חשבון הנפש של היועצים

הבלוג שלנו, כנגזרת מהלמידה המקצועית שלנו בעולם, פוסע כבר מספר שנים על הסף בבירור הטוב והרע בעבודת הייעוץ. יש מעט מקצועות שמציבים את העוסק בהם באופן אינטנסיבי כל כך מול שאלת הערך שהם מייצרים ללקוח. היועץ הוא לרוב גם איש המכירות והשיווק של עצמו, גם מחלקת ה-R&D, גם מנהל התפעול, גם האנליסט, גם הפיתוח העסקי, ולא פעם גם הגרפיקאי והקופירייטר. בכל המקרים האלו המוצר הנמכר, המפותח, והמשווק הוא אחד – היועץ עצמו. הכישלון הוא תמיד, במידה מסוימת שלו, כלומר של המוצר שזה הוא עצמו, ואילו ההצלחה היא אף פעם לא ממש שלו. 

דווקא בגלל האינטנסיביות הזו, יועצים בונים לעצמם מנגנוני הגנה משומנים – מתודולוגיות, מודלים, שיטות, תהליכים, מחקרים ואפילו פירמות ייעוץ – כל אלו משרתים גם את הבידול בין האישי והמקצועי. אבל המעשה האסטרטגי הוא תמיד אישי וייחודי, ותמיד נטווה ברובד בין-אישי. ולמרות שכולנו סנדלרים יחפים, ראוי שנשתמש לרגע במבט הביקורתי שהוא כלי העבודה המרכזי שלנו גם כלפי עצמנו. אין זמן טוב לעריכת חשבון הנפש הזה מאשר בפרוס השנה החדשה. 

חשיבה אסטרטגית ביקורתית תמיד תנסה להציג ולהסביר את הפער שבין המטרות לבין מה שקורה בפועל. הנה לפניכם מבט חטוף על הפער בין הצהרת הערך של הייעוץ לבין הכשלונות הגדולים ביותר בעבודה שלנו:

#1 מבט חיצוני, רענן, ללא סמכות וללא אחריות – "Talk the Talk" 

פעולה מחוץ למערכת וללא סמכות ואחריות רשמית מאפשרת לראות את הדברים מפרספקטיבה רעננה, ללא כבלים ארגוניים ופוליטיים וללא חשש מההשלכות של המסקנות. בדרך כלל המנהל שמזמין את העבודה מציין את הריחוק כערך הכי משמעותי מבחינתו בייעוץ – מישהו שיוציא אותו לרגע מהסבך שבו הוא נתון כרגע. אבל זו גם הבעיה הכי בסיסית של היועץ – אין לנו ״עור במשחק״. אין לנו חלק ממשי בהפסדים או ברווחים שנובעים באופן ישיר מהתהליך שהיינו מעורבים בו. המציאות של היועץ כ'אורח לרגע', מקשה על יצירת אמון ועלולה להוביל לפספוס של שאלות יסודיות או להפך – להתמקדות מהירה מדי ברעיון או בעיה שרירותית שמישהו הציף, וגם ביצירה אפשרית של הבנות רעננות אך לא רלוונטיות לאתגרים הממשיים.

#2 מומחיות בייעוץ, לא בתוכן Generalists, not specialists

עבודת הייעוץ היא מקצוע מולטידיסיפלינרי, שמומחיות בו נובעת בעיקרה מכישורים בין אישיים, יכולות ניתוח והמשגה גבוהות ויכולת לראות עמוק ורחוק. הפעולה המקבילה בשדות תוכן מגוונים – ציבורי, עסקי, בטחוני – וללא התמחות במרחב (no domain expertise) – מאפשרת לנו ללמוד משדות תוכן מגוונים ולראות כיצד השפעות רוחביות (טכנולוגיה, רגולציה, מגמות עסקיות ועוד) מייצרות תוצאות דומות במרחבים שונים. היא מאפשרת להישאר מעודכנים בתחומים רבים ולייצר חיבורים בין אזורים שבאופן שגרתי לא נפגשים. זו אותה עמדה בדיוק שמקשה לא פעם לייצר תובנות עומק הנובעות מאתגרים ייחודיים של שדה תוכן מסוים. כל פרויקט מחייב למידה מואצת של התחום, אבל תמיד נותר רובד נוסף, עמוק יותר, שנמצא רק אצל מי שפועל בשדה מסוים לאורך זמן. 

#3 אני לגמרי שלך, עד שתיגמר השעה

אנחנו כאן בשביל המנכ״ל. לגמרי בשבילו, בכל שעה כמעט ביממה. חוץ מכשאנחנו לא. חוץ מכאשר אנחנו, נגיד, אצל לקוח אחר. ובסוף, המוצר הוא לא אנחנו אלא הקשב שלנו, שמחולק דק-דק בין מספר פרויקטים במקביל בכל רגע נתון (למה? כי אפשר, וכי הלקוח לא באמת רוצה לשלם לך עלות של משרה מלאה), ושלא לדבר על זה שגם ניהול העסק שלנו הוא כאב ראש בפני עצמו. כלומר – ככל שאנחנו יותר יעילים אנחנו פחות אפקטיביים ביכולת לייצר את התובנות פורצות הדרך שעבורן שכרו את שירותינו. 

ויותר מכך – רמת המעורבות והקשב שנחוש מהלקוח, רמת הכימיה וההבנה המשותפת שתיווצר, וכן תחומי העניין והאמונה שלנו בערך של התהליך ישפיעו באופן בלתי נמנע על איכות התוצר. השקעה של אותו זמן בשני לקוחות שונים יכולה להניב עומקים שונים והישגים בקנה מידה שונה לגמרי, ולכן מחייבת אותנו להיות עם מודעות גבוהה לקשר, בתקשורת כנה, ועם גמישות בניהול התהליך.

#4 ביטחון מופרז בערפל

הביטחון והבהירות שאנחנו מנסים להשרות בתוך אי-הוודאות שהארגון מצוי בה, הם בליבת העיסוק שלנו. הביטחון הזה הכרחי להנהלה שחוששת מאוד מלהיכנס אל הענן, מלערער את הנחות היסוד שלה. אבל מאחר והנסיון שלנו מראה שברוב המקרים כניסה למרחב הבירור האסטרטגי נושאת פירות משמעותיים ולא צפויים – אנו מחייבים את ההנהלה לצעוד את הצעד הזה. באחד התהליכים שערכנו השנה הסכמנו ש-90% מהעבודה שלנו היא להחזיק להנהלה את היד, ורק 10% לייעץ. אבל כמו כל דבר שמעורבות בו רמות גבוהות של אי-וודאות, בהחלט יכול להיות שניכנס לערפל ונצא בידיים ריקות. בהחלט ייתכן שנצא עם כיוון אסטרטגי מבטיח שיתברר למפרע ככישלון. גם ביטחון כוזב עלול להיווצר כאן, ציפיות שאינן עומדות בקנה אחד עם המציאות, ותוכניות שרק המצגת סובלת.

#5 מגדל השן וקרקע המציאות 

המרחב האינטימי והסטרילי שאנו יוצרים עם ההנהלה לטובת קידום התהליך נדרש כדי לאפשר דיון כן ועמוק, שמצליח לגעת בסוגיות השורש ולא נרתע מהצפת נושאים רגישים. אבל הריחוק הזה כמעט תמיד מייצר פער מול מי שלא נכח בחדר האינטימי. ההבנות החדשות הן שבריריות בתחילת הדרך ועלולות להתנפץ במפגש עם קרקע המציאות, עם דרגי הביניים והשטח, ולפספס את המתחים המובנים והפוטנציאל הקיימים בין ההנהלה לבין דרגי הביניים והעובדים.

#6 ההבטחה האיזוטרית של מתודולוגיות ייחודיות 

במעלה השנים אספנו גישות, מתודולוגיות וטרמינולוגיה שמתאימות למה שהוא לדעתנו מהות האתגר האסטרטגי. אספנו אותם מתוך הבנה שרוב המתודולוגיות המסורתיות לחשיבה אסטרטגית נובעות מתוך מתיחה של כלים טקטיים ומדפוסי חשיבה לינאריים שלא מתאימים למערכות מורכבות (אסטרטגיה תמיד קשורה במערכות מורכבות). הכלים שאספנו ופיתחנו מביאים לעולם הניהולי מחשבה מרעננת וחדשנית שמניסיוננו מהווה תשתית לקפיצות תפיסתיות והתקדמות מהירה. אבל מתודולוגיה ייחודית עלולה לייצר תחושה של אי הבנה, ולעתים אפילו של התנשאות. בנוסף, המתודולוגיה היא תמיד צמצום מתוך אינספור האפשרויות הקיימות, ולא פעם דווקא הדבקות במתודולוגיה היא חסם במאמץ להבין נכוחה את האתגר – יש לנו מברגה מאוד משוכללת, אבל לא כל מסמר הוא בורג.  

#7 המשגה: להאיר את השינוי באופן בהיר כך שרק מעטים יבינו

המשגה, היכולת לייצר מילים ושפה שיעזרו לנו להבין טוב יותר את המציאות ולפעול בה נכון יותר, היא כלי מרכזי בארגז הכלים של היועץ. אבל ההמשגה היא חומר נפץ, מנוע אנרגטי שיש לפניו שישה כיווני תנועה ורק אחד מהם רצוי: המשגה יכולה להפוך לזיהום מושגי – לייצר רובד מילולי שאין לו פשר ממשי באופן שגורם לארגון לאבד את הערך שהוא מייחס למילים (״חדשנות!״); המשגה פזיזה עלולה לפספס את התופעות אותן היא רוצה להסביר; המשגה עלולה להיות כללית מדי (מושג מטריה); המשגה נוטה גם להיות איזוטרית – היא נוצרת במקום אינטימי ומובנת רק למי שהיה שותף ביצירתה (ע״ע השתבללות ומלחמת לבנון השניה); ולבסוף, המשגה חזקה מדי עלולה לקבע את הארגון במקום לדחוף אותו לנוע קדימה. בנוסף, המיקוד שלנו כיועצים בהמשגה, ובמילים באופן כללי, עלול לייצר תחושה – שהיא שגויה במהותה – שאם רק נסדר את המילים נכון המציאות תסתדר בהתאם. יועצים הם אמנם אמנים של מילים, אבל גם לאמנות יש מגבלות. 

#8 מורכב, מורכב מדי

אנחנו מנסים להבין את המערכת, אז אנחנו מציירים מפה של השחקנים, של הגורמים הפועלים, של השוק, של התפיסות המובילות; אנחנו חוקרים את העבר שמשפיע עלינו בהווה (גנאולוגיה) ומנסים להבין את המגמות החוצות אל העתיד, אנחנו מנסים לזהות פערים בתפיסה, ופוטנציאלים לא ממומשים ובשלב מסויים זה נהיה כבד ומורכב. חשיבה מערכתית נוטה לעתים להיות לא פרודוקטיבית. היא נדרשת לעשיה אסטרטגית אמיצה ורלוונטית אבל היא עלולה להכשיל אותה, כי אם זה כל כך מורכב אולי עדיף לא לעשות כלום?

#9 מתי נכון לשחרר את הבלון?

התהליך המועדף מבחינתנו, מסתיים או מוריד הילוך בשלב בו ההנהלה אוחזת בתובנות והמשגות על המציאות המשתנה וכן מגבשת כיווני פעולה מרכזיים. לא תוכניות עבודה מפורטות. ארגונים בריאים ומנהלים רציניים יודעים לעשות היטב את המעבר הזה וככל שעובדי החברה עצמם יכתבו את התוכניות, מבלי שאנחנו נחליף אותם בכך, כך יגדל הסיכוי שהם אכן יממשו אותן.  הסכנה היא שעצירת התהליך בשלב מוקדם כזה (שחוסכת לארגון המון כסף על עבודה שהוא יכול לגמרי לעשות בעצמו) עלולה להוביל לכך שהתהליך יסתיים עם ערימת תובנות מעניינות, אך ללא כל השפעה שלהן על המציאות. 

על הדבש ועל העוקץ

ייעוץ הוא מוצר בעייתי. הוא מושפע ממשתנים רבים ומהרבה מאוד מזל. ייעוץ מושכל מנסה למצוא את נקודת האיזון בין ביטחון מופרז לחששנות בכל היבטי העשיה. הנקודה הזו עדינה כל כך שאנחנו פעמים רבות נוטים לפספס אותה לכאן או לכאן בשלבים שונים של התהליך.

מאחר שכל המתחים שתוארו הם מובנים, העשייה מחייבת אותנו כיועצים לקיים חשבון נפש מתמשך. זה רכיב מאתגר ולא טריוויאלי בעבודת הייעוץ, וכזה שלא פעם אינו מובן בקרב מי שאינו נמנה על התחום. אבל חשבון הנפש הוא לא רק אתגר. היכולת לקיים התבוננות ביקורתית נוקבת היא הלב של עבודת הייעוץ עצמה. התפקיד שלנו הוא לסייע לעולם לחשוב מחדש על שאלות היסוד ולהיות – לאורך זמן ובאופן מתמשך – במצב תודעתי של ביקורת עצמית, התפתחות, שינוי והתחדשות. 

אודות המחבר

נעמה שוהם

חברה בצוות דואלוג משנת 2018. בעלת ניסיון רב בליווי בכירים בגופים ציבוריים ואזרחיים בתהליכי חשיבה, תכנון וגיבוש מדיניות. בוגרת תואר שני (בהצטיינות) במדיניות ציבורית.

השארת תגובה