מערכת החיזוק או מערכת התגמול היא המנגנון המוחי שמייצר אצלנו עונג בתגובה לגירוי. אכלנו קרואסון? קיבלנו לייק? הדופמין מופרש במוח, העונג מתפשט, אנחנו רוצים עוד מכל הטוב הזה. כשהמצב הזה חוזר על עצמו אנו מתמכרים אליו ומשתעבדים אליו.
כולנו מכירים את המנגנון הזה, כולנו חיים איתו, חלקנו אפילו עושים ממנו לא מעט כסף. כשמנגנון הדופמין כושל, כל יכולת הלמידה והפעולה שלנו כושלת. לכן חולי פרקינסון מתקשים אפילו להזיז את אברי גופם – הפידבק הבסיסי ביותר על פעולות הגוף נפגע. אבל מהו מנגנון התגמול של הארגון? של המנכ"ל? איננו מתכוונים כאן למערכת התגמול ה-HRית של שכר, בונוסים ושוברים. השאלה היא לאיזה פידבק הארגון מכור? מה הוא בודק כל הזמן באובססיביות? מתי הוא נרגע ומתי הוא עצבני? ומה משעבד את הארגון?
לכל התמכרות יש סיבה טובה. מנהלים נמצאים במתח רב, וקשה להם מאוד לדעת אם הם עומדים על קרקע יציבה או רעועה. החברה פועלת במגוון רב של גזרות, שלכל אחת מהן יש השפעה על ההצלחה הכוללת. הקשב של המנהל תמיד מצומצם ויכולתו לעקוב אחר כל הגזרות כמכלול כמעט בלתי אפשרית. כדי להשקיט את המתח, כדי להתמודד עם הכשלונות, המהמורות והקשיים היומיומיים, המנהל עשוי לסגל נוקשות ואדישות, והוא עשוי להתמכר לפידבק המסונן והפשוט כתחליף לדבר האמיתי והקשה.
מנגנוני תגמול נפוצים
כל חברה שונה מאחותה, אבל בכל זאת יש כמה מנגנוני תגמול שאנחנו רואים כנפוצים במיוחד:
דו"חות כספיים
לחברות קמעונאיות יש מעט מאוד מדדים רלוונטיים שאינם מדדי תפוקה (שהם למעשה מדדי יעילות). הבעיה של מדדי יעילות היא שהם לא משפיעים באופן ישיר על ההצלחה העסקית – אפשר להיות מאוד יעילים אבל לא רווחיים ולהפך. בפועל, האינטראקציה של הלקוח עם המוצר לרוב לא מתקיימת בתווך מדיד, ולכן הפידבק המיידי הטוב ביותר הוא הדו"ח הכספי. לא מעט מנכ"לים שפגשנו רואים בדו"חות המכר, או בדו"ח הרווח וההפסד – חודשי, רבעוני או שנתי – את האינדיקציה הטובה ביותר למידת ההצלחה של החברה שלהם בהווה, ולכיוון הצמיחה שלה בעתיד. לא פעם ציינו בפנינו בדיון נתונים ספיצפיים מתוך הדו"ח – עליה במכירות של מוצר מסויים, חסך בעלויות מסויימות – כסמן לכיוון חיובי, אבל לרוב ללא כל הסבר סיבתי רציני. המנכ"ל צורך את הדו"ח כמשכך חרדות אך הוא לא מסייע לו בהכרח לנווט את הספינה. נכון – דו"חות הרווח וההפסד הם המדד הבסיסי של כל חברה, הדרך לדעת מה קורה בסופו של דבר – הרווחנו או הפסדנו, אבל דו"חות כספיים אף פעם לא מספרים את כל הסיפור כי הם נטולים את ההיבט הסיבתי ואת ההקשר הייחודי של החברה. ניתן להבין את הייחודיות דרך הדוגמאות הפשוטות האלו:
- חברה ציבורית מוטרדת לא רק מתוצאות הדו"ח אלא גם מהשפעתו על המניה, שהיא פונקציה של ציפיות בעלי המניות ובעיקר של האנליסטים.
- סטארטאפ בשלב מוקדם לא מוטרד אם הוא מפסיד כרגע, כל עוד המוצר והלקוחות שלו מתקדמים וגדלים.
- ציפיות מסוימות מקבעות אותנו למדדים שאינם בהכרח רלוונטיים: 'צמיחה של 20% כל רבעון', 'שיפור של 10% ברווח התפעולי'. לעתים מדובר ביעד מוצלח שמניע את הארגון לפעולה, אבל לא פעם הוא לא מציאותי או שמציאות הפכפכה הופכת אותו לחסר תוחלת.
- פעמים רבות שמגמות שוק שאינן קשורות בכלל לתפקוד של החברה משפיעות באופן דרמטי על הדו"חות. על פי רוב, אלו אינן נידונות כשעוסקים בדו"ח (למשל קריסה של לקוח או ספק, מיתון, וכד').
מספר המשתמשים והאינטראקציה עמם
לעומת העולם הקמעונאי, כמעט כל דבר שמתקיים כיום בעולם התוכנה ניתן למדידה. חברות תוכנה במודל B2C נמצאות כיום בהשתעבדות לכמויות ולמדידה: מספר המשתמשים, מספר המשתמשים הפעילים, מספר הלחיצות על כל אייקון וכיוב'. טכנולוגיות ה-Web וכלים חינמיים רבים מאפשרים לנו בקלות רבה לנטר, לעקוב, למדוד, ולמנות כל משתמש וכל פעולה. גרפים חינמיים ודאשבורדים לאין-ספור מציגים זאת בכל פינה בחברה, וכל קפיצה – מעלה או מטה – יכולה לגרור פתיחת בקבוק שמפניה או דיכאון קיבוצי. גם האופרציה של חברות מסורתיות מקבלת היום טוויסט אינטרנטי, ואז הן מתחילות לספור את מספר העוקבים שלהם, ההצלחה שלהם בפרסום וכו', כל אלו, כמובן, אינן ערובה להצלחה.
לעיתים נראה כי ככל שהאתגר הניצב לפתחה של החברה מורכב ומעורפל מדי, ככל שהמטרה והחזון רחוקים או לא מספיק ברורים, כך גדל בצורה ישירה הפיתוי להיצמד למספרים מאוד ברורים ולעשות רדקוציה חריפה של בחינה אמיתית של השגת היעדים, לכדי שורת מספרים שלמעשה אומרת מעט מאוד.
הספקים (מדידת תפוקות)
דוגמה נוספת ומוכרת, בעיקר מהעולם של הניהול הציבורי והבטחוני הוא שאלת ההספקים. המנהל מבקש לראות עשייה ולכן מוצג לו דו"ח פעילות. הדוגמא הטובה ביותר היא זו של הספקי התקיפות של צה"ל במבצעים השונים. מדובר במדד בעייתי ביותר, שעוסק הרבה יותר בהצגת פעילות מאשר בשאלת האפקטיביות של הפעולה.
אז מה עושים עם ההתמכרות הזו?
ברור שהתרופה לבעיה היא לא להפסיק למדוד. במקרים רבים המדידה מסייעת להבין מהו באמת המצב, לא רק על סמך אינטואיציה, ולדייק לאורה את הפעילות העסקית. אולם המדידה עלולה להפוך לכוח המניע את פעילות החברה על חשבון הפעילות עצמה. זהו המצב המכונה חוקי קאמפבל וגודהארט, הטוענים כי ניסיון לקבוע שינוי בערכי מדידה כמטרה, גורם לכך שמערכת המדידה מאבדת את משמעותה ומעוותת לטובת הצגת הצלחה. כאשר החוקים הללו מתחילים לעבוד, התוחלת בסופו של דבר שלילית.
יתרה מזאת, מנגנוני תגובה מבוססי נתונים מקבעים אותנו ומקשים עוד יותר על הבנה של אתגרים מערכתיים שהחברה ניצבת בפניהם. מנגנונים כאלה מעודדים העדפת יעילות על אפקטיביות, ופעמים רבות עוסקים בשיפור המרווח התפעולי, בעוד שהחברה צריכה פיתוח עסקי ושינוי משמעותי במודל העסקי בסביבה משתנה.
אני מתקשה לשכנע אנשים בכך שככל שהם מקבלים נתונים רבים יותר, כך הם מבחינים פחות מה קורה ומועדים לגרום נזק רב יותר. אנשים עדיין שוגים באשליה ש"מדע" פירושו ריבוי נתונים.
נאסים טאלב, אנטי שביר, עמ' 166.
אפשר להגמל!
כמו התמכרויות אחרות, אי אפשר לחדול את מעגלי הפידבק הבעיתיים רק בהצגת הבעייתיות שנוצרת. צריך להציע חלופה רצינית, כזו שממלאת את הבור עם משמעות, גם אם כזו שקשה יותר להשיג מאשר עם מנת סם מיידית. אנחנו רוצים להציע לכן מתווה עקרוני וכלי יישומי שיודעים יחד להפוך התמכרות אסטרטגית, לתשתית להובלה אסטרטגית.
ברמת העקרונות צריך להצביע על שלושה מרחבים חיוניים שנדרשים כדי לאפשר מבט מערכתי, כלומר כזה שאיננו ב"קשית", ומספק מענה משמעותי לצורך:
- בירור והפנמה של מה אנחנו מנסים להשיג ואיך אנחנו עושים את זה – כוכב הצפון חיוני כדי לתת משמעות לנתונים כך שאנחנו ננהל אותם ולא להפך. כדי לעשות את זה צריך לעבוד על השריר של "לעלות למרפסת".
- יצירת מעגלי פידבק נוספים – הבעיה של הדו"חות היא שהם נותנים לנו בדיוק את מה שאנחנו מחפשים. ההפתעות (לטובה ולרעה) לרוב לא יהיו שם. לכן מנהלים נדרשים כל הזמן לייצר מעגלי פידבק נוספים – בתוך הארגון (וביחוד עם מי שמרגיש את השטח) ומחוצה לו (לקוחות, ספקים, מתחרים, קולגות).
- אלכהוליסטים אנונימיים – היכולת לייצר מרחב שיח כנה וביקורתי, מחייבת הרבה מאוד השקעה בתחילת הדרך, אבל המשמעות שלה ביחס להתמכרויות שלנו גבוהה מאוד. מרחב כזה יכול להמצא בתוך הנהלה בריאה, או עם שותפים מן החוץ במקרים שבתוך הארגון לא ניתן ליצור את המרחב הזה.
הכלים הנדרשים לכיול הזה, נוגעים במתודולוגיה שאנחנו מחבבים של ה-OKRs המחברת בין יעדים גדולים (objectives), כאלו שלא ניתן לכמת ולהפוך לדו"ח לבין הישגים (key results) שניתן בהחלט להפוך לדו"חות. כאשר המעגל הזה עובד נכון הוא מחלץ את הדו"חות מהנטיה שלהם לשעבד, ומאפשר ליעדים להפוך מלים בעלמא לתהליכים ישימים. חלק מרכזי ביישום של OKRs מחייב בחינה קבועה שלהם, לטובת בחינה של היעדים וההישגים כאחד. זהו המנגנון של הכיול מחדש, המסייע לנו להינצל מהתמכרות. הבחינה הזו מייצרת גם את הבירור וההפנמה של המה והאיך וגם מייצרת מרחב שיח ביקורתי וחיוני.
לקראת חירות אסטרטגית
התפיסה היהודית, המגולמת ברעיון של ליל הסדר כיציאה מתמדת לחירות, רואה בחירות מטרה בפני עצמה, שמתממשת תמיד מתוך יציאה כרגע משעבוד ברור. השעבוד משתנה משנה לשנה, החירות מתממשת בכל פעם שאנו משחררים עוד כבל. לכן זהו מעגל ללא סוף.
הפוזיציה של האסטרטג מחייבת חירות – חירות פנימית (היכולת לחשוב אחרת, מעבר למגבלות הקיימות ברמה האישית והארגונית) וחירות חיצונית (יכולת לפעול אחרת, במגבלות השוק, והסביבה). הבחירה האסטרטגית כיום היא בהכרח השעבוד של מחר. היציאה מהשעבוד מחייבת קודם כל הבנה שלו, של המנגונים בתוכם הוא מוטמע, ורק מתוך כך פריצה של השעבוד. בעולם של שינוי מתמיד, אין לנו פריבילגיה להתעלם מההתמכרות ולהשאר משועבדים לבחירות של אתמול.
אודות המחבר
3 תגובות
השארת תגובה
נדמה לי שהתכוונת לסרוטונין
דופמין מעורב במערכת המוטורית
שלום!
איננו מומחים בתחום, עפ"י ויקיפדיה זהו דופמין.
מאמר מרתק. אהבתי את ההצעה לחשוב מתוך חירות אסטרטגית. מרתק ומאתגר!
אגב, יש טענה שלוקח 99 ימים לבנות הרגל חדש.
חג חירות שמח