VUCA
| “ | Perhaps the greatest challenge business leaders face today is how to stay competitive amid constant turbulence and disruption. | ” |
John P. Kotter, Harvard Business Review | ||
VUCA הוא מושג בו נעשה שימוש רווח בשנים האחרונות לתיאור המורכבות של העולם בו אנו חיים. המושג מורכב מראשי תיבות באנגלית:
- Volatility - תנודתיות; המציאות בה אנו פועלים עלולה להיות נפיצה, להשתנות בין-רגע מבלי שתהא לנו אפשרות להיערך כראוי.
- Uncertainty - אי-וודאות; קושי לצפות את ההתהוות העתידית ואף קושי בהבנה של המציאות בהווה.
- Complexity - מורכבות; המרכיבים השונים של המערכת קשורים זה בזה, ושינוי בהיבט אחד עשוי להשפיע על היבטים אחרים לגמרי.
- Ambiguity - עמימות; קושי להבחין בין המרכיבים השונים, קושי להבין לאן אנו מבקשים ללכת וכיצד לעשות זאת.
המושג פותח בהקשרים צבאיים בצבא האמריקאי, אך אומץ אל תוך השיח הניהולי לנוכח עליית מורכבות האתגרים הארגוניים בעידן הפוסט מודרני והניסיון לפתח כלים ניהוליים להתמודד עם מורכבות זו. יש הסוברים כי המושג איבד את ערכו בפירוש המציאות, ובשנים האחרונות היו שהציעו להחליף אותו בראשי התיבות BANI.
ניתוח של המושג
למעשה המושג מחבר שני היבטים שונים בתכלית: תיאור של מציאות סבוכה וכאוטית (תנודתיות ומורכבות), ותיאור של הקושי האנושי להבין מציאויות מסוג זה (אי וודאות ועמימות). כלומר הוא מרכיב טענה ביחס למציאות (בעידן הנוכחי ובכלל) וכן טענה ביחס ליכולות הקוגניטביות של בני האדם. יש אמנם קשר בין המורכבות לעמימות ולאי-הוודאות, אבל הוא לא בהכרח קיים תמיד.
על בסיס ההבחנה המוצגת במסגרת קינפין בין מציאות סבוכה (בה קיימים שינויים דינמיים איטיים) ולבין מציאות כאוטית (בה קיים שינוי חד ומטלטל) ולאור ההבחנה בין ההיבטים המתארים את המציאות ואלו המתארים את הקושי הקוגניטיבי להתמודד עם המורכבות, ניתן להעמיד את המושג באופן הבא:
| מציאות סבוכה | מציאות כאוטית | |
|---|---|---|
| מאפייני המציאות | Complex
המציאות מורכבת מגורמים רבים הפועלים באופן שאינו מתואם בהכרח אבל משפיע על היבטים אחרים, ומחייב להבין כיצד פעילות אחת מובילה לשניה. ביום יום אנחנו משכילים להתנהל בתוך המכלול הזה אבל בשל נקודות עיוורון או בשל פערי רלוונטיות מול המציאות המשתנה, התנהלות לא מותאת עלולה לגרור אותנו למחוזות הכאוס. |
Volatile
המציאות הכאוטית היא כזו העלולה בכל רגע לשמוט את הקרקע תחת רגלינו ומבלי שהיתה לנו היכולת לצפות את השינוי. |
| הקושי הקוגנטיבי האנושי | Ambiguous
המורכבות גורמת לנו לחוש עמימות וחוסר יכולת להבחין באופן ברור וחד בין ההיבטים השנים. עם הכל משפיע על הכל, אז הכל נדמה לנו כמעין ענן לא ברור. |
Uncertain
הנפיצות גורמת לנו לתחושה של חוסר וודאות. אין ערך לתכניות, קשה לנו להתחייב ולהתמיד. |
VUCA world
אחד השימושים השגורים במושג הוא כ-VUCA world (עולם של VUCA), דהיינו - תיאור של המציאות בה אנו חיים כמציאות המתאפיינת באי-וודאות בסיסית, ומצריכה לאור זאת היערכות וצורות ניהול אחרות מאלו שפותחו בעולם שנתפס כיותר יציב ושיטתי. טענה זו תואמת את הטענות בדבר האצת קצב השינוי.
האימוץ של המושג הצבאי לתוך השיח הניהולי והכלכלי קשור בראש ובראשונה בהתלכדות של שינויים חברתיים וטכנולוגיים המחוללים בעשורים האחרונים שינוי רדיקלי בכלכלה העולמית ובזירות הכלכליות המקומיות. מהפכת המידע, ההנגשה שלה דרך המובייל וההתהוות של הכלכלה הגלובלית, מערערים ומקריסים מבנים כלכליים מסורתיים שאינם מסתגלים לשינוי.
לפיתוח הטכנולוגי יש מקום מרכזי ומעצב ועל כן יש המכנים את התהליכים הללו כחדשנות משבשת (disruptive innovation) המובילים לשינוי השובר את המבנים המוכרים והידועים. העולם החדש מתואר על ידי רבים כעולם של אי-וודאות (VUCA world) אשר יש לפעול בו באופן שונה ממה שהכרנו עד כה. חלק ניכר מן הגורמים אשר מתקשים להסתגל הם ארגונים או זירות שהובילו את העשייה הכלכלית במשך שנים. לא פעם, דווקא יתרון הגודל של הגופים המבוססים פועל באופן המקשה עליהם להשתנות, ואילו גופים קטנים מצליחים להשתנות, לשרוד ולבסוף להוביל את המגמות החדשות. ברקע לכך, בראש ובראשונה, קושי להתנהל במציאות של אי-וודאות גוברת.
The Age of VUCA
מה עושים במצב של VUCA?
זיהינו שאנחנו במצב או במציאות מתמשכת של VUCA. מה אנחנו צריכים לעשות?
הספרות הרווחת בנושא תופעת ה-VUCA גורסת שיש לספק מענה לכל אחד מן המרכיבים, למשל המוכנה VUCA Prime[1]:
- Volatility yields to Vision (התנודתיות צריכה להוליד חזון).
- Uncertainty yields to Understanding (אי הוודאות צריכה להוליד הבנה).
- Complexity yields to Clarity (המורכבות צריכה להוליד בהירות).
- Ambiguity yields to Agility (העמימות צריכה להוליד אגי׳ליות).
כל אחד היה שמח לחזון בהיר ומובן וארגון שפועל באופן גמיש במציאות של אי וודאות. הבעיה באופן ההעמדה הזה זה שהוא מנסה לבטל את השפעות ה-VUCA, לא להכיר בהם. אם לא ניתן להגיע לבהירות בשל רמת המורכבות, אז מה הטעם לקרוא ליצירת בהירות? הניסיון לצמצמם את אי הוודאות עלול להוביל להתעלמות ממנה באופן שבסופו של דבר יפגע בנו. אם המציאות הפכפכה אין טעם להתעלם מהמצב הזה.
אז מה כן?
הנחת המוצא שלנו היא שצריך קודם כל ב-VUCA ובמאפיינים הייחודיים שלה, ולאור זאת להתאים את הכלים והתהליכים שלנו:
#1 להבין את ה-VUCA שלנו
מושג ה-VUCA, כפי שתואר למעלה, מורכב מכמה תופעות שונות. תופעות אלו לא מתקיימות בהכרח ביחד, וגם כל אחת מהן עשויה ללבוש גוונים שונים. כדאי לנסות להבין האם אנחנו חווים את כל ארבעת המרכיבים של ה-VUCA - לרוב אנחנו פוגשים רק שניים מתוכם (מורכבות ועמימות / תנודתיות ואי וודאות) וצריכים להכיר באפשרות של קיום השנים האחרים.
ביחס לכל אחד מן המרכיבים כדאי לדעת לבחון באופן מדוייק את אופי התופעה:
- תנודתיות ונפיצות - כדאי להפריד, ככל הניתן בין מאפייני הסיכון הידועים (מה שאנחנו יודעים שיכול לקרות, גם אם בסבירות נמוכה) לבין מרכיבי אי הוודאות (התחושה שאנחנו לא יודעים) ולבנות מענים עבורם. המענים לסוגיות הסיכון שונים לגמרי מהמענים לסוגיות אי הוודאות. הסיכון מחייב יצירה של מקרים ותגובות, אי הוודאות מחייבת שמירה של עתודות לצרכים לא ידועים, וכינון תודעה של מוכנות להתמודדות עם אירוע מרגע שהוא מתחיל להתפתח.
- אי וודאות - גם לגבי אי הוודאות כדאי למסגר את האיזורים שאנחנו מרגישים יותר בטוחים לגביהם (גם אם ברמה של סבירויות - זו המהות של מושג ניהול הסיכונים) ואת אלו שלא. המטרה של המסגור הזה היא לאפשר לנו להמשיך ולברר את היבטי אי הוודאות ולא להסתגר באופן לא מודע באיזורי הוודאות. ניתן לקרוא עוד על ההבחנות השונות באי הוודאות כאן.
- מורכבות - המציאות הסבוכה מחייבת אותנו ללמידה מתמדת של המציאות והשינוי. אנחנו צריכים להבין את אופי המורכבות - האם היא נובעת מזיקות בין מערכות שונות - אם כן, כדאי לשרטט את מפת השחקנים. האם היא נובעת מגמות של המונים (המוני משתמשים, דעת קהל) - אם כן, כדאי לתת מושגים למגמות הללו. מסגרת קינפין מתארת את סוג הלמידה הזה כחיבור בין גישוש (מגע רציף עם השטח בסוגיות החשובות) והמשגה (לתת מילים לתופעות שאנחנו פוגשים).
- עמימות - גם כאן, כדאי להבין האם העמימות שאנו חווים היא מהסוג של ״ענן״ (קשה לנו להבין את כל הגורמים הפועלים) או ״ערפל״ (לא ברור לאן הולכים). המענה המרכזי לתופעת העמימות נמצא בשילוב של עשייה ולמידה. אנחנו מתנסים, מבינים, ואז מסבירים לעצמנו ומעדכנים את האסטרטגיה.
2# לשנות את הגישה
ה-VUCA אינה תופעה שנולדה בעשור האחרון. אי וודאות מלווה את בני האדם משחר ההיסטוריה. יש לנו לא מעט יכולות מולדות כפרטים וכקבוצות להתמודדות עם מציאות של אי-וודאות. נכון שמאפייני אי הוודאות בעשורים אלו השתנו. בנוסף, אנחנו דבקים בגישות ובכלים שנבנו על הנחות יסוד שלא מכירות במורכבות ובאי הוודאות. רוב החומר הנלמד בבתי הספר למנהל עסקים רואה באי הוודאות לכל היותר סיכון שניתן לכמת ולהעריך. הגישה הניהולית והאסטרטגית הזו פוגעת לעתים יותר ממציאות ה-VUCA עצמה. דבקות בתכנון לטווח ארוך, למשל, כאשר לא ניתן להעריך את המציאות התקציבית, מכלה משאבי קשב וממון, ולא מובילה אותנו ליעדים ממשיים.
תהליכים זריזים
כאשר לא ניתן לתכנן לטווח ארוך ראוי לנוע בקבועי זמן קצרים יותר. הגישה של הפיתוח האג׳ילי מציגה צורת פעולה של עבודה בספרינטים קצרים (סבב/איטרציית פיתוח עם משימות ברורות בטווחי זמן של שבועות בודדים). באופן דומה גישת ה-OKR מציגה מנגנון להצבת יעדים מדידים ללא התעלמות מהמטרות הלא מדידות הגדולות יותר. גם גישה זו גורסת התאמה של טווח היעדים עם הטווח שאנו מעריכים שניתן לחשוב עליו בעת הנוכחית.
חשיבה מערכתית
אבל יש מאיפה ללמוד. בניסיון להדביק את הפער ביכולת הניהול האסטרטגית לנוכח עומק אי הוודאות, נעשה בשנים האחרונות שימוש גובר בעקרונות מתוך כלי הניהול הצבאיים שנבנו על בסיס הניסיון הממשי בשדה הקרב כממלכת אי-הוודאות ועל בסיס גישות מעולם החשיבה המערכתית הרואה במציאות מערכת דינמית בלתי ניתן לצפי חד-משמעי. גישות אלו גורסות כי יצירת היגיון ומשמעות הנדרשים כדי לספק לארגון בהירות מחייבת הבנה של מכלול היחסים של המרכיבים במערכת. נדרשת תמונת מאקרו ולא תמונה אנליטית מדודה של המרכיבים השונים.
ניתן להשתמש במודלים הבאים כדי לסייע לנו להבין את אופי המערכת ואת המענה האסטרטגי שלנו למולה (לרוב בסדר הזה):
- מסגרת קינפין - מסגרת המבחינה בין מצבים שונים של מערכות, רמת אי הוודאות בהם ואופי המענה הנדרש בכל מרחב.
- Disruption Forces - מודל לזיהוי של מגמות משבשות
- Sense Matrix - מסגרת להכוונת תהליכי החשיבה ויצירת ההיגיון
- מודל אסטרטגי מערכתי - מסגרת ליצירת מבנה אסטרטגי קוהרנטי המחבר בין המציאות הפנימית בארגון, השינוי בסביבה החיצונית (בשוק, בציבור וכו׳) והיעדים שאנו מציבים לעצמנו.
מנהיגות
לבסוף, כדי לחולל את השינוי נדרשת מנהיגות. גם כאן, המודלים המנהיגותיים של המאה ה-20 התמקדו בהובלת קבוצת אנשים נתונה אנשים לביצוע משימה מוגדרת. יש לדון בעולם ה-VUCA בכלים מנהיגותיים הנוגעים לקבוצות שאינן מוגדרות ולכיוונים שיש לברר במעלה הדרך. הנושא של רתימת שותפים במערכת הרחבה ושל הצבת כיוון דינמי ומתעדכן פותחו באופן הנרחב ביותר בגישת המנהיגות ההסתגלותית (Adaptive leadership).
לקריאה נוספת
- מקורותיו של מושג ה-VUCA - תיאור של המעבר מהשימוש הצבאי לשימוש האזרחי במושג
- ניהול באי-וודאות
- ענן וערפל - צורות שונות של אי-וודאות בחיים הארגוניים.
- מסגרת קינפין לסיווג מרחבי אי-וודאות
- מודל Disruption Forces המציג 10 כוחות המייצרים שיבוש במאה ה-21
- בעיה סוררת (Wicked Problem)
- BANI
קישורים חיצוניים
- What VUCA Really Means for You - Nathan Bennett & G. James Lemoine, HBR.
- A Framework for Understanding VUCA, Scott Berinato, HBR.
- אורלי יחזקאל ובר קוזלובסקי ”והארץ היתה תוהו ובוהו“ – ארגונים מסורתיים בעולם של מורכבות, חידוש ושיבוש (WORLD VUCA), חידושים בניהול, יוני 2020
פוסטים בנושא VUCA בבלוג דואלוג
הערות שוליים
- ↑ Bob Johansen, Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present, 2006. pp 226.