לפני כמה שנים נתקלתי במצגת שהכינה חברת ייעוץ גדולה עבור מיזם ממשלתי מוביל. פרט לעיצוב שהיה מושקע עד מאוד, המצגת עצמה היתה מביכה להחריד – אוסף של "בנצ'מרקים" מהעולם (כן, החברות האלו יודעות לעשות גוגל), ולצד ניסוח 'מותגי' של חזון המיזם, חזון שהתהדר בעיקר במילים גדולות וטרנדיות. מה שממש לא היה שם הוא בירור של הייחודיות של ההקשר הישראלי שמחייב – מעבר ללמידה מסדר ראשון ממה שקורה בעולם – ליצור מענה ישראלי יחודי ושונה. לצערי ולצערם של אזרחי ישראל, למרות הסכום היפה ששולם לחברה, המיזם לא האריך ימים. כאשר שוחחתי עם חבר שעובד בחברה שעסקה בגיבוש המסקנות האמורות הוא טען בפני שזה מה שהלקוח רוצה ולכן זה מה שהוא מקבל. אני טענתי, מנגד, שבשאלות מהסוג הזה הלקוח בהכרח לא יודע מה הוא רוצה (שאם לא כן הוא לא היה שוכר את שירותי הייעוץ) ולכן ליועץ יש אחריות ליצירת הבנה ושפה משותפת עם הלקוח בדבר המגבלות המובנות של תהליכים מסוג זה.
סתיו שפיר טוענת טענה מדויקת למדי כאשר היא מתארת את ההגזמה בשימוש במיקור חוץ בתחומים של תכנון ואסטרטגיה בעבודת ממשלת ישראל. כנציגת האופוזיציה, שפיר מגייסת את העובדות כדי להאשים את הממשלה (דהיינו את העומדים בראשה) בהגזמה הפראית הזו, מבלי לעמוד על כך שמדובר בעיקר בתופעה הקשורה בדרגים הפקידותיים-מקצועיים של הממשל. לא פעם אלו פועלים כך דווקא בשל המתח העמוק בינם לבין נבחרי הציבור.
הממשל אמנם נגוע במיוחד בבעיה, אבל השלכה של בעיות היסוד בעבודת חברות ייעוץ היא לא בעיה רק של ממשלות. בשנים האחרונות היא הבעיה הזו הופכת יותר ויותר מדוברת במגזר העסקי. בבסיס הבעיה ניצב הקושי להבחין בין שירותים שניתן לקנות (ואז למה לא לקנות את הכי טוב שיש אם אפשר?), לבין היבטים יסודיים שהם מהות התפקיד ולא ניתן להפריטם. ההפרטה לא אפשרית לא כי הפרטה זה דבר רע, אלא כי היא פשוט בלתי אפשרית, כמו שננסה לטעון להלן. אגב, היא בלתי אפשרית גם בתוך החברה, כאשר הופכים את האסטרטגיה לתחום מובחן – המשבר שמינצברג ביחס למחלקות האסטרטגיה בתאגידים גדולים (The Rise and Fall of Strategic Planning) עוסק בדיוק בחוסר היכולת להפריט את החשיבה האסטרטגית. את התכנון, אגב, אפשר להפריט או להאציל, אבל זה עניין לפוסט אחר.
למעשה, עצם הרעיון שניתן למכור "ייעוץ אסטרטגי". הוא אוקסימורון, מאחר והוא מכיל בתוכו את ההנחה שמישהו אחד ("האיש החכם") יכול לנסח את האסטרטגיה, ומישהו אחר ("איש הביצוע") יכול לממשה. הדוגמא שספיר מתארת, וראיתי כמותה במו עיני, לפיה נשכרת חברה שתכתוב את המכרז לאור עבודת הייעוץ שהיא עצמה ביצעה, היא בדיוק העניין – מרגע שאיבדת קשר עם הלמידה לא תצליח לממש את ההבנות הנובעות ממנה ואפילו תתקשה בכתיבת המכרז למי שידע לממש אותה. ידע אסטרטגי הוא לא מטבע עובר לסוחר, אלא מכלול הבנות שרק מי שהיה בחדר – בזמן שאלו התגבשו – יכול להבין לעומק ולאחר מכן גם לממש כראוי.
מכר חכם שעסק והשפיע רבות בתחום האסטרטגיה הצבאית-בטחונית בישראל שח לי פעם כי ההגדרה הטובה ביותר לאסטרטגיה היא "משהו שאסטרטגים עושים". זו כמובן הגדרה טאוטולוגית, אך היא מכילה את ההכרה בכך שהאחריות והסמכות הם נדבך מקדים ליכולת לדבר אסטרטגיה. בשל כך, אף חברה ואף יועץ, מבריקים ככל שיהיו, לא יוכלו לכתוב תכנית אסטרטגית עבור גורם אחר. כל האמור לא אומר שאין לגופים אלו מקום כאשר מבינים את הדיוק הזה. אם התכלית של הייעוץ הוא לא לנסח את האסטרטגיה, אלא להניח תשתית שתסייע לאסטרטג לנסח כזו, יש סיכוי שבאמת תגובש אסטרטגיה שתתממש לאחר מכן.
בגדול, זה בדיוק מה שאנחנו עושים בשלוש השנים האחרונות (ולקח לנו לא מעט זמן לנסח את זה). לשמחתנו, עד כמה שהדבר מורכב, אנחנו גם רואים לא מעט פירות והצלחות מצורת העבודה הזו – הסיוע בתהליך החשיבה של המנהל, ולא חשיבה עבור המנהל היא מתכון ההצלחה היחיד האפשרי. זהו גם פתרון הרבה יותר זול, בוודאי בטווח הבינוני והארוך – בניגוד לנכות שנוצרת במיקור החוץ של החשיבה, לאורך זמן המנהלים שנושאים כל העת במלוא האחריות לתהליך לומדים לנהל תהליכים מהסוג הזה בעצמם ולקדם אסטרטגיה מבוססת יותר בכל מקום שיפעלו בעתיד.
אודות המחבר
תגובה אחת
השארת תגובה
זהו ניתוח מעמיק ומבריק של הפרובלמטיקה של ייעוץ אסטרטגי המראה את העדיפות של החיבור בין הסמכות של האסטרטג ובין תהליך הלימוד תוך כדי גיבוש של האסטרטגיה. יתר על כן, גישה זו שומרת על כבודו ולכן גם על נכונותו של המנהל האסטרטג לקבל ברצון את העזרה של יועצי חשיבה.