פרסונאליים, אם כתוצאה משינויים מבניים ואם כתוצאה מהסטת משאבים ועובדים למשימות שונות. השינוי הפרסונלי עלול לערער את תחשות היציבות של חלק מן העובדים, ויש לתן את הדעת כיצד צולחים אותו באופן חכם.
- שינוי תרבותי - שינוי בדפוסי הפעולה מצריך שינוי בתרבות הארגונית על ערכיה, הסיפורים המכוננים שבה, הטקסים שלה, והצורה שבה היא מארגנת את האינטראקציות היומיות בארגון.
- שינויים בחלוקת המשאבים - הצד הפשוט לניהול בהובלת שינוי הוא חלוקה מחודשת של המשאבים בארגון. עם זאת, למרות העובדה שלהנהלה שליטה רבה בתחום זה, ההשפעה שלו על ההיבטים האחרים מצריכה התייחסות שקולה ורבת קשב. במצבים רבים, חלוקה מחודשת של המשאבים צריכה להיעשות בשלבים מתקדמים של השינוי, לאחר שכבר קיימת הבנה משותפת של הצורך בשינוי וההסתגלות שצורך זה מכתיב.
- שינוי מבני - קיים קשר ישיר בין השינוי המבני והשינוי בחלוקת המשאבים, ושניהם נמצאים באופן יחסי בשליטת הנהלת הארגון. בשל כך, ניתן לנהל באופן פשוט למדי שינוי מבני, אך כאמור, שינוי זה חייב לבוא בהלימה, בחפיפה או בהתייחסות לרבדים אחרים של השינוי. בנוסף, שינוי שיתמקד ברובד המבני בלבד, עשוי לא להבין את מרכיבי הבעיה ולטפל רק בסימפטומים שלה.
רכישת ושימור האמון בתהליך
| ” | אמ"ן ידע כמה וכמה "תהליכים אסטרטגיים" בעבר, שרבים מהם הותירו משקעים כבדים של חוסר אמון וציניות ביחס ליכולת הארגון להשתנות. | “ |
— בתוך 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה[2] | ||
האמון בתהליך השינוי, קרי - ההכרה המשותפת בצורך להשתנות, וההירתמות לטובת השינוי - הכרחיים להצלחת השינוי. במקרים לא מועטים, עדיף להמנע משינוי בתקופה מסויימת, על מנת להגיע אליו במוכנות טובה יותר, ולא לפגוע באמון של הארגון ביכולתו להשתנות וברלוונטיות של הנהלת הארגון. האמון מחייב גם שיתוף ורתימה של מעגלים הולכים וגדלים בהובלת השינוי.
מתחים
- שיתוף מול שליטה - השינוי הארגוני, בייחוד בכאשר הוא מובל מלמעלה למטה, מצריך יכולת ניהוג ושליטה. ההנהלה צריכה לדעת באופן מניח את הדעת לאן היא רוצה לקחת את הארגון. מנגד, כדי להוביל את השינוי עצמו, אנשים צריכים להירתם, גם בשלבי עיצוב הרעיון. בין לבין, צריך למצוא את המינונים והעיתויים המדוייקים למעבר בין השלבים השונים של השינוי.
- עלויות ההמרה מול עלויות המצב הקיים - השינוי הוא מהלך יקר במונחי משאבים ותפוקות, ותוצאותיו אינן ברורות בתחילתו, זוהי עלות ההמרה. מנגד, המצב הקיים המצריך שינוי, ועלויותיו גבוהות גם כן. לכן, השינוי הוא תמיד בחירה מתמשכת - להמשיך להוביל את השינוי, לנצל את הצלחת השינוי עד תום, או לעצור כאשר מתקרבים ליעדים הרצויים וכיוב'.
- שימוש יתר מול שימוש חסר במשאב הקוגניטיבי של הארגון - בתהליך השיתוף של הארגון עשויה להיווצר תשישות מתוך מיצוי של המשאבים הקוגניטיביים של הארגון שעשויה לגלוש לאדישות ולהעדר הירתמות. מנגד, היעדר שיתוף של הארגון בשלבים קריטיים של תהליך העיצוב, תוביל גם היא לפגיעה באמון הנדרש.
שלבים בהובלת שינוי פרדיגמטי: עיצוב > תכנון > ניהוג
לאור רעיונות מתחום עיצוב המערכה, הובלת השינוי בדואלוג מושתתת על שלושה שלבים מרכזיים, שמארגנים גם את היבטי השיתוף בארגון: עיצוב (גיבוש הבנות מארגנות לתהליך); תכנון (תרגום ההבנות לתהליכים ממשיים בארגון) וניהוג (יישום ובקרה של תוצרי התכנון). שלבים אלו מצריכים לא פעם תנועה אחורה וקדימה בניהם (תהליך התכנון מייצר תובנות מארגנות חדשות למשל).
עיצוב
תכנון
ניהוג
ראו גם
לקריאה נוספת
ָ* אלוף אביב כוכבי ואל"מ ערן אורטל, מעשה אמ"ן - שינוי קבוע במציאות משתנה, בתוך בין הקטבים - סוגיות עכשוויות באמנות המערכה, גליון 2, יולי 2014.