מות המהפכה 4/4 – גן העדן האבוד: פעפוע של פדגוגיה חדשנית

תקשוב בחינוך

הפוסט הרביעי בסדרה העוסקת בניסיון למהפכה מושגית במערכת החינוך מבקש לעסוק, כפי שהבטחנו, בכיוונים חדשים, ראשוניים, לנושא של למידה משמעותית. הרקע לפוסט הזה הוא הניסיון שלנו בשנה האחרונה עם מעבודה עם קהילת המורים והמנהלים בבתי ספר בצפון בפרוייקט להטמעת יכולות תקשוב בעבודה הבית ספרית. בשונה מהפוסטים שקדמו לו, בחרנו לערוך את הפוסק הזה כראיון, מתוך שאיפה לגלות בדיבור את התובנות החדשות החסרות לנו, ולדבר מתוך המציאות ולא מעליה.

להמשך קריאה

מות המהפכה 3/4: ילדי המהפכה

RMA

בפוסטים הקודמים עסקנו במגבלות של מהפכות מושגיות ובהקשר המשותף של המהפכה בעניינים צבאיים ורפורמת הלמידה המשמעותית. היום ננסה לצלול יותר לתוך ההקשר של המהפכות ולגלות האם ניתן להיחלץ ממהפכות מושגיות כושלות, וכיצד.

המהפכה בעניינים צבאיים

באזור סוף שנות ה-90, ראשית שנות ה-2000 החלה מתרגשת על צה"ל מהפכה פנימית שתשפיע על דפוסי הפעולה שלו בעשורים שיבואו. שועלי קרבות וותיקים ושועלי תפיסה צעירים ברוחם חברו יחד בכדי לחשוב מחדש על מהות המקצוע הצבאי. המהפכה הזו לא התקיימה בחלל הריק – היא הושפעה והשפיעה על רצף תהליכים ברמה העולמית שלימים קיבלו את השם המוסכם – "המהפכה בעניינים צבאיים" (RMA – Revolution in Military Affairs). כמו כל מהפכה, גם ה-RMA היה שילוב של שינויים דרסטיים ברמה הטכנולוגית (כניסה של יכולות אש, מודיעין ושליטה מדוייקות החל מסוף שנות ה-70') לצד שינויים תרבותיים עמוקים שבמרכזם קריסת ברה"מ (באופן פרדוקסלי, דווקא להגות הצבאית הסובייטית היתה תרומה נכבדת לקפיצות התפיסתיות שליוו את המהפכה המדוברת במערב).

להמשך קריאה

מות המהפכה 1/4: רפורמת הלמידה המשמעותית ביום שאחרי שי פירון

מהפכה מושגית במערכת החינוך

אנשי משרד החינוך מתלוצצים שעם הישמע דבר התפטרות שרי יש עתיד, נשמעה במסדרונות משרד החינוך צהלת רווחה: יש עתיד. למיטב זכרוני אין אח ורע בשנים האחרונות לשר שניסה להוביל שינוי רדיקאלי כל כך בתחום אחריותו ובאופן המתייחס ישירות למי שמועסקים על ידו. הרפורמות המדוברות בשנים האחרונות (בבריאות ובתקשורת למשל) אינן מתייחסות לשינויים פנימיים, אלא לשינוי תקצובי או רגולטורי המחייב בראש ובראשונה גורמים חוץ משרדיים. באותם מקומות ששינויים כן התייחסו למערכת עצמה הם כמעט תמיד הובלו על מנת לטייב את אופן הפעולה הקיים. במובנים רבים, הנסיון של שר, כדרג פוליטי, להוביל מהפכה מבפנים, הוא כמעט התאבדות ניהולית. ובכל זאת ראוי ללמוד מן הניסיון הזה ולהבין כיצד ניתן להמשיך ממנו הלאה. בשבועות הקרובים נבקש לבחון את הניסיון למהפכה פרדיגמטית בחינוך במספר פוסטים שיעסקו בנושא זה מזוויות שונות.

להמשך קריאה

שינוי ארגוני

הובלת שינוי ארגוני הינה במקרים רבים כורח המציאות, אף שבשגרת החיים הארגונית מדובר בתהליך מורכב ורגיש. כאשר עושים שימוש מושכל במנגוני הניהול והבקרה הקיימים בארגונים, ניתן להוביל שינויים מרחיקי לכת. עם זאת, יש לעצב את השינוי כך שיתמודד עם ההתנגדות לשינוי הרווחת ברוב הארגונים, ומושתתת על המוכוונות הארגונית להשגת מטרה משותפת, מוסכמת שאינה נתונה לבחינה מחדש בכל עת. הגישה שתוצג בערך זה ביחס לאופני ההובלה של שינוי ארגוני, נסמכת על עקרונות מתחום החשיבה המערכתית והמנהיגות ההסתגלותית.

להמשך קריאה

מנהיגות הסתגלותית


Adaptive-leader.jpg
image-884

אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי.

מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, גרשון הכהן.

מנהיגות הסתגלותית (Adaptive Leadership) היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות סבוכות למולן אין די בסמכות פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של החשיבה המערכתית המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי במערכת הרחבה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד, לרוב זה שכבר מצוי בעמדת סמכות. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת להסתגל לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך לרלוונטית יותר.

כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות חדשניים. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - אתגרים הסתגלותיים (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה).

עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"מרפסת") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("רחבת הריקודים"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי.

המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך.


יובל הולצמן - מנהיגות בעולם של VUCA, מתוך הכנס מעבר ל-SWOT

מקורות המושג

המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ההסתגלות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצה.

בין מנהיגות וסמכות

בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת בין מנהיגות וסמכות. הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות. המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים המנעות מעבודה.

פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית

גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית

מטרת ההתערבות הארגונית היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין הרצוי לבין ההתנהלות הקיימת. הבעיה הקיימת היא שהמגנונים של המנעות משינוי מאורגנים סביב האתגר הההסתגלותי שהוא סמוי מן העין. הנסיון להוביל שינוי בלי להבין את עומק האתגר נדון לכישלון, ויש להמשיג קודם את מהות האתגר המונע מן המערכת להסתגל בהווה.

דרך מחזוריות של תהייה (גישוש במטרה להבין איפה הבעיה), וניסוי (עשייה המסייעת להבנת האתגר); טעיה (נטילת סיכונים מחושבים) ותיקון, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולתו לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית.

שלב המיפוי

  • בשלב זה אנו מאתרים את התסכולים והחריקות הנוצרים בשל הפערים והמתחים המובנים בארגון. על ידי כך המשתתפים מחלצים את אתגרי העומק המורגשים אך לא מזוהים (אתגרים הסתגלותיים).
  • זיהוי האתגר ההסתגלותי - אנו מנסים להבין מה סיבת העומק שבגללה הארגון מתקשה להשתנות. האתגר לרוב מתגלה בהתמודדות חוזרת ונשנית עם דיסוננס (העדר הלימה) בין היבטים שונים של הערכים והתרבות הארגונית; ו/או בין התרבות הארגונית לבין תפיסת עולמם של בעלי עניין שונים.
  • מיפוי הגורמים המובילים להמנעות מעבודה וכיצד הם מתארגנים סביב האתגר שבליבה - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני. יש להיות ערים לזיקה הייחודית שכל בעל עניין מייצר ביחס למתח הבסיסי שאותר ולבחון כיצד ניתן לעצב את הזיקה הזו כדי להיטיב עם היעדים המערכתיים.
  • מסגור מחדש של בעלי העניין - מיפוי הגורמים הרלוונטיים להנעת שינוי אשר ניתן לרתום פנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא ועשויים לסייע בהובלת השינוי בהמשך.

שלב העיצוב

  • אנו דנים ביכולת לווסת את הטמפרטורה במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק עוררות כדי להביא להמשכיות השינוי.
  • אנו מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו להחזיר את העבודה לבעלי העניין?

שלב המימוש

המימוש של מנהיגות הסתגלותית מחייב פיתוח של מעבדה דואלוגית המתבססת על:

  • קידום ניסויים מעשיים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של גישות חדשות במרחב העבודה.
  • למידה משותפת - יצירת מרחבי למידה בסיסית משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם האתגר ההסתגלותי.
  • רתימה בפועל של השותפים ויצירת מצב שהרצון בשינוי והפעולות הננקטות להובלתו הן נחלתם של גורמים רבים.

לקריאה נוספת

מאמרים רלוונטיים בעברית

ספרות מקורית באנגלית