8 שלבים הכרחיים ביציאה לחירות

כאשר אנו חושבים על חירות אנחנו רגילים לחשוב על הפכה של העבדות הטוטאלית. גם אם עבור האדם המודרני עבדות זו לא נוכחת כמציאות ממשית במאה האחרונה, הרי שהחרדה לחירות עודה שרירה וקיימת. במובנים המודרניים שלה נוסחה חרדה זו באופן מיטבי על ידי ג'ורג' אורוול בספריו הידועים חוות החיות ו-1984. אצל ארוול, המדינה מגיעה למצב שבו היא שולטת שליטה מלאה על הגוף והרוח של האדם, שליטה המגיעה לידי אבסורד בססמאות שמנחות את המדינה: "חירות היא עבדות", "בערות היא כח" ו"מלחמה היא שלום". במציאות של אורוול יש מושל ונמשל, והעבדות היא תוצר ישיר של יחסי כוחות בהירים. אורוול חיפש את דרכו לעסוק בעבדות הרוח, אבל מצא זאת רק במציאות של מערכת טוטליטארית מושלמת. החירות הזמנית ב-1984 מופיעה במקום שבו מתכנסים אנשים שאינם נשמעים לשליטת המדינה. אם תרצו – זוהי חירות במרחב.

להמשך קריאה

מות המהפכה 2/4: משבר פס הייצור והצורך בתכלית במערכת החינוך

למידה משמעותית

האם יש סדר בכאוס? באופן מרתק, דווקא מהפכות ושינויים מערכתיים מקיפים נוטים להציג קווי דמיון רבים, יש שיגידו רבים מדי. ברמת המיקרו קשה מאוד לראות את הדמיון, אך הסתכלות מערכתית, כזו הסוקרת כאחד מרחבי זמן ומקום, תגלה נקודות השקה שראוי לכל מי שעוסק בשינוי ובלמידה ללמוד מהם.

לכאורה, מערכת החינוך והמערכת הצבאית הם שני העולמות הרחוקים ביותר בתוך מכלול העשיה של המערכות הציבוריות. מצד אחד מערכת שתכליתה הפעלה מאורגנת של אלימות, ומנגד מערכת שתכליתה עיצוב הנפשות והיכולות של ילדינו. ובכל זאת, יש הרבה מן המשותף בין המהפכות התפיסתיות שהתרחשו בצה"ל (תחת רעיונות תפיסת ההפעלה החדשה של שנות ה-2000) ובמערכת החינוך (תחת רפורמת הלמידה המשמעותית) בשני העשורים האחרונים וראוי ללמוד מקווי הדמיון כמו גם מן ההבדלים המשמעותיים.

להמשך קריאה

פרדיגמות ארגוניות


Fugle, ørnsø 073.jpg
image-873

מושג הפרדיגמה הארגונית מסייע בהבנה של אופני פעולה נרחבים ושל גבולות התפיסה בארגונים. הפרדיגמה היא המובן מאיליו של הארגון, שמכוון את האופן שבו הוא פועל וחושב. כוחה של הפרדיגמה נעוץ בכך שהיא מייצרת סדר ותמונת מציאות מוסכמת בארגון ומאפשרת בשל כך לאלמנטים רבים לפעול בשיתוף פעולה. הבעיות שהפרדיגמה יוצרת נעוצות בכך שהיא מקשה מאוד להוביל שינוי לנוכח שינויים במציאות. זאת, הן בשל הקושי לזהות את השינוי מתוך כתלי הארגון, והן בשל הקושי להוביל את השינוי מול התנגדויות מתוך הפרדיגמה.

בין פרדיגמה מדעית לארגונית

הסביבה הארגונית דומה במובנים רבים לסביבה המדעית עליה חל מושג הפרדיגמה של תומאס קון. הארגון מושתת על סגירות מן העולם המתבטאת בשפה ייחודית, בראיית עולם משותפת, ובאופני פעולה מוכרים ומוסכמים. ניתן לכנות את המכלול של כל אלו בכותרת פרדיגמה ארגונית. בשל כך הארגון מצליח לפעול בשגרה באופן פשוט, ללא תהליכי תיאום וסנכרון מתמידים ביחס למטרותיו.

מצד שני, קיימים מספר הבדלים בסיסיים, בין הסביבות, ובראש ובראשונה העובדה שארגון הינו גוף מנוהל ואחיד (ביחס לקהילת המדענים) באופן שמאפשר לחולל בו שינוי מלמעלה. בנוסף, ההקשר המעשי של ארגונים, למול הקהילה המדעית, נותן תוקף גדול עוד יותר לעשיה היומיומית בארגון, למול התיאוריה שיש לה חשיבות יתרה בהקשר המדעי.

להמשך העמקה במודל של קון ובשלביו השונים, ניתן לקרוא את הערך עלייתן ונפילתן של פרדיגמות

הקושי בשינוי פרדיגמה בארגונים

הקרקע הבטוחה שהפרדיגמה מספקת לארגונים היא גם מקור הקושי הרב בהחלפתה. מצד אחד היא מספקת הבנה משותפת ונהירה של העולם, אך מצד השני היא מקשה על הסתגלות למול מציאות משתנה. השינוי הארגוני המתקיים בשגרה דומה מאוד למה שקון מכנה normal science - שינוי אינקרמנטלי, לינארי, לאור בעיות שדורשות פיתרון מיידי וניתן לידיעה. לעיתים כוחה של מערכת זו חזק כל כך, או שהתמריץ להסתגל קטן מידי (למשל בגופים ציבוריים שקיומם מובן מאיליו), באופן שמביא למצב שבו אין תקנה לחוסר יכולת ההשתנות של הארגון.

משבר אמון

השינוי הפרדיגמטי מתחיל לרוב להתחולל מתוך בפער הולך ומעמיק בין הפרדיגמה הקיימת ובין סביבת הארגון המשתנה. שבר זה נותן אותותיו בתוך הארגון בדמות משבר אמון הולך ומעמיק. כמו שמתאר קון ביחס למדענים, עובדי הארגון מאבדים את הזדהותם עם תחום העיסוק שחש להם מנותק מרלוונטיות:

וולפגנג פאולי כתב לחבר: "ברגע זה הפיסיקה שרויה שוב בתקופה נוראה. בכל מקרה היא קשה מדי בשבילי, ולוואי והייתי שחקן קולנוע או משהו כזה ולא הייתי שומע כל עיקר על פיסיקה". זוהי עדות מרשימה במיוחד אם משווים אותה עם דברים שאמר פאולי שנאמרו פחות מחישה חדשים אחר כך: "המכניקה מן הסוג של הייזנברג נטעה בי שוב תקווה ושמחת חיים. למען האמת אין היא מספקת את הפתרון לחידה, אבל אני מאמין כי שוב אפשר לצעוד קדימה".

– תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, ע"מ 144.

תחילתו של שינוי

לאור המשבר גורמים שונים בארגון מתחילים לחשוב באופן ביקורתי על הנעשה בארגון, על האופן שבו ניתן לעשות דברים אחרת, ובשלב מסויים הם גם מתחילים להתנסות בקידום פעילות מן הסוג הזה. אם וכאשר פעילותם תתפוס נוכחות גוברת בארגון, צפויה להם אופוזיציה משמעותית מצד מצדדי הסדר הישן. מקס פלאנק, מגדולי הפיזיקאים של המאה ה-20 טען כי:

A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it.

גם בהקשר הארגוני שינוי הפרדיגמה כרוך לרוב במאבק, שבו חלק מן המעורבים מוצאים את עצמם בסופו של דבר מחוץ לארגון.

התבססות השינוי

תחילת השינוי נובעת לרוב מרגע של הכרה ותחילתה של למידה בסיסית, אם נסתמך על מושגיו של צבי לניר. זהו רגע המצריך יכולת של חשיבה ביקורתית ברמה גבוה, עם יכולת של ייצור אלטרנטיבה מושגית, אף שהיא לרוב בשלב ענני. כדי שהגישות החתרניות יהפכו לכלל פרדיגמה, קרי- כדי שיהפכו ליום יום הנהיר והמובן מאיליו של הארגון, גישות אלו צריכות להתחיל ולהתבהר מתוך המעשה הארגוני. למעשה, השלב המרכזי של המהפכה מצוי במעבר מרעיונות ראשוניים ליצירתם של תהליכי עבודה (normal science) לאור רעיונות אלו. באופן פרדוקסאלי, לא המדען או המנהל הגאון יוצרים את הפרדיגמה, אלא אינספור המדענים, הטכנאים או העובדים, שמייצרים את דפוסי הפעולה החדשים.

עם זאת, לרוב נראה בארגונים שתי פרדיגמות הנאבקות אלו באלו משך זמן רב, עם יכולת תקשורת שהולכת ופוחתת. שלא כמו בעולם המדעי, שהניהול שלא רופף ועל כן לדעת הקהל של המדענים חשיבות רבה, בתוך הארגונים יש חשיבות מאוד גדולה לדרג הניהולי, והכרעותיו (בייחוד בשאלות כח אדם) עשויות להכריע את הפרדיגמה לכאן או לכאן.

מצגת על קדימות המעשה בהשתנות פרדיגמטית

כיצד המדע מתקדם? כיצד העולם משתנה?

הערות שוליים

דוד הנחלאווי נגד גוליית הארגוני

לא בכל יום אדם או חברה עומדים בפני זרם מעמקים שפורץ אל פני השטח ומאיים לשנות סדרי עולם. לא בכל יום, אבל יכול מאוד להיות שזה קורה יותר משנראה לנו. ההיסטוריה לימדה אותנו שהתודעה האנושית מתקשה להתמודד עם ההתפרצויות הנדירות הללו והיא נוטה להדחיק את קיומן אותן ולסווגן כחד פעמיות או כלא מאיימות. ההסבר המיידי, המצבי, מאפשר להימנע מעומק השינוי הנדרש בתפיסה.

להמשך קריאה