ייעוץ אסטרטגי

ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו.

מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.

הצורך בייעוץ אסטרטגי

הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:

• פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות;
• פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
• רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם;
• היעדר בהירות ביחס ליעדי הארגון.

פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:

	"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני."
– יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007

לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.

היסטוריה: המעבר מייעוץ ניהולי לייעוץ אסטרטגי

הדיסציפלינה של הייעוץ האסטרטגי היא חדשה למדי, והחלה להתהוות רק בסוף שנות ה-60׳ של המאה ה-20. הייעוץ הניהולי שסיפקו חברות כמו מקינזי מאז שנות ה-30׳ היה מרוכז בעיקר בהיבטים הפנימיים והתפעוליים של תאגידי הייצור שצמחו במהלך המאה ה-20. חברות אלו קמו מתוך היתוך בין דיסציפלינות המשפטים, ראיית החשבון והנדסת תעשיה וניהול (גישת הניהול המדעי). השימוש בביטוי ״אסטרטגיה״ במובנים עסקיים החל רק בשנות ה-50׳ והוא חדר לעבודת הייעוץ בשלב מאוחר עוד יותר.

ברקע למעבר עומדות שתי פיגורות מרכזיות שפועלות במהלך שנות ה-70 בארה"ב. מהצד האקדמי, הכתיבה האינטנסיבית של החוקרים הנמניים על אסכולת המיצוב (ובראשם פרופ׳ מייקל פורטר מאוניברסיטת הרווארד) הניחה מסד לדיון באסטרטגיה עסקית שהיא בראש ובראשונה מכוונת אנליזת שוק. מהצד המקצועי, חברת הייעוץ BCG והמייסד המוביל שלה, ברוס הנדרסן הניחו מסד לעבודת ייעוץ מכוונת אסטרטגיה. העבודות של אלו הניחו מסד תפיסתי שאפשר לתעש את התהליך האסטרטגי, בייחוד בתחומי הקמעונאות, והסטנדרטיזציה הזו אפשרה את צמיחת התחום.

במקביל לעליית תחום השיח של החשיבה האסטרטגית העסקית, התחרות הגוברת בעולם, ובייחוד בין ארה״ב ליפן באותן השנים, הובילה מנהלים בכירים להבנה לפיה לא מספיק לבנות ארגונים מנוהלים ומבוקרים, ויש הכרח להבין את מגמות השוק כדי לייצר הצלחה עסקית. הייעוץ האסטרטגי נכנס בדיוק בנקודה זו כדי לסייע למנהלים להבין את הסביבה החיצונית ולפעול בהתאם למגמות השוק.

גרף של הופעות הביטויים ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי לאורך השנים בספרים. יצירת התחום בשנות ה-80 ניכרת בבירור בגרף.

בין ייעוץ ניהולי וארגוני לייעוץ אסטרטגי

למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ניהוליים וארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.

מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו

אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.

מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים

הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.

מקורות הגישות: מדעי החברה, הנדסת תעשייה וניהול ומנהל עסקים

הייעוץ הארגוני מבוסס בעיקר על תחומים רכים במדעי החברה: פסיכולוגיה וסוציולוגיה. הייעוץ הניהולי מתבסס בייחוד על התחומים של הנדסת תעשייה וניהול. מול שני אלו, המקורות של הייעוץ האסטרטגי הם בגדר ״כלכלה מעשית״ - השאיפה של פרופ׳ מייקל פורטר היתה לקחת את ההבנות מהתחומים הכלכליים (יחד עם השראה מהעולמות הצבאיים התיאורטיים) ולהפוך אותם לכדי כלי עבודה מעשיים לאנליסט. בפועל תחום זה התבסס בעיקר בעולמות מנהל העסקים.

הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה

הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.

הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.

כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.

חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל

בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company), דלוייט ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, ותפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.

משבר הייעוץ האסטרטגי

כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-80׳ וה-90׳. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, השינויים הרדיקליים בשווקים השונים, ועליית החשיבות שיוחסה לאסטרטגיה עסקית נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ.

צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם בתחום הציבורי עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו חברות הייעוץ למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות‏.

אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. במהלך 2021 חברת מקינזי הגיע להסכם פשרה בתביעה על הסיוע שנתנה לחברת פורדו פארמה בקידום המכירות של אופיואידים ממכרים על סך 600 מליון דולרים.

אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:

משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.

הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2

.

נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של מנהלים בכירים ושל פקידי הממשל הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של המובילים בארגונים אלו שתהליך הלמידה האסטרטגי מופקע מהם.‏

המשבר ניכר בירידת הערך של הייעוץ בעיני מנהלים ובשיח גובר בתעשיה על כך שחברות הייעוץ לא עומדות בקצב השיבוש של העידן הנוכחי. את ירידת הערך ניתן לראות בכך שרוב חברות הטכנולוגיה המובילות כיום בעולם צורכות מעט מאוד שירותי ייעוץ בהשוואה לחברות ייצור מסורתיות מן העבר. מחקרים מן הזמן האחרון מראים כי חברות הייעוץ הגדולות כיום כושלות הן בניהול אתגרי עידן המידע, הן בהתמודדות עם הצורך במומחיות עמוקה לאתגרים מורכבות, הן בהפקת תובנות פורצות דרך והן במעבר בין גיבוש אסטרטגיה ויישומה.

בפועל מגמה זו מתבטאת בתהליך של רכישות ומיזוגים בין חברות הייעוץ, בעולם (כך למשל חברת מוניטור של מייקל פורטר פשטה את הרגל ונרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון דלוייט) וכן בישראל חברות רבות נרכשו על ידי ענקיות מסחריות (חברת טריגר-פורסייט נקנתה על ידי דלוייט ישראל, חברת AVIV AMCG על ידי מאטריקס, וחברת רותם אסטרטגיה נרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון KPMG). מיזוגים ורכישות אלו נערכו לא פעם במחיר חובותיהן של החברות.

הסיבות למשבר

”	אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.	“
— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014.

למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:

• כלים גנריים בעולם ייחודי - הערך של חברות הייעוץ נובע מההיכרות שלהם עם מספר רב של שחקנים ומהיכולת שלהן להעתיק דפוסים מוצלחים מחברה אחת לשניה. גישה זו היתה אפקטיבית בעולם שבו השחקנים היו מספיק דומים זה לזה, אך היא נכשלת כאשר החברות מייצרות שונות גבוהה או כאשר האתגרים הם ייחודיים. בעולם הטכנולוגי השונות הזו היא קיצונית ועל כן הערך של הייעוץ הגנרי פוחת.
• חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות טכניות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות ובמציאות של רמות אי-ודאות גבוהות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה היא מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.

דוגמה: מקינזי ומחאת הקוטג'

קרן אייפקס שכרה את שירותיה של חברת הייעוץ מקינזי בכדי לייצר תכנית עסקית לחברת תנובה שתוביל לשיפור ברווחיות החברה. המחקר שערכה מקינזי, לאור הבנת נתח השוק של תנובה תחום גבינת הקוטג' והגבינות הצהובות, המליץ על העלאת מחירים שתתורגם באופן ישיר לרווחיות החברה. הכלכלנית הראשית בתנובה באותו זמן, ד"ר שולה פסח התריעה כי העלאת המחירים עלולה "להתפוצץ לחברה בפרצוף".

זמן לא רב מאוחר יותר, החל חרם צרכני על תנובה שכונה "מחאת הקוטג'". הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו של גבולות המערכת הרחבים. נתח השוק אינו מספק כדי להבין את הרווחיות של המוצרים. הצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המכירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.

תגובתה של חברת תנובה, לפיה ה-best practices מהעולם הם חלק מהתנהלות ארגונית מקצועית, מגלמת בדיוק את הבעיה הזו:

"חברת הייעוץ מקינזי הביאה את ה-Best practice של החברות הבינלאומיות המובילות בעולם. תנובה נעזרת במתודות המיושמות בכל חברה בינלאומית מובילה על מנת לנהל עסקיה."

במקום לפתח ידע ייחודי, הנעוץ בהקשר המקומי, נבחר ידע גנרי שלא סייע לבסוף לחברה.

• הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, נדרשת חשיבה מערכתית הוליסטית המאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
• רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה הטכנית חותרת לפירוק ורדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) והיא מתקשה לעסוק בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.

• מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים. בפועל מי שמוביל את התהליך הוא מי שמחזיק את הידע.
• דבקות במודלים וכלי ניתוח מיושנים - החברות והיועצים נוהגים לדבוק במודלים אסטרטגים, בתבניות ובכלי ניתוח שלעתים הופכים מיושנים ולא רלוונטיים, ומתקשים לא פעם לעמוד בקצב של הכלים והאמצעים הטכנולוגיים של החברות המובילות. בין הכלים האלו ניתן למנות את מודל ה-SWOT, מטריצת נתח שוק-צמיחה, מודל שרשרת הערך, דגש רב מדי על ניסוח חזון ויעדים וכדומה. רוב המודלים הללו מבוססים על גישות מיושנות וקשיחות לאסטרטגיה.
• העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.

המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי

המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה מאפשרת להתמודד עם חלק מן הקשיים המתוארים.

שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:

• פיתוח ידע וחדשנות פורצת דרך - אנו מפעילים מגוון מתודלוגיות ייחודיות לפריצה של קבעונות תפיסתיים מתמשכים.
• למידה מהירה ומקיפה של נושאים מערכתיים - יכולות הלמידה ומתודולוגיות לארגון הידע מאפשרות להגיע לתוצרים משמעותיים בפרקי זמן קצרים מאוד.
• המשגה ומסגור מחדש (re-framing) - בהסתמך על גישת הלמידה הבסיסית של ד"ר צבי לניר, אנו מסייעים ביצירת מסגרות פעולה חלופיות.
• גיבוש מסמכים מכוננים - צוות דואלוג עתיר ניסיון בגיבוש וניסוח מסמכי מדיניות נהירים ורלוונטיים לפעולה.

לקריאה נוספת

• ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים
• ייעוץ מערכתי
• אסטרטגיה
• ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה
• עשייה אסטרטגית
• פוסטים על ייעוץ אסטרטגי בבלוג דואלוג

הספריה של דואלוג: מדף האסטרטגיה

The Lords of Strategy The Rise and Fall of Strategic Planning The World's Newest Profession Playing to Win

חומרים חיצוניים

• What is traditional consultancy and why it mostly fails - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הצורך הגובר בייעוץ מערכתי.
• הנרי מינצברג, The Fall and Rise of Strategic Planning.

פוסטים בנושא ייעוץ אסטרטגי בבלוג דואלוג

הערות שוליים

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, ייעוץ אסטרטגי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.