כולם מדברים על MVP (למה זה טוב?)
״מה ה-MVP שלכם?״ היא אולי השאלה הכי שגורה בשנים האחרונות ביחסי יזמים ומשקיעים. למי שלא מכיר, MVP הם ראשי תיבות של Minimum Viable Product או בתרגום: המוצר החיוני המינימלי. זהו מושג שאמור לכוון לפיתוח של מוצר שמבטא את הליבה הנדרשת ללא פיתוחים מיותרים לשלבים הראשונים. הוא מרכזי מאוד ביחסי יזמים-משקיעים מאחר והוא מגלם בנקודה מאוד תמציתית גם שאלות של מיקוד עסקי, גם היבטים של מורכבות טכנולוגית (עם שאלת ה-time to market הקשורה בה), גם שאלות של מימון וגם היבטים של הבנת המשתמשים העתידיים.
מושג ה-MVP עלה כחלק מגישת הפיתוח האג׳ילי והמודל העסקי של ה-Lean Startup שהובילו למהפכה בעולם פיתוח התוכנה. העולם הזה התנהל עד להופעתן של גישות אלו במתודולוגיה ליניארית (Waterfall) ובקבועי פיתוח ארוכים של שנה-שנתיים. ה-MVP שחרר את החברות, ובייחוד את חברות ההזנק, מתהליכי עבודה ארוכים ומסורבלים שלרוב גם פספסו את מטרתם. במקום להביא לשוק מוצר מוגמר, מושלם ככל הניתן ולגלות מאוחר מדי שהוא לא עונה על הצורך של המשתמשים, ה-MVP מבקש את ההפך: תביאו מוצר ראשוני מוקדם ככל הניתן למשתמשים ומשם תתחילו ללמוד, להשתפר ולהתפתח.
בניתוח יותר מעמיק של המושג אפשר לראות כי הוא חיוני כל כך בגלל הניגודיות המשלימה שמצויה בו – "מינימלי וחיוני" היא השאיפה של כולנו: מקסימום אפקטיביות במינימום משאבים. אלא שגם שני הרכיבים האלו הם יחסיים ומחייבים פירוש הקשרי. מה ההגדרה של ויאביליות של מוצר? ברור שהיא משתנה ממוצר למוצר וקשורה בהבנה טובה של המשתמשים והצרכים שלהם. לא פעם נגלה שמה שחשבנו שהוא חיוני ממש לא עושה את העבודה. לעתים נגלה את ההפך – ששגינו בהערכת יתר את ציפיות המשתמשים. באותו אופן גם השאלה מה נחשב מינימאלי תלויית הקשר: המשאבים שחברת הזנק יכולה להעמיד לא דומים לאלו של גוף ממשלתי או של תאגיד בינ״ל. כלומר: יש לנו מושג שכורך יחד מתח בין שני תתי מושגים שהם מופשטים שלעצמם. זה טוב ויפה, אבל בעצם…
אוקי, אז מה הבעיה עם זה?
כל מה שאמרנו עד עכשיו מציג את ה-MVP כמושג אסטרטגי, לא כמונח בעל משמעות סגורה וידועה. כמו כל מושג אסטרטגי מופשט, הניסיון ליישם אותו בכל מצב ובכל מיזם עלול לייצר גם תופעות לוואי לא רצויות:
#1 מינימאלי מדי
הדיון על מה באמת ה-MVP צריך להכיל הוא תמיד דיון מורכב שסובב את שאלת הערך העסקי: מהן התכולות המינימליות שיתנו ערך ללקוח ויגרמו למשתמשים להשתמש במוצר. מנקודת המבט של צוותי הפיתוח, הצמצום הזה הכרחי ומאפשר להקטין משמעותית את העלויות. אולם מנקודת המבט של האסטרטגיה העסקית, לעיתים הצעת הערך מחייבת MVP קצת יותר גדול. השאיפה להוריד ולקצץ ולעשות הכי קטן, עלולה להיות חרב פיפיות ולגרום להשקה מוקדמת מדי שעלולה לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח את המוצר בהמשך.
#2 למה לחשוב יותר מדי, בואו נתחיל לפתח
הבנה פשטנית של רעיון ה-MVP מספקת לחברות אמתלה לעשות את מה שהן אוהבות לעשות (לפתח) ולהמנע מהקושי המובנה שקיים בתהליך של בירור אסטרטגי. במסע שלנו פגשנו לא פעם אמירות של ״למה לחשוב על זה, גם ככה אנחנו לא יודעים, בואו נתחיל לפתח ואז נראה״. זו הקצנה בעייתית של רעיון שהוא חיובי בבסיסו (בואו נלמד דרך חיכוך מהמציאות).
הניסיון להגיע כמה שיותר מהר לחיכוך ראשון עם הלקוח מוביל לעיתים גם לפגיעה בשלב הראשון של חשיבת העומק על המוצר. הורדת העלויות של פיתוח מוצרי תוכנה בעשור האחרון גורמת לנטיה של אנשי הפיתוח לרצות לפתח כמה שיותר מהר, ולהפסיק עם "בלבולי השכל" שכרוכים בדיון עומק על המוצר. האם באמת צריך אותו? האם אכן זוהי הבעיה שהמוצר מנסה לפתור? למה שלקוח ישלם על המוצר הזה? האמירות מסוג "מקסימום נזרוק את הקוד ונתחיל מהתחלה" נעשות רווחות יותר ויותר.
הריצה קדימה כמובן חיונית להצלחה, אבל בדרך אנחנו עלולים להחמיץ את ההזדמנות להגדיר לעומק מהו ה-MVP שלנו, לא רק במונחי פיתוח (מה הפונקציונאליות הנדרשת) אלא במונחים עסקיים (מה השלם העסקי המינימאלי שלנו).
3# קוצר ראיה
היכולת להמשיך לפתח את המוצר (או את האסטרטגיה העסקית של החברה במקרה שה-MVP מוכח ככישלון) היא סיבת הקיום של ה-MVP. כלומר אתה יודע שהוא חיוני באמת רק בשלב מאוחר למדי, בדרך כלל זמן רב (במונחים של סטרטאפ) אחרי שה-MVP הראשוני הושק. הניסוח של ה-MVP במונחי כאן ועכשיו, משחרר הרבה מורכבויות אבל עלול להיות לרועץ בהמשך.
לכן, חלק משמעותי מהגיבוש של MVP היא חיוניות לאורך הזמן, גם בהיבטי ארכיטקטורת מוצר, וגם בהיבטים עסקיים. אלו היבטים שחשיבה עליהם בתחילת הדרך מאפשרת להניח עקרונות שילוו את המוצר למשך שנים רבות גם אם המיקוד שלו ישתנה מספר פעמים בהמשך.
MVP: מונח בעייתי, מושג מנצח
הבעיה של אתגרים אסטרטגיים היא שאין מודל או מתודולוגיה גנרית שתמיד מנצחים. כמו כל מתודולוגיה ורעיון אחרים, השאלה החשובה באמת היא באיזה מקרים לעשות בהם שימוש ומתי להשתמש במתודולוגיות אחרות (כן כן, גם תכנון בגישת Waterfall עדיין רלוונטי לתהליכים לא מעטים). אבל כשיש לנו ביד את הפטיש של ה-MVP ואת סיסמת 'אנחנו אג'יליים' כל בורג נדמה לנו כמסמר.
ד״ר צבי לניר טען כי אסטרטגיה מחייבת חשיבה מושגית (conceptual) בעוד שניהול פרוייקטאלי מחייבת שפה מונחית (terminology). המושג נמצא תמיד בתנועה ותמיד צריך לבחון את המשמעות שלו בהקשר (צריך להשיג אותו), ואילו למונח יש משמעות חלוטה וברורה לכולם (במילים של לניר: הוא נח). הטרגדיה של ה-MVP קשורה בכך שלקחו מושג נהדר והפכו אותו למונח. אבל בגלל שהוא שהמושג כל כך מופשט ומחייב פירוש, הוא הופך לבעייתי כל כך כאשר הוא לא מפורש בהקשר. MVP לא יכול להית פטיש, הוא לא יותר מאשר קריאה לחשיבה ״מה הכלי שאני צריך כרגע״?
החיבור של צורת החשיבה הזאת עם מודל מימון שמחייב להראות תוצאות מהירות במינימום סיכון עלול לכוון את המיזם לקטוף רק 'פירות נמוכים'. זאת בעוד שמיזמים רבים דורשים דווקא אורך רוח, פיתוח של מוצר מספיק מורכב ובשל, ולעיתים מספר שלבים של חיכוך עם משתמשים, בכדי להגיע ל-MVP אמיתי.
כשיש זהות גדולה בין המוצר למנכ"ל/מייסד, כשהמנכ"ל היה קודם מנהל פיתוח או כשהחברה כולה מתנהלת בספרינטים שבועיים או חודשיים, גובר הסיכון שהאסטרטגיה של החברה תוטה להשגת "ההישג החיוני המינימלי ביותר" ולא להשגת המטרה האסטרטגית של החברה. כך לא מקדמים חדשנות, וכך לא בונים חברות בנות-קיימא לטווח ארוך.
"אנחנו מעצבים כלים, ואז הכלים מעצבים אותנו" אמר מרשל מקלוהן. אל תתנו לכלים שלכם לחשוב קטן מדי.
אנו מודים לגד מאור, מנכ"ל ומייסד-משותף בחברת StoreMaven ויזם סדרתי, על תובנותיו הרבות שניסחנו בסדרת פוסטים זאת.
אודות המחבר
השארת תגובה