מעבר ל-SWOT – הרצאות ומצגות

ב-8 ביוני ערכנו בשיתוף עם יוסי קורן כנס בנושא אסטרטגיה, שינוי ומנהיגות באי-וודאות בקמפוס גוגל. אנו מודים לכל מי שהגיע. ניתן לצפות בהרצאות באתר הכנס:

גרשון הכהן – במה מנהלים עסוקים ובמה כדאי שיתעסקו?

גרשון הכהן עוסק בשאלה מה בין ניהול המכוון ליעילות לניהול ומנהיגות המכוונים להסתגלות. לטענתו, מול שינויים דרסטיים בסביבה – נדרשת יכולות ניהוליות אחרות לגמרי.

להמשך קריאה

כאוס, חורבן, סיפור וישועה – עיון מנהיגותי במדרשי החורבן

אחד ממנגוני ההגנה החזקים ביותר של מערכות הנוטות לקריסה, או כאלו שחוו כישלון גדול הוא למצוא סיבה ברורה ובהירה, רצוי פרסונאלית, לכשלון. היכולת להאשים את המנכ"ל המפוטר, או את הש"ג, מטהר את המערכת ומסייע לה במאמצים שלא להסתגל ולהשתנות מול עומק הכשלון.

קולות רבים במרחב הדיון היהודי אודות האסון של חורבן הבית השני הם מהסוג הזה, באמירה ש"לא נחרבה ירושלים אלא על…" – על עניין אחד, מסויים. מתוך במכלול הקולות הללו ניצב קול שונה, מהדהד, שמספר כמאה וחמישים שנים לאחר חורבן ירושלים וכחמישים שנים לאחר מרד בר כוכבא סיפור שונה לגמרי. אותו אדם – רבי יוחנן, חכם שחי בארץ ישראל, אולי הדמות החשובה ביותר בתלמוד הארץ ישראלי (המכונה – התלמוד הירושלמי) מספר סיפור שאין בו לקח, ולא מוסר השכל. זהו תיאור של מערכת כאוטית, מקרית, הנעשה באופן בלתי צפוי לגמרי אל עבר חורבן בשל סיבות מקריות להחריד. ירושלים, לדבריו, חרבה בגלל משרת שהתבלבל בין שני אנשים עם שמות דומים, הר המלך (איזור ביהודה) בגלל תרנגול ותרנגולת ואילו ביתר (בירתו של בר-כוכבא) חרבה בשל גלגל מרכבה שנשבר.

להמשך קריאה

מנהיגות בעידן הפוסט מודרני – פיתוח מנהיגות בחיל המודיעין

בחודשים האחרונים היתה לנו הזכות ללוות את השלבים האחרונים בעיצוב של המאמר "מנהיגות בעידן הפוסט מודרני" שנכתב במרכז לפיתוח מנהיגות באמ"ן. ענבר שריפט שעומדת בראש המכון ואלונה אייזנברג המשמשת כיועצת במרכז, ניסחו את המאמר לאור שנים רבות של ניסיון בעבודה בפיתוח אוכלוסיית המפקדים באמ"ן וסביב הרצאה שהציגו בכנס השנתי של הארגון הישראל לפיתוח ארגוני (איפ"א).

להמשך קריאה

כמו עטלפים במערה: לקחים אסטרטגיים מהספר אדם הולך הביתה

מאז הוטל כאוס מוחלט בעולמי ב-18 באוקטובר 1973, בשעה עשר בבוקר, עת נפל הפגז בשולי השוחה שבה עמדתי וריסק את מוחי, אני חג כמו עטלף במחשכי תודעתי העמומה ומטליא את תמונת עולמי החדש בקרעי התנגשויות וההתרסקויות על קירות המערה של חיי. 

אדם הולך הביתה, הקדמה

יורם עשת-אלקלעי פותח את ספרו אדם הולך הביתה במטפורת העטלף המשרטט את גבולות מערת חייו. בעשותו כן, הוא חותר תחת אחד האתוסים המכוננים של תורת ההכרה המערבית, כפי שהוא מגולם במשל המערה האפלטוני. לפי אפלטון האדם אמנם כבול למערתו, המגבילה את כוח תודעתו, אך הוא יכול להיחלץ משם באמצעות שימוש נכון בתודעתו, ויותר מכך יכולים אחרים לסייע בידו להיחלץ. בעולם הכאוטי של עשת, אין למערה כל פתח יציאה, אין אור ושמש בסוף המנהרה ולאדם לא נותר אלא להמשיך ולחקור לנצח את גבולות תודעתו.

להמשך קריאה

מנהיגות הסתגלותית


Adaptive-leader.jpg
image-884

אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי.

מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, גרשון הכהן.

מנהיגות הסתגלותית (Adaptive Leadership) היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות סבוכות למולן אין די בסמכות פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של החשיבה המערכתית המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי במערכת הרחבה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד, לרוב זה שכבר מצוי בעמדת סמכות. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת להסתגל לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך לרלוונטית יותר.

כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות חדשניים. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - אתגרים הסתגלותיים (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה).

עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"מרפסת") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("רחבת הריקודים"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי.

המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך.


יובל הולצמן - מנהיגות בעולם של VUCA, מתוך הכנס מעבר ל-SWOT

מקורות המושג

המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ההסתגלות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצה.

בין מנהיגות וסמכות

בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת בין מנהיגות וסמכות. הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות. המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים המנעות מעבודה.

פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית

גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית

מטרת ההתערבות הארגונית היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין הרצוי לבין ההתנהלות הקיימת. הבעיה הקיימת היא שהמגנונים של המנעות משינוי מאורגנים סביב האתגר הההסתגלותי שהוא סמוי מן העין. הנסיון להוביל שינוי בלי להבין את עומק האתגר נדון לכישלון, ויש להמשיג קודם את מהות האתגר המונע מן המערכת להסתגל בהווה.

דרך מחזוריות של תהייה (גישוש במטרה להבין איפה הבעיה), וניסוי (עשייה המסייעת להבנת האתגר); טעיה (נטילת סיכונים מחושבים) ותיקון, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולתו לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית.

שלב המיפוי

  • בשלב זה אנו מאתרים את התסכולים והחריקות הנוצרים בשל הפערים והמתחים המובנים בארגון. על ידי כך המשתתפים מחלצים את אתגרי העומק המורגשים אך לא מזוהים (אתגרים הסתגלותיים).
  • זיהוי האתגר ההסתגלותי - אנו מנסים להבין מה סיבת העומק שבגללה הארגון מתקשה להשתנות. האתגר לרוב מתגלה בהתמודדות חוזרת ונשנית עם דיסוננס (העדר הלימה) בין היבטים שונים של הערכים והתרבות הארגונית; ו/או בין התרבות הארגונית לבין תפיסת עולמם של בעלי עניין שונים.
  • מיפוי הגורמים המובילים להמנעות מעבודה וכיצד הם מתארגנים סביב האתגר שבליבה - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני. יש להיות ערים לזיקה הייחודית שכל בעל עניין מייצר ביחס למתח הבסיסי שאותר ולבחון כיצד ניתן לעצב את הזיקה הזו כדי להיטיב עם היעדים המערכתיים.
  • מסגור מחדש של בעלי העניין - מיפוי הגורמים הרלוונטיים להנעת שינוי אשר ניתן לרתום פנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא ועשויים לסייע בהובלת השינוי בהמשך.

שלב העיצוב

  • אנו דנים ביכולת לווסת את הטמפרטורה במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק עוררות כדי להביא להמשכיות השינוי.
  • אנו מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו להחזיר את העבודה לבעלי העניין?

שלב המימוש

המימוש של מנהיגות הסתגלותית מחייב פיתוח של מעבדה דואלוגית המתבססת על:

  • קידום ניסויים מעשיים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של גישות חדשות במרחב העבודה.
  • למידה משותפת - יצירת מרחבי למידה בסיסית משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם האתגר ההסתגלותי.
  • רתימה בפועל של השותפים ויצירת מצב שהרצון בשינוי והפעולות הננקטות להובלתו הן נחלתם של גורמים רבים.

לקריאה נוספת

מאמרים רלוונטיים בעברית

ספרות מקורית באנגלית

קבלת החלטות


EXCOMM meeting, Cuban Missile Crisis, 29 October 1962.jpg
image-881

קבלת החלטות היא אספקט מרכזי בבחינת מצב הניהול בארגונים והוא משפיע באופן ישיר על עיצוב ויישום האסטרטגיה בכל רמות הארגון. עם זאת, המודלים הרווחים בתחום קבלת ההחלטות כמעט ואינם מושתתים על הבנה של אתגרי הסביבה האסטרטגית, ומאליו לא מסייעים בקבלת החלטות אסטרטגיות. ערך זה יבחן את מקורות תחום קבלת ההחלטות בארגונים ויציב אותם למול גישת הלמידה האסטרטגית כחלופה רלוונטית לקבלת ההחלטות אסטרטגית.

קבלת החלטות ואסטרטגיה

רוב הדיון הפסיכולוגי בקבלת החלטות מבוסס על ניסויים שבהם צומת קבלת ההחלטות מובנית מראש על ידי צוות המחקר. בתוך הקשר זה, נבחן כיצד האדם מקבל את החלטותיו. גם הדיון בתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיים, מתבסס לרוב על אירועים שבהם תהליך קבלת ההחלטות היה מוכרח מכורח נסיבות חיצוניות (למשל - משבר הטילים בקובה). עם זאת, קבלת החלטות בסביבה אסטרטגית, איננה מובנית מבחוץ, ומחייבת מסגור מחדש של הצורך להכריע, קרי - הצורך לבחון מחדש לאן דרכנו מובילה ולהכריע בהתאם. כדי לקבל החלטות, במצבים אלו, דרושים תנאי ידע, קרי - תשתית הבנה, המספקת את היכולת להחליט ולשנות כיוון לפי הצורך.

הטענה הרווחת היא שהחלטות מקבלים במקום של צומת. לכאורה, הגעתי לצומת או לא, הצומת קיימת. אבל אלו לא החלטות של אסטרטגיה. בהתנהלות אסטרטגית את הצומת יוצרים, הצומת לא קיימת מבלי שיהיה אדם שיבוא ויעצור את הרכבת, יבין את הדילמות ויחליט לבחור. החלטות של טייס הם החלטות שמקבלים מאוד מהר ולאור סיטואציה שבה ברור שצריך לקבל החלטה. הטייס צריך לתפעל סט של פתרונות, זה מאוד מאתגר אבל זה ממש לא הסיפור של אסטרטגיה. וצריך להגיד - זה לא דומה בכלל להחלטות של רמטכ"ל. דוגמא טובה - המעשה של אנטק צוקרמן כאשר הוא מגיע לוורשה. הוא הרי בכלל לא משם. כאשר הגרמנים מגיעים לליטא הוא עובר לצד הרוסי. ויש לו כיוון - ארץ ישראל. אבל איפשהו בדרך הוא בונה צומת. הוא אומר - אם אני הולך לארץ ישראל אני מציל את עצמי. כאשר האחים היהודים נמצאים במצוקה, הדרך הנכונה היא וורשה. הוא בוחר לשים את עצמו בצומת ובוחר למעשה להיות בשואה. אם בעבור רוב האנשים השואה היתה צונאמי שבו האדם הקטן נשטף, כנגד כל אפשרות של בחירה חופשית, פה זה משהו הרבה יותר מעניין. הוא ממשיג את המצב ואומר - בשעה הזו, עבורי, ההחלטה היא להצטרף לציבור. מי שיוצר את הצומת זה אנטק עצמו וזה רגע של התגלות. זה לא כתוב על המפה - פה תקבל החלטה, אלא בחירה לעצור ולהחליט.

מתוך הרצאה של האלוף גרשון הכהן

מחקר קבלת ההחלטות

תחום המחקר של קבלת ההחלטות מבקש לסייע למנהלים ונושאי תפקידים בכירים בהתנהלותם למול ההחלטות שיש לקבל, מתוך הצגת מודלים ראויים לקבלת ההחלטות מחד, לצד הצגת משגים נפוצים מאידך. לרוב, לתחום ידע זה מספר בעיות בסיסיות: חוסר רלוונטיות עבור מקבלי ההחלטות עצמם (שכמעט אף פעם לא פועלים לאורו), וחוסר תוחלת באותם מקרים שכן פועלים לאורו. זאת, לאור מספר הטיות בסיסיות הנובעות מהיעדר ההבנה של הצורך בלמידה בסיסית בתהליכי קבלת ההחלטות.

השלבים המרכזיים במחקר קבלת ההחלטות

התחום המדעי של קבלת ההחלטות הינו תחום אינטרדיסציפלינארי הנשען על מספר מקורות - הלוגיקה, הסטטיסטיקה, ותורת המשחקים משמשות כיסודות להנחה כיצד ראוי להחליט ואילו וההפסיכולוגיה הקוגניטיבית מסבירה מדוע אנשים אינם פועלים בהכרח באופן רציונאלי. בשל ההקשרים המדיניים והעסקיים של תחום זה, הוא יושב לרוב בחוגים של מדע המדינה ומנהל עסקים.

התמורות המשמעותיות בתחום קבלת ההחלטות מתחלקות לשלושה שלבים מרכזיים:

השלב הרציונאלי

 עץ קבלת החלטות
image-882
עץ קבלת החלטות

החל משנות ה-50' וה-60' של המאה ה-20, ביקשו חוקרי קבלת ההחלטות להניח מסד ידע ומודלים שבאמצעותם יוכלו מנהיגים ומנהלים לקבל החלטות בתחום אחריותם באופן רציונאלי ככל הניתן. תחום זה נוצר בעיקרו באוניברסיטאות המובילות בארה"ב ועד היום זוכה לדומיננטיות בשיח אודות קבלת ההחלטות. מודל זה נסמך בראש ובראשונה על הלוגיקה והסטטיסטיקה המציגות את האופן שבו ראוי לקבל החלטות, לכן מדובר במודלים נורמטיביים.

אחד הביטויים היישומיים של הגישה הרציונאלית הוא שרטוט של עץ קבלת ההחלטות לטובת הבנת המשמעויות של ההחלטות האפשריות, תוך בחינה של מספר צמתי החלטה בהמשך הדרך.

השלב הפסיכולוגי

דניאל קהנמן, קבלת החלטות
image-883
דניאל קהנמן

הפריצה המשמעותית של הפרופסורים דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, היתה בכך שהם הצליחו להוכיח כי באופן בסיסי בני האדם אינם מחליטים כפי שראוי שיחליטו על פי המודלים הנורמטיביים. בהסתמך על תחומים בפסיכולוגיה הקוגניטיבית, ניתחו כהנמן וטברסקי שלל משגים נפוצים ביותר בתהליכי קבלת החלטות.

בהיותו מודל תיאורי (דיסקריפטיבי), תחום הידע שיצרו נעשה לרוב שימוש ביצירת מודעות למגבלות והטיות התפיסה האנושיות, על מנת לקרב את קבלת ההחלטות למודלים הנורמטיביים. הכלים שניתן להפיק ממחקרים אלו מצויים בהיכרות עם מגוון ההטיות הקוגניטיבית הרווחות בחשיבה האנושית וניסיון להמנע מהן בזמן קבלת ההחלטות. כך, למשל, מודעות להיוריסטיקת הזמינות תאפשר למי שמתכנן את הדיון להבין את המשמעויות של הצגת המידע בתחילת הדיון על ההחלטות שיתקבלו, לטובת יצירת תשתית מאוזנת לתהליך.

הגישה ההבנייתית - קבלת החלטות כתהליך למידה

הפריצות המשמעותיות בתחום חקר התודעה והלמידה, העבירו את עיקר החשיבה המשמעותית בתחום מניסיון להיצמד למודלים הנורמטיביים או להבנת המשגים המקשים על יישומם, להבנת האופן שבו קבוצה לומדת נושא ומקבלת החלטות לגביו. השלב ההבנייתי‏[1] נסמך על גישות המחברות את הנחות היסוד בדבר הקיום של פרידגמות או מיינדסט (mindset) ארגוני, את גישות הלמידה בפסיכולוגיה (למשל זו של לב וויגוצקי), ואת ההבנות אודות הצורך בהמשגה ומסגור מחדש (צבי לניר ואחרים).

כיום, תחום זה עדיין נשלט ברובו על ידי הגישה הרציונאלית והפסיכולוגית. הבעיה היא שהמודלים הפסיכולוגיים והרציונאליים עוצבו רובם ככולם ביחס לשאלות בעלות רמת סיבוכיות נמוכה, ומספר משתנים מועט (כמעט תמיד נדונה בחירה בין מספר מצומצם של חלופות ברורות)[2]. הגישה ההבנייתית, צמחה מתוך ביקורת על חוסר הרלוונטיות של הגישות הקיימות הן ביחס לתיאור האופן שבו החלטות מתקבלות במציאות, והן באשר לסיוע שגישות אלו מספקות לתהליך קבלת ההחלטות בארגונים.

בין קבלת החלטות ללמידה

הגישה הנורמטיבית - המוצהר של קבלת ההחלטות

האירוע המכונן של תחום קבלת ההחלטות הנלמד עד היום באוניברסיטאות, היה רצף האירועים וההחלטות ברמת הביטחון הלאומי האמריקני שהובילו למשבר הטילים בקובה, ובעיקרן תהליך קבלת ההחלטות בבית הלבן במהלך המשבר עצמו.

המודל שהציבו החוקרים, שחלקם אף היו שותפים בתהליך קבלת ההחלטות ועבודת המטה במהלך המשבר, ייצר עיגון ומסגור של עקרונות היסוד של תהליכי קבלת ההחלטות בראייתם. עקרונות אלו השפיעו רבות על הצורה שבה אנו תופסים את קבלת ההחלטות המדינית ואת האופן שבו ראוי לעשותה. עקרונות אלו חלחלו גם למסקנות של ועדות החקירה שקמו בישראל לנוכח מחדלים ברמת הביטחון הלאומית, דוגמת וועדת אגרנט.

לפי גישה זו, קבלת ההחלטות היא תהליך של ברירת חלופות במעין 'עץ לוגי', שבו הגורמים המקצועיים מציעים מספר תכניות/טיעונים והגורמים המדיניים/פוליטיים בוררים את החלופות. כדי שתהיה להם היכולת לעשות כן הם נזקקים להכיר את מירב המידע הרלוונטי לסוגיה, ועל הדרגים המקצועיים לספק להם מידע זה כדי שיוכלו להחליט כראוי. ההנחה היא שאם יהיה בידי הקברניט מכלול המידע הקיים הוא ידע להחליט באופן רציונלי.

בגישה זו קיימת הטיה עמוקה לכיוון ניסיון לשימוש מושכל במידע הקיים לטובת קבלת ההחלטות. עם זאת, גישות מתקדמות יותר לקבל החלטות מציגות את העובדה כי בשאלות אסטרטגיות, לא פעם השאלה היא לא המידע, אלא המסגור של המידע. במלים אחרות – כיצד ניתן להפוך את המידע לידע אופרטיבי. כדי בכל זאת להצליח להפוך מידע להבנה ולתכניות פעולה צריך לאפשר, לקדם ולחולל בפועל למידה ארגונית.

הקיים: האופן שבו החלטות באמת מתקבלות

הטענה המרכזית מטעם מי שהיו שותפים לאורך זמן בתהליכים קבלת החלטות דנה בחוסר התוחלת של מודלים אלו לסייע בתהליך המורכב של קבלת ההחלטות. הפער בין מורכבות הבעיות לבין הפשטניות של המודלים, הופכת אותם לחסרי משמעות. הבעיה היא שלא נוצר על ידי הנושאים במלאכה מודל חלופי שיצדיק את האופן שבו הם פועלים ויסייע להם לטייב את פעולתם.

לא לקבל החלטה או לקבל החלטה בכדי להמשיך ללמוד?

אחת מן הטענות שעלו במחקר ביחס לאירועי משבר הטילים (בקובה), היא האמירה כי גם ההחלטה שלא להחליט היא הכרעה בין החלופות הקיימות, שמשמעותה היא אי עשייה. כך, לפי המחקרים, נהג ג'.פ'. קנדי כאשר דחה את החלופות הראשוניות שהוגשו לו ביחס לאופן הפעולה הרצוי. גישה זו קיבלה ביטוי ישיר במסקנות ועדת וינוגרד:

דרך חשובה לצמצם סכנה זו (של חוסר קבלת החלטות – י.ה.) היא לאפיין גם את ההימנעות עצמה כחלופה, ולבחון את יתרונותיה ואת חסרונותיה כחלופה ממשית, ולא רק כתוצאת לוואי של דחיית חלופות אחרות.

– דו"ח וינוגרד המלא, עמ' 536, פסקה 96.

הדוגמאות של קנדי ושל וינוגרד מציגות את העיוורון הקיים בגישה זו - אין בה כל הבנה של מושג הלמידה. הלמידה איננה הכרעה בין חלופות, אלא היכולת להבין כי תנאי הידע הקיימים אינם מספקים ומתוך כך לנוע לתהליך של פיתוח ידע חדש. מתוך הבעיות הגלומות בחלופות הקיימות ניתן לצאת למסע שבסופו נדע כיצד לפעול טוב יותר.

הלמידה בהכרח דורשת זמן ומשאבים מערכתיים יקרים (בעיקר מהדרגים הניהוליים), ועל כן קשה כל כך לקדם למידה ברמה האסטרטגית (או שאין זמן או שאין קשב). עצם המחשבה שהדרגים המקצועיים יכולים לערוך את הלמידה ללא הדרג הבכיר היא מופרכת (אבל הם בהחלט יכולים להאיץ אותה). מכל מקום, ג'.פ'. קנדי עצמו לא בחר שלא להחליט, הוא החליט שהחלופות הקיימות אינן טובות והחזיר את המערכת כולה לשולחן החשיבה והלמידה. רק מתוך תהליך זה נוצרה החלופה השלישית שלא היתה כבולה בדיכוטומיה של מלחמת-עולם או הבלגה.

image-884
קנדי ושר ההגנה מקנמארה – בחרו שלא להחליט או בחרו ללמוד?

כוחה של הגישה הנורמטיבית מצוי בעיקר בהצגת הפגמים הקיימים במערכת. הדרישה החוזרת ונשנית להצגת חלופות, מכירה באופן מעורפל בכך שנדרשים כיווני הסתכלות שונים, היטלים שונים, על מנת להעשיר את הלמידה של סוגיות סבוכות. אלא שכדי לקדם את הלמידה צריך להביא תוצרים שמעודדים המשך למידה, ולא תכניות פעולה סגורות שמתוכן צריך לבחור. הבעיה של גישה זו מצויה בדרישה הנורמטיבית שבבסיסיה – היא מבקשת להכתיב כיצד יש לפעול. אלא שהמודל הנורמטיבי המצוי בגישה זו הינו דל, לא אפקטיבי, ובסוף גם לא עונה על השאלות שעבורן הוא אמור לספק מענה.

קבלת החלטות כתהליך למידה

בניגוד לגישה של ברירת החלופות, הגישה ההבנייתית מתייחסת לתהליך קבלת ההחלטות כתהליך שבו מתגבשת בדרג הניהולי תפיסה ביחס לבעיות הנידונות לאפשרויות האופרטיביות-אסטרטגיות הניצבות בפני הארגון. גישת הלמידה מאפשרת להבין מדוע החלטות אסטרטגיות אינן מתקבלות, וכיצד ניתן לשפר את היכולת לקבלן.

בכך, כוחה של גישת הלמידה מצוי בכך שאיננה כופה מודל מסויים על המציאות, אך היא מסייעת בידי הנושאים באחריות להבין את תנאי הידע שלפניהם, ולפעול מתוך עירנות לתנאים אלו. הלמידה מאפשרת להגיע לתנאים משופרים שמתוכם קל לקבל החלטה.

הלמידה, מצריכה סביבה פתוחה, ורוחבית, שבה ניתן להעלות את האתגרים הקיימים בפני החלופות הנוכחיות, לשהות בעמימות עד להבנת הסביבה, להמשיג את האתגרים והכוחות הפועלים ולעצב בהתאם את המענה. ההבנה של תהליך קבלת ההחלטות כתהליך למידה והבנייה, מעצימה את יכולת הניהול בארגון לנוכח אתגרים מורכבים.

קבלת החלטות - רלוונטיות ואי רלוונטיות

תחום קבלת ההחלטות רלוונטי מאוד כאשר מרבית המשתנים הרלוונטיים ניתנים לידיעה או לכימות. על כן, תחום זה מתייחס למרחב המכונה במודל מסגרת קינפין כ-הניתן לידיעה. עפ זאת, כאשר ניגשים לפעולה במערכת סבוכה יש צורך בהבנה שתהליכי למידה של מקבלי ההחלטות עצמם נדרשים. במידה רבה, במרחב הניתן לידיעה, מתקיים ניהול פרוייקטאלי, ואילו במרחבים הסבוכים יש צורך בניהול מערכתי שהלמידה מצויה בבסיסו.

טבלה משווה - קבלת החלטות מול למידה אסטרטגית

קטגוריה קבלת החלטות למידה

ערך מוביל

יעילות - מינימום זמן לקבלת החלטה

רלוונטיות - החלטה המתייחסת למכלול השיקולים והכוחות הפועלים

תכלית

ברירת החלופה הטובה מתוך החלופות הקיימות

מסגור מחדש - יצירת חלופה חדשה טובה יותר

מבנה ניהולי

היררכיה - מי שעומד בראש מקבל את ההחלטה, כל השאר מסייעים בידו

רשתי/רוחבי - פועלים יחד לפתרון השאלות

מבנה התהליך

הבנת העובדות, הצגת החלופות, ברירת החלופות הרלוונטיות, דיון וקבלת ההחלטה. לאחר מכן ביקורת על הביצוע לאור התכנון.

עיצוב המערכה - גישוש, חילוץ הידע הקיים, המשגה ובניית תכנית פעולה לאור ההבנות החדשות.

קישורים חיצוניים

איך לבחור בחירות קשות? הרצאה של פרופ' רות צ'אנג הרלוונטית לסוגיות רבות של קבלת החלטות בארגונים

הערות שוליים

אסטרטגיה


Echecs chinois.JPG

אסטרטגיה, או אסטרטגיה עסקית/ארגונית היא הצבה של מטרות המעניקות לכלל הארגון כיוון פעולה לטווח זמן משמעותי. אסטרטגיה מוצלחת היא כזו שמחוללת מכלול של פעולות, שמניעות את הקבוצה להישגים ראויים.

מניסיוננו בעבודה בארגונים, השיח האסטרטגי חווה לא פעם בעיות רבות המחוללות לעתים יותר נזק מתועלת. בערך זה ננסה להבין את הכשלים מחד, ואת הדרכים להתמודד עמם ולייצר אסטרטגיה רלוונטית מאידך.

רכיבים שונים לאסטרטגיה?

לרוב כאשר מדברים על ייעוץ והכוונה אסטרטגיים של ארגון מתייחסים לעיצוב של חלקי האסטרטגיה: חזון, ייעוד, משימות, וכיוב'. האסטרטגיה היא חלק מתוך המכלול הזה שמפרק באופן לוגי את שלבי הפעולה (דוגמא של חלוקה מסוג זה). התיאור הזה תואם ניהול פרוייקטאלי. אך כאשר דנים בניהול מבוסס מערכות המותאם להשגת אפקט נרחב במערכת, האסטרטגיה חדלה להיות שלב במערכת, והיא צריכה מצד אחד לשמר כמה מימדים מתמשכים, ומצד שני לאפשר הסתגלות, רתימה והתאמה בכל הרמות.

הקשר בין האסטרטגיה והחזון

בעגה הרווחת, החזון הינו חלק מרכיביה של אסטרטגיה ארגונית/עסקית. בניסוח אחר, החזון והאסטרטגיה הם עצמם חלקים שונים בתוך הגישה האסטרטגית של הארגון (בעיית ההגדרה היא במקור...). על פי ניסוח זה, האסטרטגיה נגזרת מן החזון - לאחר שתדע מה אתה רוצה, תוכל לשאול כיצד משיגים את הדבר הזה. אלא שניסוח זה של אסטרטגיה מוריד מאוד את המשמעות המקיפה וההוליסטית של האסטרטגיה, והופך אותה לכדי תפיסת פעולה מקומית. לרוב ניסוח זה, אגב, מגיע עם ניסוח חזון מצבי וקצר רואי (דוגמת "להיות הארגון המוביל ב...").

אך ההנחות האמורות הן קריטיות כאשר חושבים על אסטרטגיה בעולם סבוך. כאשר מתקיימת אי וודאות בנוגע למרחב הפעולה ולתוצאות הישירות של הפעולה, החזון הינו קריטי בהכוונת האסטרטגיה. ללא חזון מהותי, אנו נמצא את עצמנו עם אסטרטגיה המכוונת להקשר המיידי ביותר, וזו תשתנה כעלה נידף עם שינויי המציאות והפרשנות.

בין אסטרטגיה לטקטיקה

Cquote2.png

עשיית אסטרטגיה תועלתית קושרת בין הפעולה לחשיבה, והחשיבה קושרת בין היישום לגיבוש. אנו חושבים כדי לפעול, בוודאות, אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית של אנשים מבולבלים, אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

Cquote1.png
– הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

בהתמרה מהעולם הצבאי, טקטיקה היא פעולה המכוונת לתוצאות ממשיות, פיזיקליות. בטקטיקה, אין חשיבות לאופן שבו בחרת להשיג את יעדיך, כל עוד השגת אותם בסופו של דבר. בשל כך, הטקטיקה הוא אירוע שמתחולל תמיד ביחס לצד השני. הצלחה בעולם הטקטי קשורה לא פעם בתחבולה שבה בעזרת מניעת מידע מן האוייב מצליחים להפתיע אותו. ברמה הארגונית, הטקטיקה הם אותם היבטים שמצריכים תפעול יעיל מכוון תוצאות ממשיות, גם אם אינן פיזיקליות גרידא (ניהול הלו"ז הארגוני למשל).

האסטרטגיה, לעומתה, היא אירוע פרשני – תחילתה בשאלה מי אנחנו, מה אנחנו מבקשים בעולם. ההצלחה לא נובעת מתחבולה ברמת המידע (שהמתחרים לא ידעו מה אני עושה) אלא ממסגרת פרשנות רלוונטית. הצד השני, במובן זה, הוא ההקשר אך לא התכלית. כך, למשל, תכלית הניצחון האסטרטגי במלחמה איננה פגיעה באויב כמו שהיא ניצחון האומה. הפגיעה באויב משרתת את הניצחון. בשל כך, האסטרטגיה מצריכה תמיד חשיבה הוליסטית על שני צדדים. במובן זה, מודל ה-SWOT הרווח בתהליכי חשיבה אסטרטגיים רלוונטי כל כך - הוא מכריח אותנו לחשוב על הפנים ועל החוץ. עם זאת, ההפרדה שנעשית במודל בין פנים וחוץ, מקשה למעשה ליצור שלם קוהרנטי. אסטרטגיה מוצלחת בונה בדיוק את הקוהרנטיות הזו.

בעיות רווחות בפיתוח אסטרטגיה

  • אסטרטגיה המייצרת המנעות מהידע המעשי של הארגון - לעתים רבות הגישה האסטרטגית מייצרת הפרדה לא בריאה בין תכנון ויישום מאחר והאסטרטגיה היא בהגדרתה מילולית ותיאורטית. גם החתירה למדדים כמותיים, שלכאורה פותרת את הבעיה הזו, היא בעצמה תיאורטיזציה של מצב עניינים רצוי, והיא פועלת מלמעלה למטה. במצב זה, האיכויות הייחודיות של העשייה אינן מוכלות בתווך האסטרטגי ונוצרת אי-הלימה בין השיח האסטרטגי לבין מציאות העשיה. חוסר ההלימה הזה, הוא מקור לתסכולים ולהצבת יעדים לא ריאליים שאינם מקדמים את הארגון.

דילברט: אסטרטגיה מקבעת מונעת הסתגלות

  • אסטרטגיה מקבעת המונעת הסתגלות - תכנית אסטרטגית עשויה להיות מודל של 'כזה וראה וקדש' המקשה על למידה מן המציאות והתאמת המערכת אליה.
  • אסטרטגיה ככלי להשלטת מרות בידי ההנהלה - בהמשך לנקודה הקודמת, ההנהלה אשר לעתים חשה נחיתות מסויימת מול העובדים מאחר ואיננה מצויה בחיכוך יומיומי עם השטח, משתמשת בכוחה לעצב את האסטרטגיה ככלי להדרת העובדים משיחה ודיון על מטרות ויעדי הארגון. בשלב הבא, האסטרטגיה מסייעת לארגון לכפות תהליכים על העובדים תחת אצטלה של תכנון מושכל.
  • תכנון אסטרטגי על פני חשיבה אסטרטגית - בעשורים האחרונים עולה בעולם המחקר הארגוני והאסטרטגי קול המבקר את מושג התכנון האסטרטגי במצבו הנוכחי מאחר והוא מוביל לאבדן היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית שהינה קריטית ליכולת לשמר רלוונטיות לאורך זמן. בנוסף, עולה ביקורת על ההפקעה של התכנון האסטרטגי משגרת היומיום בארגונים באופן שמעלה את עלויות התכנון ומקשה עליו בפועל מאחר שאלו שאינם מצויים ביומיום הארגוני נעדרים את הידע המעשי הנדרש לתכנון.

אסטרטגיה היא מושג שנזדהם במקומותינו. כל מה שגדול דיו הוא "אסטרטגי". כל מה שעוסקים בו מנהיגים, בין שבעניינים אזרחיים ובין שבעניינים צבאיים, הוא "אסטרטגי". כל שינוי ארגוני נקרא בימינו שינוי אסטרטגי. לא פעם מדיניות מכונה "אסטרטגיה" על מנת להאדירה. אלא שאסטרטגיה משמעותה הסתכלות חיצונית אל מציאות מתהווה. אסטרטגיה עניינה בשינויים ובכיוון אל העתיד, אל דברים תופעות ומעשים שטרם התנסינו בהם. תכליתה היא הבנת ופירוש המציאות המתהווה כל הזמן כייעוד קבוע. אסטרטגיה היא בחינת הפוטנציאל, הצבאי, המדיני, החברתי, הנגזר מהקונסטלציה המתהווה. היא מאפשרת לבנות מערכת הגיונית המפעילה את הפוטנציאל הצבאי. לכן, אסטרטגיה אינה חומר שנכתב, אושר ונקבע, אלא מערכת שלומדת כל הזמן, משום שהעולם משתנה כל הזמן. אין אסטרטגיה אוניברסאלית, היא תמיד תלוית הקשר. לפיכך אין תהליכים אסטרטגיים אוניברסאליים משום שהעולם אינו סביבה אחידה. יתר על כן, אסטרטגיה קבועה, לכאורה מצפן להווה ולעתיד, עלולה להתברר כלא רלוונטית משום שהמציאות טבעה להשתנות, לעתים במהירות ובמפתיע.

דב תמרי, תפיסת הביטחון של ישראל – הגדרות ומאפיינים

image-866
מעגל תכנון אסטרטגי - במוקד הביקורת של מינצברג. לקריאה נוספת: חשיבה אסטרטגית

אסטרטגיה בעולם כאוטי- הרצאה בכנס מעבר ל-SWOT

עשייה אסטרטגית: גישת דואלוג לאסטרטגיה

אנו בדואלוג מאמינים בידע הייחודי שמצוי בעשיה הקיימת בארגון ומחלצים את הבינה המעשית כך שניתן להפיק ממנה ידע אסטרטגי רלוונטי וחוזר חלילה. התהליך הזה, שתואר על ידי חפץ ולינסקי כמעבר בין המרפסת ורחבת הריקודים נדרש כדי לגבש אסטרטגיה רלוונטית.

השראה אסטרטגית

הנחת המוצא היא שהצורך באסטרטגיה הוא כדי להוות השראה ארגונית שתניע את הארגון אל המעבר למעגל הצרכים והפעולות היומיומיות. ההשראה היא כזו שאמורה להיות רלוונטית לכלל גורמי הארגון, או לכל הפחות לדרג הביניים בארגון, כך שאלו יוכלו לגזור את המשמעויות לנגזרות הרלוונטיות שלהם. המשמעות היא שהאסטרטגיה צריכה להיות כזו שניתן להתמיר אותה להקשרים השונים. לשם כך היא צריכה לענות על כמה מתחים:

  • רוחב עם כיווניות - אסטרטגיה מצומצמת מדי, לא מאפשרת את ההתמרה והפרשנות, אך רחבה מדי איננה נותנת כיוון ושוב לא מעוררת התמרה.
  • חיבור בין רלוונטיות פנים ארגונית וחוץ ארגונית - האסטרטגיה היא אחת מנקודות המפגש בין היכולות של הארגון בהווה, לבין המגמות המתהוות בסביבה הרלוונטית של הארגון. חיבור מוצלח יאפשר פיתוח יכולות פנימיות מותאמות לחוץ, מיצוי של יכולות קיימות, ועיצוב המגמות המתהוות.
  • התכלית: חשיבה אסטרטגית משותפת - במידה רבה, התהליך של עיצוב התפיסה האסטרטגית חשוב יותר מתוכנה, מאחר והוא מייצר תפישת אתגר משותפת בקבוצה. התכלית על כן הינה ייצור של תפיסה אסטרטגית המשותפת לגורמים רבים שינחילו אותה במקומות השונים בארגון ויאפשרו את מימוש האסטרטגיה במציאות.

קישורים חיצוניים

ניהול מבוסס מערכות



ניהול מבוסס מערכות, או ניהול מערכתי היא תפיסה ניהולית המשלימה את הגישה הניהולית הרווחת ורלוונטית בהתמודדות עם בעיות וסביבות סבוכות וכאוטיות ובמצבים של אי-וודאות. גישה זו מבוססת על גיבוש הבנה מערכתית של הסביבה ושל מיצובו של הארגון בתוכה תוך קידום מערכה הרותמת שותפים רבים לטובת קידום חזון והשגת יעדים מרחיקי לכת.

רקע

image-866
דימוי המכונה נמצא בתשתית העולם הניהול הקלאסי. (יוצר: RevDave CC-BY-SA-3.0)

הדימוי המארגן של הניהול הקלאסי, שיכונה להלן הניהול הפרוייקטאלי, הוא זה של המכונה. הניהול הפרוייקטאלי מבקש להביא את הארגון לרמת יעילות מכנית, שבה מתקיים פחת מינימלי, וכל רכיב מצוי במקומו וממלא ייעוד אחד ויחיד בתוך המכלול. המבנה ההיררכי בארגון תומך במבנה זה בכך שהוא מאפשר צמתי החלטה ספורים וברורים המייעלים מאוד את תהליך קבלת ההחלטות בשגרה (הסמכות ההיררכית מבטלת את הצורך להתייעץ ולדון על כל שאלה).

אך בעוד שהיעילות של הניהול הפרויקטאלי מצויה במיטבה בסביבות פשוטות המצויות תחת ההיגיון של הרביע ה'ידוע' במסגרת קינפין (למשל - בפס ייצור), האפקטיביות של צורת ניהול זו דועכת ככל שרכיבי אי הוודאות במערכת עולים. במצבים אלו, יש להפעיל כלים מעולם החשיבה המערכתית לטובת יצירת הבנה של האתגר ופיתוח מענים מתאימים. בהיעדר כלים מתאימים מסוג זה, ארגונים מועדים לפגיעתם של פערי רלוונטיות והפתעות בסיסיות.

על רקע זה, גישת הניהול מבוססת המערכות משלימה את המבנה וגישות הניהול הקיימות באלמנטים נוספים המחפים על בעיותיה של השיטה הקיימת; ומביאה לפיתוח ומיצוי הזדמנויות שלרוב אינן מזוהות באופן פשוט.

יעילות מול אפקטיביות

הניהול הפרוייקטאלי מתמודד עם סוגיות של תפעול העבודה השוטפת. המנהל הפרוייקטאלי הוא זה אשר מביא למילוי המשימות, במהירות הרבה ביותר ובהשקעת המשאבים הנמוכה ביותר. במילה אחת, המנהל מופקד על היעילות. לא פעם, המנהל נקלע למצב שבו הוא מסלק משימות משולחנו בצורה טורית, ללא כל היגיון מארגן משמעותי.

מפס הייצור למנהיגות ארגונית
image-867
תכלית הניהול הפרוייקטאלי: יעילות של פס ייצור

הבעיה בצורת הניהול הזו, נעוצה בכך שהיא מתקשה מאוד להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים, המצריכים בחינה הוליסטית של המערכת. מבלי להיות מודע לאפשרות של אתגרים ממין שונה, מנהלים נקלעים לא פעם למקום שבו הם מבכרים את היעילות על פני האפקטיביות ובטווח הבינוני והארוך פוגעים בהשגת מטרות הארגון.

הניהול המערכתי מבטא פרדיגמה ניהולית חדשה, הרלוונטית לפעולה ניהולית במערכות סבוכות. לא התפוקות מצויות בבסיס העבודה, אלא חתירה לתכלית ממשית וליצירת אפקט משמעותי. האפקט, לרוב אינו תלוי במימוש משימה זו או אחרת, אלא בתזמור של מכלול המאמצים. המוכוונות המתמדת לאפקט, מאפשרת להבין מה המשימות החשובות, ולתעדף אותן באופן דינאמי ומושכל.

הפרדיגמה החדשה מצריכה לסגל סל כלים שלם שאיננו מצוי באמתחתו של המנהל הרגיל. כך, למשל, המנהל החדש נדרש ליצור לעצמו קבוצת למידה אסטרטגית, שניצבת מול הנטיה הקלאסית של המנהל לחשוב ולפעול לבד. המנהל צריך ללמוד כיצד לשהות בעמימות אל מול הנטייה לדעת ולהיות נחרץ. במובן הרחב ביותר, הניהול המערכתי מצריך לקדם מערכה - רתימה של גורמים רבים למאמץ חזוני משותף, בעוד שהניהול הפרוייקטלי אמון על מימוש הפרוייקט תחת מוטת השליטה של המנהל.

ניהול של מערכת ולא של משימות

ניהול מבוסס מערכות מהווה אלטרנטיבה לניהול הפרוייקטאלי מבוסס המשימות. הוא מחליף את הטיפול הטורי במשימות שמקיימות, במקרה הטוב, קשר לוגי בין אחת לשניה (לאחר שטופלה משימה אחת ניתן לגשת לשניה) אך לרוב פשוט מטופלות אחת לאחר השניה ללא תעדוף או הקשר. גישת הניהול הזו מתבטאת ביכולת לרכז מאמץ מערכתי לטובת השגת אפקט רצוי ובמוכוונות לקדם אסטרטגיה רחבה יותר. במצב זה, בכל רגע נתון המערכת עסוקה בקידום מערכה אחת, ובפיתוח תשתית למערכות עתידיות. הידע הנדרש לקידום המערכות העתידיות נשמר ומאורגן באופן יעיל, כך שניתן לדון בכל שלב על מיצוי מערכה אחת, לאור אפקט מספק, ולנוע למערכה חדשה שתיבחר לאור בשלות התנאים.


הקולונל הבריטי מרטין סטרג'ון מסביר מדוע האמנות המערכתית מהווה תחליף לניהול הפרוייקטאלי

המלצות לפיתוח ניהול אפקטיבי מבוסס מערכות

הניהול המערכתי איננו תוסף לניהול הקלאסי אלא גישה משלימה. על כן, אין די ביישום כלים מתוך עולם זה ללא הבנת הגישה וקביעת סדרי עדיפויות לאורה. ההמלצות המובאות מבקשות ליצור נוכחות ביומיום הארגוני לגישה המערכתית:

  • לקיים בתדירות קבועה דיון מערכתי-הסתגלותי שבו תוברר המערכה הנוכחית והמצב הנוכחי בקידום האפקט. דיון זה יערך בפורום שיתעצב לאורך זמן ויכיל מינון נכון של מנהלים משתפי-פעולה ועובדים מובילים. מאחר ולא כל אדם מתאים לסוג זה של דיון, יש לאפשר את הברירה הטבעית שתשמור בתוך הליבה את החבורה שמאמינה בתהליך ובנחיצותו. במהלך הדיון ידון מצב המערכה הנוכחית ותעדוף המשימות הנדרש להשגת האפקט הרצוי.
  • למידה אמפירית במקום מידע כמותני - בניהול מערכה יש צורך בלמידה אמפירית המבוססת על התרשמות בלתי אמצעית, לעיתים על ידי החושים ממש, של המציאות. לשם כך, נדרשת חשיבה כיצד מעמיקים את החיכוך של המערכת ושל המנהלים עם סביבת הפעולה (לקוחות, אתגרים, מתחרים וכיוב'). הצוות המוביל נדרש לנוע בין מרחבים כדי להבין את מצב השגת האפקט, כדי לפתח את הידע הנדרש. הלמידה האמפירית, המאפשרת לפתח ולגבש מסגרת אסטרטגית מעמיקה, עומדת מנגד למידע הכמותני שבכוחו רק לאשש או להפריך מסגרות קיימות.

טבלה מסכמת - ניהול פרוייקטאלי ומערכתי

קטגוריה ניהול פרוייקטאלי ניהול מערכתי

היכן שכיח?

ארגונים רשמיים

התארגנויות / קהילות

ערך מוביל

יעילות

חתירה לאפקט ורלוונטיות

אסטרטגיה

צמצום ניהולי - מוציא וממצה

יתירות חיובית

מבנה ניהולי

היררכיה - לכל עובד הגדרת תפקיד

רשתי - פועלים יחד

ארגון העבודה

חלוקת משימות, גבולות גזרה ותיאום

אינטגרציה ושילוביות

עוגת המשאבים

ניהול המשאבים החומריים

ניהול המשאבים הקוגניטיביים, המנטליים והתרבותיים.

האתגר

מקסימום משימות במינימום משאבים/זמן

יצירת היגיון שיאפשר לרתום רבים לטובת מאמץ משותף

תכנון

גזירה לאחור ממצב עניינים רצוי

למידה מתמשכת ועיצוב

מנגנון ההכרעה

עץ קבלת החלטות בינארי (כן או לא)

פיתוח ידע מתמשך לאור ניהוג המערכה הנוכחית ופיתוח הזדמנויות עתידיות

ניהול ידע

איסוף וארגון הידע שנצבר

פיתוח הידע והטמעתו

השגרה

חלוקה למקטעים ומשימות

המשכיות וניצול מומנטום

בקרת יישום

תיעדוף משימות על פי יומן

השיח המשותף מייצר בשלות והיגיון מארגן

תפיסת ההצלחה

אין הצלחות קטנות

הצלחות קטנות מובילות להצלחות גדולות

מדדים

מדדים כמותניים הנגזרים מהפרוייקט

מדדי אפקט הנגזרים מהתכלית הרצויה

קישורים חיצוניים