בסדרת הפוסטים שלנו בעקבות המשבר הבאנו עד כה מספר מודלים שאנו חושבים שיכולים להיות רלוונטיים להתמודדות עם אי הוודאות שמאפיינת ניהול בכיר בארגונים בתקופה הנוכחית. אבל מודלים הם רק מודלים – כלי עזר שבהיעדר הקשר הופכים לרעיון תיאורטי חסר ערך מעשי.
אנו מוקפים בנצ׳מרקים וחיפוש של best practices ביחס להתמודדות עם המשבר. מביאים לנו תיאורים של דפוסים שעזרו לחברות להתמודד עם משברים מהעבר כמו זה של 2008. אבל הרצון שלנו לשמוע על עסקים דומים שעברו משברים דומים, ומה הם עשו כדי לצלוח אותם, הוא לרוב חסר טעם. הסיבה לכך היא שכל משבר מתנהג אחרת ומשפיע אחרת. Best pactice לא יושיע אותנו כאן, וכפי שסיכם היטב פרופ' סנואדן: "Cases don’t serve you well under conditions of uncertainty".
ולכן בסיכומו של דבר אנו חוזרים לשאלה הבסיסית: מה אפשר לעשות עם מודלים ועם ניסיון עבר? ומה לעשות עכשיו בתכל'ס – כשהעסק שלי ניצב מול שינוי מסדר גודל שבכלל לא יכולנו לדמיין? כשהתוכנית הלאומית שאנו מקדמים מאותגרת מכל כך הרבה כיוונים? כאשר התוכניות העסקיות המפורטות שלנו פוגשות מציאות של אי-ודאות קיצונית?
COVID 19.1
המושג "אסטרטגית יציאה" הולך ומתברר יותר ויותר ככזה התואם רק באופן חלקי למציאות. אנו יוצאים ממשבר הקורונה 1.0 אל עבר השגרה החדשה של משבר הקורונה 1.1: מציאות חדשה עם חוקים חדשים שמתעצבים תוך כדי תנועה; איום של התפרצות וסגר מחודש ברמה מקומית או נרחבת; ענפים כלכליים שלמים שימשיכו להיות בהמתנה או בפעילות חלקית; התנהלות חברתית שונה ממה שהכרנו.
מצב זה מחייב אותנו להמשיך ולקיים מנגנון ניהולי ותפעולי שיודע להגיב במהירות לשינויים במציאות. אנחנו נדרשים לייצר מראש מנגנונים של מעבר בין המצבים, להמשיך לאחוז בתשתיות של עבודה מרחוק שנבנו בתקופת הסגר ואף לפתח אותן, ולבסס צוות קבלת החלטות מצומצם שיודע לחוש את המתרחש ולקבל החלטות אופרטיביות במהירות. גם המנגנונים של העברת הנחיות בצורה בהירה ומעקב אחר התוצאות חיוניים מתמיד. אבל כל זה לא מספיק.
איך להסתגל למציאות החדשה?
תהליך הסתגלות למציאות חדשה משלב תמיד בין אינטואיציה לבין מחשבה מודעת, בין מערכת 1 לבין מערכת 2 במוח האנושי. מצבים מפתיעים מחזירים אותנו לכוחות האינסטינקטיביים שגלומים בנו – freeze. fight or flight, כיווץ מהיר והתמקדות פנימה, בהירות בנוגע למה באמת חשוב ועל מה אפשר לוותר.
אבל כשמצב ההפתעה הופך לשגרה, כשהאדרנלין הראשוני קצת נמוג, כשעוד ועוד פרטים מצטברים ומקלים מעט על חוסר הודאות מגיע זמנה של מחשבה מודעת: היכן אנו נמצאים? מהם באמת השינויים במציאות ומה נשאר פחות או יותר אותו הדבר? מה למדנו עד עכשיו וכיצד נוכל להעריך בזהירות את ההתפתחויות הבאות?
נציע כאן שלושה צירים בעלי ערך פרקטי להתנהלות במציאות הנוכחית:
- גמישות (Agility): ניהול השגרה החדשה (The New Normal) בצורה שמאפשרת מענה מהיר למציאות משתנה. ביום יום הארגוני התנאי הכי בסיסי לגמישות הוא פתיחה של צווארי בקבוק ניהוליים ואפשר של שיקול דעת ברמות שפוגשות את האתגרים.
- למידה: השקעה בניתוח והמשגה של תהליך ההסתגלות. ההשקעה הזו מחייבת מההנהלה הבכירה להיות בקשב לאתגרים ולפתרונות שנוצרים ברמות השונות של החברה.
- התנסות: עשייה יזומה שמטרתה למקסם את הפוטנציאלים החיוביים הגלומים בשינוי. השינוי מביא איתו הזדמנויות חדשות רבות, וניתן לברר אותן ללא סיכון רב באסטרטגיית התנסות נבונה.
על הגמישות נכתב לא מעט לאחרונה, וראוי להרחיב על החשיבות של למידה והתנסות בעת הנוכחית.
למידה: ליצור תשתית ללמידה אסטרטגית בחברה
הדילמות והשאלות שהמצב של קורונה 1.1 מעמיד בפנינו גדולות מסך המאמצים שלנו לייצב שגרה חדשה.
למשבר יש פוטנציאל השפעה לא רק על הטווח הקצר והמיידי ולא רק על פעילויות מסוימות של החברה, אלא אף על הנחות היסוד של החברה והפעילות העסקית שלה.
כדי להתמודד עם השלכות כאלה לא מספיק לקיים "חמ"ל ניהולי". צריך להקים מנגנון אחר: כזה שיודע להסתכל על כלל ההיבטים של המשבר, לחשוב על הטווח הבינוני, לעדכן מחדש את הנחות היסוד של החברה על עצמה ועל המציאות, להשתמש במודלים רלוונטיים, לעבד את המחשבות לכדי תובנות, ולייצר תוצר שמאפשר לדרגים הניהוליים השונים להתאים את פעילותם למציאות המשתנה.
את מי צריך בחדר? את מי שרלוונטי לסוג כזה של חשיבה. אולי זהו המנכ״ל, סמנכ"ל בכיר ואולי זה מישהו אחר מהחברה או מבחוץ, אבל יותר מאשר עניין ה"נציגות" שאנו דורשים בדיונים רגילים, יש פה בעיקר עניין של התאמה לסוג הזה של החשיבה.
בתוך הפורום הזה אפשר להתחיל לשפוך ולעבד את התובנות, להעזר במודלים ומתודולוגיות המסייעים להתקדמות, ובעיקר – לייצר באופן מתמשך תמונה משותפת של המציאות הנוכחית והעתידית, במטרה לייצר פעילות קוהרנטית של החברה.
התנסות: מפתח הגנבים של אי הוודאות
לתהליך הלמידה וההסתגלות יש גם צד שני הכרחי – התנסות. בעולם של בעיות סבוכות וחוסר ודאות, הדרך להתקדם היא לגשש, להתחיל בנסיונות קטנים שיתנו לנו משוב וידע נוסף על השינוי בעולם. מוצר חדש, שירות שמותאם לעידן הנוכחי, שינוי קטן אך משמעותי באחת מהפעילויות העסקיות – כל אלו יכולים לספק לנו ידע יקר ערך על מה מתאים לתקופה הזאת ומה חייב להשתנות.
נסו להקים MVP (מוצר מינימלי בר-קיימא) של שירות או מוצר חדש, בדקו איך השוק מגיב והמשיכו הלאה. כאשר אין בסיס לתכנון ארוך טווח, ורבעון או חציון נראים כמשהו שמעבר להרי החושך, הכוח של התנסות מוגבלת עולה בצורה משמעותית. הקו המנחה הוא ההבנה שהדרך לצמצם את אי הודאות היא לנסות באופנים שונים לפעול מחדש במציאות, וכך להגדיר מחדש מהן הפעילויות העסקיות הרלוונטיות של החברה לתקופה הנוכחית.
אודות המחבר
תגובה אחת
השארת תגובה
מרתק. תודה רבה. מזמין אותך לקרוא את הניתוח שלי על מגפת הקורונה ששטפה את העולם ופגעה כמובן גם בעולם העסקי –
https://businessinsights.co.il/strategy-for-business/