SWOT



מודל SWOT s.w.o.t
image-878
מודל ה-SWOT מעברית שמאל למעלה עם כיוון השעון: חוזקות, חולשות, איומים והזדמנויות

ניתוח SWOT (מאנגלית: SWOT analysis) הוא ככל הנראה המודל המוכר והשכיח ביותר לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats).

כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - הוא מאפשר לארגן את ההבנות על המציאות באופן פשוט, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות. המודל מחייב את העוסקים בו להתייחס לאבני היסוד של כל אסטרטגיה: הסביבה הפנימית בארגון (חולשות/חוזקות) והסביבה החיצונית (איומים/סיכונים). הוא גם מחייב אותנו להיות ביקורתיים ולאבחן את האתגרים הקיימים במצב הנוכחי (חולשות/איומים) ולממש את הנכסים (חוזקות/הזדמנויות).

עם זאת, לפי מחקרים שנערכו, השימוש במודל מתאפיין במספר בעיות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות בעייתיות על היציבות של המערכת מחוץ לארגון, ובתוך הארגון. בנוסף, הוא מאפשר לדון במצב האסטרטגי מבלי להתייחס ליעדי הארגון, בצורה שמקשה לבסוף לדון בעצם המאפיינים הבסיסיים של המצב הנתון.

על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי והלמידה, כאשר היעדים ברורים ומובנים לכולם וכאשר הסביבה איננה משתנה באופן משמעותי. במילים אחרות - המודל מסייע למצות את הידע הקיים אך לא להביא למסגור מחדש של האתגרים והמענים הנדרשים.


שימוש במודל

ישנן גישות רבות לשימוש בניתוח SWOT - אם ככלי להתנעת דיון אסטרטגי, ואם ככלי לאבחון של מצב הארגון בפרקי זמן מוגדרים. להלן מספר המלצות שכדאי ליישם לטובת מקסום יכולותיו של הכלי, והמנעות מן הבעיות הגלומות בו:

  • ראוי ליצור את ה-SWOT במשותף כדי להפיק מהתהליך את מירב התפוקות ברמת צוות ההנהלה. ניתן להיעזר לשם כך בעזרים פיזיים (לוח מחיק, פתקים וכיוב'). אם מספר האנשים בחדר גדול, קיימת אפשרות להתחלק לקבוצות לפי החלקים השונים של המטריצה או לפי יעדים שונים (ר' להלן). לאחר מכן ניתן לחבר את עבודת הצוותים לכדי מודל שלם ולהתחיל משם את הדיון המשותף אודות ההתמודדות עם האתגרים. הדיון המשותף הוא מהות התהליך.
  • היעד במרכז - ניתוח ה-SWOT פועל באופן הרצוי כאשר מתמודדים עם יעד אסטרטגי ממוקד בכל פעם, ולכן יתכן שיידרשו מספר ניתוחי swot לגורם אחד (ארגון/חברה). הצבת היעד במרכז מאפשרת להתמודד עם הבעיות המובנות במודל (נטיה לעמימות וחוסר אפקטיביות). היעד יכול להיות ברמה חזונית או יעד אסטרטגי או אופרטיבי משמעותי, אך לא יעד טקטי מצומצם.
  • בחינה ביקורתית – כדאי לבחון האם החולשות הן באמת חולשות (וכן לשאר הרבעים), או שהן כאלו רק לאור האסטרטגיה הקודמת. הבחינה הביקורתית מאפשר ליצור תשתית למסגור מחדש של החולשות/איומים ולראות על ידי כך הזדמנויות אסטרטגיות חדשות שלא זוהו במסגרת ניתוח ה-swot בשלב הראשון.
  • לבחון את הרלוונטיות של היעד – במהלך הדיון ולאחר יצירת המטריצה המלאה יש לבחון מחדש האם היעד במרכז עדיין רלוונטי בצורה שבה נוסח.
  • שימוש בטענות, לא בהיגדים – יש לכתוב כל היבט כטענה ולא כמילים בודדות (לדוגמא: במקום "אשראי" בחולשות, לכתוב "היעדר אשראי פוגע ביכולת לפתח את המערך הלוגיסטי בחברה"). באופן זה ניתן בשלבים הבאים להשתמש בטענות אלו לטובת טיוב המענה.
  • להתייחס למענה הנדרש - לפי הגישה הרווחת הרואה במודל כלי המספק מענה אסטרטגי בפני עצמו, לאחר שרטוט המצב הקיים, יש להתייחס לאופן שבו ניתן למצות את ההזדמנויות, על ידי מימוש החוזקות הארגוניות, ולחילופין להמנע מן האיומים, ווך התמודדות עם החולשות ונקודות התורפה של הארגון.
  • לערבב את המודל - יש ערך רב בערבוב של הרביעים לטובת יצירת מפת ידע חדשה ורלוונטית להקשר הייחודי. ערבוב ה-SWOT מאפשר כך ליצור מסגרת ארגונית ייחודית להקשר הייחודי (כלומר - חד פעמית). כדי לעשות כן, ניתן לאחר שרטוט המצב הקיים למחוק את הקווים במודל, או לערבב את הקלפים ולהתחיל לארגן אותם מחדש לשכונות (שבהן רכיבים מכל הרבעים יכולים לשהות יחד תחת הקשר חדש). במצב כזה, ניתן להבין כיצד חלק מן החולשות או החוזקות, מקבלות תפקיד שונה לגמרי, בתוך תכלית אסטרטגית חדשה.

SWOT - מבט ביקורתי

אסטרטגיה בעולם כאוטי- היכן ה-SWOT רלוונטי ומתי הוא מפריע (בעיקר מדקה 16:00). מתוך כנס מעבר ל-SWOT

רקע היסטורי לעליית מודל ה-SWOT

מודל ה-SWOT עוצב במחצית השניה של המאה ה-20 במספר שלבים. בראשית הוא כונה SOFT, והתייחס ל-מספק (Satisfactory), הזדמנויות (Opportunities), כשלים (Failures) ואיומים (Threats). תיאור זה מחיל בתוכו הווה נוכח מאוד (מה מספק, מה לא עובד, מה האיומים) ועתיד לוט בערפל (הזדמנויות)‏[1]. בשלב מאוחר יותר‏[2] קיבלה התבנית את מתכונתה המוכרת כאשר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. לפי טענות אחרות, המודל פותח כולו בתוך בית הספר למנהל עסקים בהרווארד במהלך שנות ה-50' וה-60'‏[3]. רק ב-1982 הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס למערכת שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ‏[4]. בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת - האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה?

ניתוח הבעיות במודל

למרות הפופולאריות הרבה של השימוש המודל, הנובעת מן הפשטות שלו, עם השנים קמו למודל מתנגדים רבים מקרב קהילת המחקר והניהול האסטרטגי. ניתן לחלק ביקורת זו לביקורת המסורתית (כגון זו של מייקל פורטל שלאורה עיצב את מודל 5 הכוחות[5], וביקורות נוספות ביחס להיעדר רקע תיאורטי ומחקרי התומך באפקטיביות של המסגרת[6]). על גבי ביקורת זו, בחינת המודל לאור עקרונות מתחום החשיבה המערכתית מציפה נדבך נוסף של בעייתיות המודל, באופן החושף את בעייתיות השימוש בו בסוגיות מערכתיות. הבעייתיות נובעת בראש ובראשונה מכך שהוא מספק מראית עין של תהליך אסטרטגי בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית. להלן נבחן מדוע.

ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT

במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:

  • קיים מודל אסטרטגי אחד אשר רלוונטי לכל הארגונים (חוזקות, חולשות איומים, הזדמנויות);
  • המענים החלופות וההיבטים השונים ידועים, רק צריך לשבצם כראוי - כלומר אין צורך בפיתוח ידע וביצירה של מענה ייחודי;
  • כנגזרת מהאמור, ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון ידועים ומוכרים, או שניתן להבין אותם במאמץ סביר. בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים לפערי הרלוונטיות שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי הפתעה בסיסית. באותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא מסגור מחדש.
  • סימטריות במידע - יש צורה אחת לפרש את המציאות, ולכן השחקנים השונים פועלים באותו אופן;
  • בינאריות - או שזה טוב או שזה רע, ולכן אי אפשר לעשות מהרע טוב או מהטוב רע;
  • כפועל יוצא מכל הנקודות לעיל - אין צורך במסגור מחדש והמשגה, רק באנליזה של המרכיבים.

הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.

מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT

השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על האפקטיביות שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של חשיבה אסטרטגית. כך, למשל, נמצא‏[7] כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:

  • רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
  • היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות;
  • תיאורים קצרים ודלים;
  • הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;
  • ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;
  • נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;
  • השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של קבלת ההחלטות ולא את תהליך היישום שלהן.

היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצר ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם (כלומר - לסדר אותם באופן שעושה הגיון למול הסיטואציה הייחודית). על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך המטריצה נזנחת ולא מהווה בסיס לקידום האסטרטגיה באופן מתמשך‏[8].

יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם (לדוגמא - העובדה שחברת תעופה לא מספקת ארוחות בטיסה תהווה חולשה או חוזקה רק לאור האסטרטגיה הנבחרת). במלים אחרות, ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות אסטרטגיות הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.

חלופות למודל ה-SWOT

למודל כמה הנחות חשובות שיש צורך לשמר על מנת לחולל חשיבה אסטרטגית רלוונטית. אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית (הארגון שלנו), לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר לסביבה הפנימית המיידית שלהם ולבחון לאור שינוי הסביבה את ההנחות הסמויות שלהם. מנגד, היא מכריחה מנהלים להבין כי הם חייבים לעבוד עם מה שיש להם (חוזקות/חולשות) לטובת התמודדות עם המציאות שבחוץ. עם זאת, הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות, כלומר על המערכת הארגונית הרחבה.

לאור זאת אנו עושים שימוש בשני מודלים משלימים המבוססים על ההנחות של החשיבה המערכתית:

המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית: סביבה, ארגון, תכלית

מודל סווט
בית-מערכת-אפקט - סיוע להבנת רציונל הפעולה בסביבה סבוכה

אנו עושים שימוש במודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית המתבסס על פיתוח מתוך עבודה שנעשתה בחברת פרקסיס ובמכון ראות, ובוחן את הסוגיות דרך בחינת הבית (אנחנו, הסביבה הפנימית, מרחב שיש לנו עליו השפעה ישירה ומשמעותית) המערכת החיצונית (הסביבה שמחוץ לארגון, שההשפעה עליה מורכבת) והאפקט הרצוי (מה אנחנו רוצים שיקרה במערכת בחוץ).

המודל למעשה מפתח את מודל ה-SWOT שלב נוסף קדימה - הוא מתבסס על ההכרח להבין את המצב במערכת שלנו ובסביבה החיצונית, אך עושה זאת תוך בחינה מתמדת של היעדים (האפקט), ומתוך הכרח להבין מחדש את הסביבה, המערכת שלנו והיעדים עם השתנות אחת מן הרגליים הללו. בכך, המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות תוך המנעות מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT. ההנחה היא כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. המודל יכול לחלץ הבנות חדשות בתחילת התהליך, לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים, והוא מסייע לקדם מסגור מחדש לפי ההקשר הרלוונטי.

מסגרת קינפין - סיווג האתגרים

image-879
מסגרת קינפין - חלופה דינאמית

אנו עושים שימוש רב במודל המכונה מסגרת קינפין הבוחן סוגיות ניהוליות אסטרטגיות על בסיס עקרונות מתחום החשיבה המערכתית. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן אפקטיבי עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT.

לקריאה נוספת: מסגרת קינפין

קישורים חיצוניים

הערות שוליים

  1. History of the SWOT Analysis
  2. נטען כי היה זה בסמינר על תכנון ארוך טווח ב-1963 בציריך, שם.
  3. Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals, pp. 386
  4. שם
  5. Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, An Interview with Michael Porter, The Academy of Management Executive, (May, 2002), pp. 43-52.
  6. Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21 , Number 2.
  7. Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997
  8. שם.

קבוצת למידה



קבוצת הלמידה (TBL - Team-Based Learning) היא תנאי כמעט הכרחי למימוש ניהול מערכתי הנדרש בסביבה סבוכה מאחר והיא מאפשרת פיתוח ידע וחשיבה מערכתית על מנת להתמודד באופן רלוונטי עם מכלול האתגרים. הובלת קבוצת למידה היא תהליך המושתת על יכולות בסיסיות של בני האדם כיצורים קהילתיים ולומדים, אך מצריכה לרוב כלים ומתודולוגיה למימושה בתוך הסביבה הארגונית. קבוצת הלמידה היא הביטוי החשוב ביותר של למידה ארגונית.

למידה של הקבוצה היא צעד חיוני מפני שהקבוצה, ולא היחיד, היא יחידת הלמידה הבסיסית בארגונים מודרניים. זהו "קו המגע"; אם הקבוצה אינה מסוגלת ללמוד, גם הארגון לא ילמד.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י


האיכויות הייחודיות של קבוצת הלמידה

את מה שמתפתח קוגניטיבית בין הילדים בבית הספר הכפרי כינה לב ויגוצקי במושג "אזור התפתחות קרובה" (Zone of Proximal Development ). באזור זה מתרחשת למידה משותפת הגורמת להתפתחות אישית של הילדים, בהשפעת 'השונות המשלימה' המתקיימת ביניהם בידע, בכישורים ובמיומנויות.

צבי לניר, אזור ההתפתחות הקרובה.

קבוצת הלמידה מאפשרת מיצוי של היטלים רבים המובעים על ידי הגורמים השונים בקבוצה, לכדי הבנה מערכתית משותפת. התהליך והתוצרים של קבוצת הלמידה מאפשרים

  • שילוביות - הלמידה המשותפת מאפשרת יצירה של הבנות משותפות בקרב גורמים שונים בארגון אשר קיומם הכרחי למימוש שילוביות חוצת מערכים.
  • נשיאה משותפת של אי-הוודאות עד להתבהרות משותפת - קבוצת הלמידה מסוגלת לשהות לאורך זמן באתגרים, וכך לשאת במשותף את אי-הוודאות הניהולית, מבלי לתת לאלו פתרון מיידי וחלקי/טכני. מתוך ההשתהות והלמידה נוצרים פתרונות מערכתיים הנוגעים בליבת האתגרים ולא רק בגילויים על פני השטח.
  • פיתוח שפה, המשגה וניכוס מערכתי - יצירת הידע בקבוצה מובילה לפיתוח מערכת מושגית חדשה היוצרת שפה משותפת המאפשרת ניכוס של התובנות בקרב חברי הקבוצה.
  • חדשנות ו-מסגור מחדש - הלמידה המשותפת מאפשרת לפרוץ את גבולות החשיבה האנליטית הצרה אשר מאפשרת פיתוח של רעיונות חדשים רק ברמה האינקרמנטלית. קבוצת הלמידה מביאה להתכה של ריבוי גישות המאפשר פריצה של גבולות המובן מאליו ומימוש חדשנות פורצת דרך.

קשיים אופייניים בהובלת קבוצת למידה

קבוצות למידה בארגונים

קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים בה התנהלות שונה מאוד מהניהול השגור בארגונים. בשל כך, הובלת קבוצת חשיבה צפויה להיתקל באתגרים רבים, בייחוד בשלביה הראשונים. בין אתגרים אלו ניתן למנות:

  • היעדר מחויבות וחוסר מעורבות אישית - קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים זמן וקשב, וכאשר אלו אינם מצויים, קשה מאוד לחולל תהליך ראוי.
  • התנגדויות לעצם התהליך - לא פעם נוכחים בחדר גורמים שמתנגדים לעצם התהליך, או לערעור שהוא עשוי לחולל ביחס לסטטוס קוו הקיים, ובעצם נוכחותם הם פוגעים באינטימיות שנדרשת להשגת הלמידה. ההתנגדות יכולה לנבוע מסיבות רבות (תרבותיות, אישיות, פוליטיות וכיוב'), ולרוב קשורות בביטוי של תחושת חוסר התוחלת של הדיבורים ביחס למעשים הנדרשים.
  • חוסר יכולת להשתהות וחתירה לפתרונות מידיים וטכניים - יכולת ההשתהות המשותפת בבעיה היא הבסיס של קבוצת הלמידה. במקום שבו לא קיימת יכולת משותפת להכיל את אי הוודאות ולהשתהות עד לגיבוש גישה חדשה ורחבה נפגע היבט הלמידה של קבוצת הלמידה.
  • ויכוח ו-אגו במקום פיתוח ידע - התשתית של קבוצת הלמידה היא שהידע הוא של כל הנוכחים, וכי התכלית איננה להתווכח אלא לפתח ידע גישות חדשות. באותו מקום שהצורך של הנוכחים להשמיע את גישתם גדול משמעותית מהיכולת שלהם להכיל ולשמוע דעות אחרות, אמינות התהליך נפגמת.

מתודולוגיות וכלים להובלת קבוצת למידה

כולנו עשויים כרקמת טלאים... וקיים הבדל בינינו לבין עצמנו באותה מידה שהוא קיים בינינו לבין זולתנו

מונטיין, 1533-1592

כדי להתמודד עם האתגרים המתוארים ולהגיע למיצוי יכולות הלמידה של הקבוצה יש לפעול לפי מספר היבטים:

משתתפי הקבוצה

משתתפי הקבוצה הם האלמנט החשוב ביותר להצלחת הלמידה. גיבוש קבוצת הלמידה מצריך מינון מדויק בין אופי, פוזיציה ויכולות של המשתתפים.

  • אינטימיות - קבוצת הלמידה חייבת להיות מרחב אינטימי ובטוח להצגת רעיונות ראשוניים ולשיח פנימי. לכן, מספר המשתתפים הקבועים בקבוצת למידה לא יעלה באופן בסיסי על 8-10. מעבר למספר זה, מניסיוננו, קשה מאוד להחזיק מתח של למידה וחוויה אינטימית מבלי שאנשים מתנתקים מהתהליך.
  • גיוון - המשתתפים בקבוצה צריכים לספק היטלים שונים של הסוגיות ועל צריכים להביא לידי ביטוי תמונה רחבה ככל הניתן של הסביבה הארגונית.
  • קביעות, נוכחות ומחויבות - כדי לאפשר את ההשתהות באי הוודאות על קבוצת הלמידה להיות קבועה, והנוכחות צריכה להיות קבועה עד כמה שניתן. רק אלו מייצרות את המחויבות הפנימית של השותפים לתהליך.
  • מסוגלת ללמידה ולאתגור הנחות יסוד - השותפים בתהליך צריכים להיות הגורמים בארגון שמוכנים לחשוף, לאתגר ולדון בהנחות היסוד שלהם, כדי לאפשר פיתוח ידע המותאם לסביבה המשתנה.

הובלת הקבוצה

קבוצת הלמידה מצריכה עיצוב מדויק שנערך על ידי מוביל/י הקבוצה.

  • השהיה והשתהות - קבוצת הלמידה איננה אירוע חד-פעמי אלא תהליך שתוצאותיו אינן ידועות מראש. לשם כך נדרשת
  • גורן במקום "גולם במעגל" - במקומות רבים נהוגים "טקסי דיון" המונעים פיתוח של קבוצת למידה, כגון התייחסויות במעגל ללא קשר בין ההתייחסויות, או שיח מול מוביל הקבוצה ולא מול הקבוצה כולה. על המובילים לדאוג ליצירת מקום שווה ובטוח שבו כל הנוכחים יכולים לתמוך בפיתוח הידע.
  • "פופ-קורן" ו"גמגום" (Think Out Loud) - הרעיונות החדשים בקבוצה אינם באים לפי התור, ולכן יש ערך רב במתן יכולת לרעיונות מתפרצים לקבל ביטוי ולאפשר להם המשך פיתוח משותף. הגמגום, לפי צבי לניר, הוא דיבור מתוך מקום שאיננו מבורר עד סופו, ומאפשר בירור תוך כדי דיבור.
  • כתיבה משותפת - תהליכים של כתיבת תוצרים משותפים ברגעים מכריעים בתהליך מאפשרים חידוד של ההבנות המשותפות לצד הנחות היסוד השונות, ומאיצות את האיכות והמהירות של התהליך.
  • בירור גבולות התהליך והדיון - כדי שהדיון לא יתפזר, יש צורך במסגור של גבולות העיסוק בסוגיה על בסיס חשיבה על-תהליכית, לצד ניהוג קונקרטי של תהליך הדיון עצמו.

חומרי הלמידה

על מנת לממש את יכולות הקבוצה יש לתמוך בקבוצה גם מעבר לזמן העבודה בקבוצה, בעיבוד ובתיעוד של התהליך:

  • סיכום ותיעוד - אנו דוגלים בגישה שדיון בקבוצת הלמידה צריך להיות מוקלד ומתועד על מנת לחלץ ממנו מאוחר יותר את התובנות המרכזיות של הדיון.
  • עיבוד ממפגש למפגש - בין המפגשים יש לעבד את החומרים שנוצרו (והוקלדו) לכדי מפת ידע שמוצגת במפגש הבא ומאפשרת את המשכיות הלמידה לצד העמקה ברעיונות שעולים.

כמו כן, לאור ההקשר הארגוני, יש לא פעם צורך לעדכן על בסיס קבוע מן התובנות העולות בקבוצה, הן על מנת לתמוך בתהליכים המתקיימים בארגון בשגרה והן על מנת למנוע היווצרות פער ידע משמעותי בין הקבוצה לבין שאר חלקי הארגון.

מיצוב הקבוצה

על מנת לרתום את האנשים למחוייבות לקבוצה יש צורך למצב ולמתג את הקבוצה בתוך ההקשר הארגוני הרחב. התחושה צריכה להיות שבקבוצה נוצרות התובנות החשובות של הנהלת הארגון.

לקריאה נוספת

אסטרטגיה


Echecs chinois.JPG

אסטרטגיה, או אסטרטגיה עסקית/ארגונית היא הצבה של מטרות המעניקות לכלל הארגון כיוון פעולה לטווח זמן משמעותי. אסטרטגיה מוצלחת היא כזו שמחוללת מכלול של פעולות, שמניעות את הקבוצה להישגים ראויים.

מניסיוננו בעבודה בארגונים, השיח האסטרטגי חווה לא פעם בעיות רבות המחוללות לעתים יותר נזק מתועלת. בערך זה ננסה להבין את הכשלים מחד, ואת הדרכים להתמודד עמם ולייצר אסטרטגיה רלוונטית מאידך.

רכיבים שונים לאסטרטגיה?

לרוב כאשר מדברים על ייעוץ והכוונה אסטרטגיים של ארגון מתייחסים לעיצוב של חלקי האסטרטגיה: חזון, ייעוד, משימות, וכיוב'. האסטרטגיה היא חלק מתוך המכלול הזה שמפרק באופן לוגי את שלבי הפעולה (דוגמא של חלוקה מסוג זה). התיאור הזה תואם ניהול פרוייקטאלי. אך כאשר דנים בניהול מבוסס מערכות המותאם להשגת אפקט נרחב במערכת, האסטרטגיה חדלה להיות שלב במערכת, והיא צריכה מצד אחד לשמר כמה מימדים מתמשכים, ומצד שני לאפשר הסתגלות, רתימה והתאמה בכל הרמות.

הקשר בין האסטרטגיה והחזון

בעגה הרווחת, החזון הינו חלק מרכיביה של אסטרטגיה ארגונית/עסקית. בניסוח אחר, החזון והאסטרטגיה הם עצמם חלקים שונים בתוך הגישה האסטרטגית של הארגון (בעיית ההגדרה היא במקור...). על פי ניסוח זה, האסטרטגיה נגזרת מן החזון - לאחר שתדע מה אתה רוצה, תוכל לשאול כיצד משיגים את הדבר הזה. אלא שניסוח זה של אסטרטגיה מוריד מאוד את המשמעות המקיפה וההוליסטית של האסטרטגיה, והופך אותה לכדי תפיסת פעולה מקומית. לרוב ניסוח זה, אגב, מגיע עם ניסוח חזון מצבי וקצר רואי (דוגמת "להיות הארגון המוביל ב...").

אך ההנחות האמורות הן קריטיות כאשר חושבים על אסטרטגיה בעולם סבוך. כאשר מתקיימת אי וודאות בנוגע למרחב הפעולה ולתוצאות הישירות של הפעולה, החזון הינו קריטי בהכוונת האסטרטגיה. ללא חזון מהותי, אנו נמצא את עצמנו עם אסטרטגיה המכוונת להקשר המיידי ביותר, וזו תשתנה כעלה נידף עם שינויי המציאות והפרשנות.

בין אסטרטגיה לטקטיקה

Cquote2.png

עשיית אסטרטגיה תועלתית קושרת בין הפעולה לחשיבה, והחשיבה קושרת בין היישום לגיבוש. אנו חושבים כדי לפעול, בוודאות, אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית של אנשים מבולבלים, אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

Cquote1.png
– הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

בהתמרה מהעולם הצבאי, טקטיקה היא פעולה המכוונת לתוצאות ממשיות, פיזיקליות. בטקטיקה, אין חשיבות לאופן שבו בחרת להשיג את יעדיך, כל עוד השגת אותם בסופו של דבר. בשל כך, הטקטיקה הוא אירוע שמתחולל תמיד ביחס לצד השני. הצלחה בעולם הטקטי קשורה לא פעם בתחבולה שבה בעזרת מניעת מידע מן האוייב מצליחים להפתיע אותו. ברמה הארגונית, הטקטיקה הם אותם היבטים שמצריכים תפעול יעיל מכוון תוצאות ממשיות, גם אם אינן פיזיקליות גרידא (ניהול הלו"ז הארגוני למשל).

האסטרטגיה, לעומתה, היא אירוע פרשני – תחילתה בשאלה מי אנחנו, מה אנחנו מבקשים בעולם. ההצלחה לא נובעת מתחבולה ברמת המידע (שהמתחרים לא ידעו מה אני עושה) אלא ממסגרת פרשנות רלוונטית. הצד השני, במובן זה, הוא ההקשר אך לא התכלית. כך, למשל, תכלית הניצחון האסטרטגי במלחמה איננה פגיעה באויב כמו שהיא ניצחון האומה. הפגיעה באויב משרתת את הניצחון. בשל כך, האסטרטגיה מצריכה תמיד חשיבה הוליסטית על שני צדדים. במובן זה, מודל ה-SWOT הרווח בתהליכי חשיבה אסטרטגיים רלוונטי כל כך - הוא מכריח אותנו לחשוב על הפנים ועל החוץ. עם זאת, ההפרדה שנעשית במודל בין פנים וחוץ, מקשה למעשה ליצור שלם קוהרנטי. אסטרטגיה מוצלחת בונה בדיוק את הקוהרנטיות הזו.

בעיות רווחות בפיתוח אסטרטגיה

  • אסטרטגיה המייצרת המנעות מהידע המעשי של הארגון - לעתים רבות הגישה האסטרטגית מייצרת הפרדה לא בריאה בין תכנון ויישום מאחר והאסטרטגיה היא בהגדרתה מילולית ותיאורטית. גם החתירה למדדים כמותיים, שלכאורה פותרת את הבעיה הזו, היא בעצמה תיאורטיזציה של מצב עניינים רצוי, והיא פועלת מלמעלה למטה. במצב זה, האיכויות הייחודיות של העשייה אינן מוכלות בתווך האסטרטגי ונוצרת אי-הלימה בין השיח האסטרטגי לבין מציאות העשיה. חוסר ההלימה הזה, הוא מקור לתסכולים ולהצבת יעדים לא ריאליים שאינם מקדמים את הארגון.

דילברט: אסטרטגיה מקבעת מונעת הסתגלות

  • אסטרטגיה מקבעת המונעת הסתגלות - תכנית אסטרטגית עשויה להיות מודל של 'כזה וראה וקדש' המקשה על למידה מן המציאות והתאמת המערכת אליה.
  • אסטרטגיה ככלי להשלטת מרות בידי ההנהלה - בהמשך לנקודה הקודמת, ההנהלה אשר לעתים חשה נחיתות מסויימת מול העובדים מאחר ואיננה מצויה בחיכוך יומיומי עם השטח, משתמשת בכוחה לעצב את האסטרטגיה ככלי להדרת העובדים משיחה ודיון על מטרות ויעדי הארגון. בשלב הבא, האסטרטגיה מסייעת לארגון לכפות תהליכים על העובדים תחת אצטלה של תכנון מושכל.
  • תכנון אסטרטגי על פני חשיבה אסטרטגית - בעשורים האחרונים עולה בעולם המחקר הארגוני והאסטרטגי קול המבקר את מושג התכנון האסטרטגי במצבו הנוכחי מאחר והוא מוביל לאבדן היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית שהינה קריטית ליכולת לשמר רלוונטיות לאורך זמן. בנוסף, עולה ביקורת על ההפקעה של התכנון האסטרטגי משגרת היומיום בארגונים באופן שמעלה את עלויות התכנון ומקשה עליו בפועל מאחר שאלו שאינם מצויים ביומיום הארגוני נעדרים את הידע המעשי הנדרש לתכנון.

אסטרטגיה היא מושג שנזדהם במקומותינו. כל מה שגדול דיו הוא "אסטרטגי". כל מה שעוסקים בו מנהיגים, בין שבעניינים אזרחיים ובין שבעניינים צבאיים, הוא "אסטרטגי". כל שינוי ארגוני נקרא בימינו שינוי אסטרטגי. לא פעם מדיניות מכונה "אסטרטגיה" על מנת להאדירה. אלא שאסטרטגיה משמעותה הסתכלות חיצונית אל מציאות מתהווה. אסטרטגיה עניינה בשינויים ובכיוון אל העתיד, אל דברים תופעות ומעשים שטרם התנסינו בהם. תכליתה היא הבנת ופירוש המציאות המתהווה כל הזמן כייעוד קבוע. אסטרטגיה היא בחינת הפוטנציאל, הצבאי, המדיני, החברתי, הנגזר מהקונסטלציה המתהווה. היא מאפשרת לבנות מערכת הגיונית המפעילה את הפוטנציאל הצבאי. לכן, אסטרטגיה אינה חומר שנכתב, אושר ונקבע, אלא מערכת שלומדת כל הזמן, משום שהעולם משתנה כל הזמן. אין אסטרטגיה אוניברסאלית, היא תמיד תלוית הקשר. לפיכך אין תהליכים אסטרטגיים אוניברסאליים משום שהעולם אינו סביבה אחידה. יתר על כן, אסטרטגיה קבועה, לכאורה מצפן להווה ולעתיד, עלולה להתברר כלא רלוונטית משום שהמציאות טבעה להשתנות, לעתים במהירות ובמפתיע.

דב תמרי, תפיסת הביטחון של ישראל – הגדרות ומאפיינים

image-866
מעגל תכנון אסטרטגי - במוקד הביקורת של מינצברג. לקריאה נוספת: חשיבה אסטרטגית

אסטרטגיה בעולם כאוטי- הרצאה בכנס מעבר ל-SWOT

עשייה אסטרטגית: גישת דואלוג לאסטרטגיה

אנו בדואלוג מאמינים בידע הייחודי שמצוי בעשיה הקיימת בארגון ומחלצים את הבינה המעשית כך שניתן להפיק ממנה ידע אסטרטגי רלוונטי וחוזר חלילה. התהליך הזה, שתואר על ידי חפץ ולינסקי כמעבר בין המרפסת ורחבת הריקודים נדרש כדי לגבש אסטרטגיה רלוונטית.

השראה אסטרטגית

הנחת המוצא היא שהצורך באסטרטגיה הוא כדי להוות השראה ארגונית שתניע את הארגון אל המעבר למעגל הצרכים והפעולות היומיומיות. ההשראה היא כזו שאמורה להיות רלוונטית לכלל גורמי הארגון, או לכל הפחות לדרג הביניים בארגון, כך שאלו יוכלו לגזור את המשמעויות לנגזרות הרלוונטיות שלהם. המשמעות היא שהאסטרטגיה צריכה להיות כזו שניתן להתמיר אותה להקשרים השונים. לשם כך היא צריכה לענות על כמה מתחים:

  • רוחב עם כיווניות - אסטרטגיה מצומצמת מדי, לא מאפשרת את ההתמרה והפרשנות, אך רחבה מדי איננה נותנת כיוון ושוב לא מעוררת התמרה.
  • חיבור בין רלוונטיות פנים ארגונית וחוץ ארגונית - האסטרטגיה היא אחת מנקודות המפגש בין היכולות של הארגון בהווה, לבין המגמות המתהוות בסביבה הרלוונטית של הארגון. חיבור מוצלח יאפשר פיתוח יכולות פנימיות מותאמות לחוץ, מיצוי של יכולות קיימות, ועיצוב המגמות המתהוות.
  • התכלית: חשיבה אסטרטגית משותפת - במידה רבה, התהליך של עיצוב התפיסה האסטרטגית חשוב יותר מתוכנה, מאחר והוא מייצר תפישת אתגר משותפת בקבוצה. התכלית על כן הינה ייצור של תפיסה אסטרטגית המשותפת לגורמים רבים שינחילו אותה במקומות השונים בארגון ויאפשרו את מימוש האסטרטגיה במציאות.

קישורים חיצוניים

ייעוץ אסטרטגי


ייעוץ-אסטרטגי1.jpg
image-1482

ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו.

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.

הצורך בייעוץ אסטרטגי

הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:

  • פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות.
  • פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
  • רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם.

פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:

Cquote2.png

"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני."

Cquote1.png
– יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007

לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.

מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?

ההבחנה בין ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי

תחום הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח כתחום נפרד בסוף שנות ה-70 בארה"ב. טובעי המונח ייעוץ אסטרטגי ביקשו בין השאר להבחין את עצמם מתחום הייעוץ הארגוני שהחל להתפתח בשנות ה-60. למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.


גרף של הופעות הביטויים ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי לאורך השנים בספרים. יצירת התחום בשנות ה-80 ניכרת בבירור בגרף.

מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו

אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.

מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים

הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.

הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה

הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.

הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.

כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.

חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל

בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company) ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, טריגר פורסייט (Trigger-Foresight), תפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו (למעט מכון ראות) פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.

משבר הייעוץ האסטרטגי

כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-90. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, והשינויים הרדיקליים בשווקים השונים, נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ. צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו החברות למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות‏[1].

אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:

משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.

הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2
.

נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של פקידי הממשל מהם מופקע הליך הלמידה האסטרטגי.[2][3]

הסיבות למשבר

אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.

— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014.

למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:

חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה הינה מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.

דוגמא:

הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו - גבולות המערכת רחבים הרבה יותר ממה שניתן לנתח במבט ראשון, והצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המחירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. בחזרה לדוגמא האמורה, התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.


  • הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, חשיבה מערכתית מאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
  • רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה העורכת רדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) איננה יכולה לדון בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
  • מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם התפיסתיות של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים.
  • העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.

המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי

המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. לכן, המענה של חברת דואלוג מבוסס על שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה.


שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:

חומרים חיצוניים


הערות שוליים