בשלושת הפוסטים הקרובים נעסוק בסוגיות הקשורות לתהליכי חשיבה אסטרטגיים במרחב החברתי.
- ברשומה הראשונה מתאר אופיר חלבה את הפער בכלים בתחום הייעוץ במרחב החברתי
הזהות המקצועית שלי עוצבה בעולם החינוך והעשייה החברתית. אלו עולמות עשירים בתוכן, עשיה ומשמעות. דווקא בשל כך קשה לנו להכיר בעובדה שחסרים לנו לא פעם יסודות מתודולוגיים לניהול המאמצים שלנו. העשייה החברתית נוגעת בנימים ובעצבים החשופים של החברה שלנו, אבל לרוב אנו לא יודעים אם היא מועילה, או לפחות מועילה דיה, או שמא היא אף גורמת נזקים הסמויים מעינינו.
לאחרונה ניכרה בדרכי הזדמנות להנחות תהליך התחדשות אסטרטגי בארגון חברתי גדול העוסק בתחום החינוך והשינוי החברתי. העבודה על התהליך חשפה בפני את פערי התפישה, הכלים והמודלים הקיימים לקיום תהליכים אירגוניים במגזר השלישי אל מול המגזר העסקי.
השיח שהתפתח במסגרת התהליך האסטרטגי התמקד בשאלות של ייעוד, משמעות, פרשנות על האימפקט, אמונה בעשייה, מחוברות ונושאים נוספים הקשורים ברובם בשאלת ה-"למה?". לעומת זאת, התהליכים בתוך הארגון היו הרבה פחות ברורים, היעדים פחות חד-משמעיים, והיכולת לקבוע את מצב הארגון ולהבין אותו בצורה משותפת מורכבת מאוד אם בכלל אפשרית. בחיפושי אחר כלים ומודלים אשר בעזרתם ניתן לנתח את הארגון הגעתי להבנה שמרבית הכלים הקיימים נבנו עבור ארגונים עסקיים ופשוט אינם מתאימים כפי שהם ליישום בארגוני מגזר שלישי (והמגזר הציבורי אגב).
למה זה קורה לנו?
ובכן, לפערים האלו בין המגזרים יש סיבה והם קשורים במהותם של גופים אלו.
הארגון הקלאסי (היצרני-תעשייתי) צמח מהשאלה: כיצד ניתן לתאם בין בני אדם כדי לפעול ביעילות מירבית להפעלת המכונה הגדולה (הארגון) למען ייצור ורווח מירביים.
החברה האזרחית לעומת זאת היא התארגנות של אזרחים לקידום רצונות ואינטרסים משותפים בתחומי חיים שונים ומתוך כך עומדת במרכזה השאלה: כיצד מתאמים בין בני אדם במסגרת קהילה לקידום מטרותיה?
מצד אחד עולם המכונה ומצד אחר עולם הקהילה.
ארגוני מגזר שלישי פועלים בחברה האזרחית למען שינוי ושיפור המציאות. מדובר בפרקסיס אירגוני מעורפל ולא שיטתי עם תוצר שמשתנה ומוגדר מחדש תדיר; האימפקט לרוב לא ברור וגם ובמידה ויש כלפיו בהירות קשה מאוד למדוד אותו. המציאות היא מטבעה מערכת סבוכה, והדבר עליו מנסים להשפיע הוא לרוב "בעיה" שנוצרה כתוצאה של גורמים רבים וקשה לשנותה ע"י השפעה רק על אחד מהמימדים שלה. ולבסוף מדובר בארגונים שתכלית העשייה שלהם אינה רווח, אלא תרומה משמעותית בתחומי החברה והקהילה (וזה שונה מהותית גם מארגונים שמחזיקים בשורת רווח כפולה ומשולשת).
פרפסקטיבה אחת להבנת הפער היא היסטורית. המגזר השלישי התפתח ברחבי העולם המערבי (וכחלק ממנו גם החברה האזרחית) רק החל בשנות ה-80' המאוחרות. בעוד שמרבית הכלים והמודלים האסטרטגיים והניהוליים הקלאסיים התפתחו בעשורים שלפני כן. ובכן – פספסנו את הרכבת ונשארנו עם השאריות.
פרספקטיבה אפשרית נוספת היא מהותית-ערכית: ייתכן שעצם העובדה שארגוני המגזר השלישי הם ללא מטרת רווח הופכת אותם בעיני אחרים (ואולי בעיני עצמם) בעולם המקדש רווח וכדאיות כלכלית לארגונים פחות רציניים, כאלו שצריך להשקיע בהם פחות חשיבה ופחות משאבים.
מה אנחנו עושים בדרך כלל והאם זו התרופה שאנחנו צריכים?
הדרך השגורה להתמודד עם אופיים של ארגונים אלו במרחב הייעוצי/הנחייתי היא העברת תשומת הלב מהמימד האובייקטיבי-חיצוני למימד הסובייקטיבי-פנימי של הארגון תוך התמקדות בהיטלים כמו אמון, הקשבה, מנהיגות ומחוברות. ופחות תשומת לב למימדים החיצוניים וה"קשיחים" יותר של הארגון: עבודה מבוססת נתונים, ניתוח שוק, מבנה אירגוני, מדדים, ניתוח לקוחות וכד׳. לפריחה (העצומה) של ארגוני מגזר שלישי בעולם יש גם תרומה משמעותית לעולם הייעוצי בהיותם קרקע פורייה למודלים של חקר-דיאלוגי לסוגיהם השונים. בארגונים אלו שהם מטבעם גמישים יותר ומודעים יותר לגורם האנושי, היה קל יותר ואולי גם חיוני יותר ליישם גישות אלו.
היתרון בגישות אלו, שהן אינן מתיימרות להציע איזו גישה אובייקטיבית מדעית למצבו של הארגון. הן משכילות לחבר את העובדים בארגון אל עצמו, מה שמאפשר (בעבודה נכונה) ליצור מצב של אחריות משותפת לעבר המטרה. איכות נוספת ומשמעותית מאוד לארגונים המתמודדים עם מציאות סבוכה היא החיבור בין נקודות מבט שונות באקו-סיסטם האירגוני.
באופן אירוני דווקא המגזר העסקי זיהה את הפוטנציאל שבדבר, וכיום ניתן לראות יותר ויותר גופים גדולים (אומנם עוד בעיקר בהיי-טק) רוכשים סדנאות ותהליכי יעוץ/הנחיה המבוססים על העולמות הללו ואופני הפעולה המאפיינים אותם: 'מנהיגות השתתפותית', 'חקר מוקיר', 'מרחב פתוח' ועוד.
באופן לא פחות אירוני, גופי ייעוץ שנוסדו על בסיס גישות עסקיות מנסים להביא ערך אסטרטגי לעולם החברתי. לרוב במימון של גופים פינלתרופיים, יועצים נכנסים כדי לעשות סדר בנתונים, לסדר את המודל הלוגי ותיאוריית השינוי, ׳כמו שעושים בעסקים׳ / ׳כמו באמריקה׳. לרוב מדובר באירוע שחולף מעל ולצד הארגון ורחוק מאוד מלהוות תשתית אמיתית לאסטרטגיה. בהשאלה אפשר להגיד שהמגזר העסקי הולך בעיקר לרפואה הקונבנציונאלית שהיא מבוססת מדעית אבל נוטה להיות א-פרסונלית ולעבוד על בסיס סטטיסטיקה, בעוד שארגוני מגזר שלישי הולכים בעיקר לרפואה אלטרנטיבית כזו העוסקת בעיקר במימדים הפנימיים באופן הוליסטי. האם אפשרית דרך אחרת?
רפואה מותאמת אישית
כאשר מטיילים במרחבי מכון וייצמן למדע אפשר לראות את בניין השמש הישן שהוסב להיות מרכז מחקר לרפואה מותאמת אישית. רפואה מותאמת אישית היא מגמה מתפתחת אשר נסמכת על ריצוף הגנום האנושי ועל האפשרות הטכנולוגית לעבוד עם 'ביג דאטה'. גישה זו דוגלת בהתאמה אישית של הטיפול לבן אדם בהתאם לנתונים שלו על פני הגישה הקונבנציונאלית הקלאסית של 'מידה אחת כנגד כולם'.
אנחנו כבר היום חיים במציאות שבה ארגונים מזהים את עצמם יותר ויותר כארגונים היברידיים, גם מערכת וגם קהילה. ולכן המציאות של ארגונים כיום בעולם דורשת מאיתנו התייחסות חדשה שתתאם לייחודיות החד פעמית של כל ארגון. על מלווה החשיבה מוטלת משימה חדשה – להביט מבחוץ ומבפנים ולהשתמש במודלים משיטות ותפיסות שונות (ואף סותרות) בהתאם למצבו וצרכו של הארגון הספציפי. זהו מאמץ לקחת כלים שנוצרו עבור ארגונים תעשייתים-יצרניים ולהתאים אותם או להמציא אותם מחדש עבור המגזר השלישי למשל, או אגב הציבורי.
שלוש נקודות המבט לבניית אסטרטגיה בעולם החברתי
סכמטית אפשר לתאר יומרה כזו בעזרת עבודה דרך שלוש נקודות מבט, אשר כל אחת מהן היא יסוד לעשרות תאוריות ארגוניות, תפיסות ומודלים של ניתוח והפעלה:
1. המימד האובייקטיבי-רציונאלי
מימד זה מסתכל על הארגון מבחוץ, דרך עבודה עם מספרים, התבוננות על שגרות ותהליכים ומנתח אותו באיזמל הקר, הלוגי והאנאליטי. במימד זה כמעט ולא משנה מי האנשים בארגון ומה הם אומרים או חושבים. מימד זה מאפשר מציאותיות, השוואתיות, מידול, למידת הסביבה ומתוך כך מיצוב וראייה מערכתית.
2. המימד הסובייקטיבי-אינטואיטיבי
מימד זה פונה אל היחיד בארגון ואל רחשי ליבו ורגשותיו. הוא מאפשר הצפה של ידע סמוי, של זיהוי מצבים שאינו טעון הסבר מנומק, של שיקוף החוויה האישית שלו בארגון. מימד זה מאפשר גילוי, יצירתיות, מחוברות והשתתפות.
3. המימד הקולקטיבי הארגוני
מימד זה פונה לארגון כאורגן חברתי ולקבוצות בתוך הארגון. הוא מאפשר לראות את הפערים הקיימים בארגון בין מה שהוא מצהיר על עצמו לבין מה שהחברים בו מרגישים וחושבים עליו. הוא מאפשר פריצות דרך פרדיגמתיות, פעולה של המשגה מחדש של תפיסות ורעיונות, חריגה ממודלים מנטליים, יצירת תהליכי למידה עמוקים, מחוברות, ובניית הנהגה לארגון (להבדיל מהנהלה).
אפילוג – האם כדאי להפוך את הקערה על פיה, וללמוד דווקא מהעולם החברתי?
הפסיכואנליטיקאי וילפרד ביון אמר פעם כי "הצורה הטהורה ביותר של הקשבה היא להקשיב ללא זיכרון או רצון". כך הנחה ביון את המטפלים לפגוש את מטופליהם, ללא זיכרון – כלומר ללא שיפוט קודם, וללא רצון – כלומר ללא הטיות אישיות ומאוויים הקשורים במה המטפל רוצה בעבור המטופל.
לטעמי נכון לשאוב השראה מהרעיון הזה ולבוא אל הארגון בכל פעם מחדש, להתאים לו את הכלים והגישות שיכולות להיטיב איתו במצבו הספציפי וביחס לתהליך אותו הוא מבקש לעבור. כמובן שמאמץ כזה דורש ממי שמלווה ומוביל את התהליך למצוא את האמת בגישות השונות, להרגיש בנוח איתם ולדעת להקיף דרכם את הארגון איתו אנחנו עובדים.
חוסר ההצלחה של הייעוץ האסטרטגי בעשורים האחרונים לנבא, לשלוט ולפתור תהליכים ארגוניים, הוא הזדמנות עבורנו לבחון מחדש הנחות המוצא שלנו אודות ארגונים. הבעיות של הייעוץ הקונבנציונאלי דומים מדי לבעיותיה של הרפואה הקונבנציונאלית – ההנחה שמה שנכון לרוב המקרים הוא מה שנכון עבורי פסה מן העולם.
מבחינה היסטורית הניהול התפתח מתוך שילוב של מקצועות ההנדסה, ראיית החשבון והמשפטים, הסיבה לכך- ההנחה התיאורטית שהארגון הוא מכונה גדולה הפועלת על פי חוקים מדעיים קבועים ועל כן בראשו צריך לעמוד מהנדס מוכשר. המחשבה שתהליכים פועלים על פי חוקים קבועים מראש אותגרה מחדש בשנות ה-30 שהחלו להכניס את הגורם האנושי לתמונה ושוב פעם החל משנות ה-60 שהכניסו את הסביבה לתמונה והציעו גישה מערכתית.
כתגובת נגד לאתגרי הייעוץ ובייחוד לפוזיציה שכונתה בעולם הייעוץ generalist (יועץ כללי, שאינו מומחה לתחום ספיציפי) נוצרו שתי תנועות משמעותיות בעולם הייעוצי:
- פירוק הייעוץ לעשרות תתי מחלקות – מוצר, לקוח, שיווק, מיתוג, מיתוג מעסיק, ניהול עובדים, ניהול צוותים, אימון מנהלים, ניתוח נתונים ועוד ועוד.
- התפתחות של גישות חקירה הוליסטיות, דיאלוגיות ששמות את מירב הדגש שלהן נקודת המבט המשותפת הפנים ארגוני.
אבל שתי הגישות האלו לא מספקות – מהלך של שינוי חברתי מחייב דיון ערכי, מחייב עיסוק באני מאמין הארגוניוניתוח פרשני ביקורתי של המציאות. זהו בוודאי לא אירוע שהוא רק אנליטי. מנגד, הגישות הסובייקטיביות מובילות אותנו לא פעם להתבוסס במיץ של עצמנו, בחוסר ידיעה האם אנחנו בכיוון? והאם הכיוון נכון?
ואולי דווקא עבודה עם ארגוני מגזר שלישי יכולה להיות מקרה מעולה לא רק לשאלות המגזר. כיום הולך ומתבהר שהשילוב בין עולם המכונה/מערכת לעולם הקהילה הוא העתיד של ארגונים בעולם. העולם החברתי מלמד אותנו על מנהיגות משתפת, חוסר האפשרות לקחת מודלים וליישמם כ״העתק-הדבק״, והנחת המוצא היא שנתמודד עם "תהליכי ייצור" ארגוניים מלאים בחוסר-ודאות ובהפתעות. בנוסף, ברמת התהליך, הצורך ליצור מחוברות של כל הארגון, האתגר לשלב יכולות וידע מעולמות שונים ומגוונים והיכולת להבין את הארגון כקהילה וכמערכת ואת הקשר ביניהם – כל אלה הופכים את המגזר השלישי לזירת אימונים מערערת ומאתגרת עבור הייעוץ האסטרטגי. אם נכרה אוזן ונהיה מוכנים לאמץ את האתגר ולפתח כלים מותאמים יותר אולי נלמד ממנה על שאלות יסוד גם בעולם העסקי והציבורי שמשוועים גם הם לפתרונות חדשים.
אודות המחבר
2 תגובות
השארת תגובה
אני חושבת שאחת מהשאלות המרכזיות שארגונים אזרחיים צריכים לעסוק בהם בתהליכים אסטרטגיים היא שאלת הרלוונטיות לא פחות מהאפקטיביות וזו שאלה שמי שצריך לתת עליה את הדעת היא מפרנסי הארגונים הללו – הפילנתרופיה, הממסד הציבורי והתורם הפרטי . לא עוד צ'ק ליסט של עשיתי את כל מה שהבטחתי אלא שאלה אמיתית על האימפקט ומרחק גלי האדווה שנוצרו.
ויש עוד סוגיה שארגונים חברתיים חייבים לתת עליה את הדעת בהקשרי יעילות ארגונית והיכולת להשפיע על קהילה ושלא פעם ארגונים עסקיים לא חייבים לתת עליה את הדין והיא סוגיית איגום המשאבים אבל זה כבר לכוס קפה (:
כמי שמגיע מהעולם העסקי לחברתי אני "חי" את הדילמות היומיומיות הללו – לא פשוט למצוא נוסחא ל SROI אבל יש היום יותר ויותר כלים כי החברות הציבוריות נכנסות יותר לתחום ה ESG (כי אין להן ברירה – לא מרצון) ואפשר למצוא התחלה של מדידת אימפקט מוסדרת.