באחרונה סייענו לחברה פורצת דרך בתחום הטכנולוגיה לגבש את אסטרטגיית הצמיחה שלה. מחברה קטנה של מספר צוותים בארץ החברה צריכה לפתוח סניף מעבר לים, ולחלק את העבודה באופן שיאפשר לחברה להמשיך לחולל חדשנות ובאינטנסיביות דומה לאורך זמן. במהלך העבודה עלו שתי גישות אפשרויות לניהול התהליך, אחת שהיתה בהתחלה כמעט מובנת מאליה, והשניה שנוצרה מתוך תהליך של למידה, התמרה והמשגה ואפשרה לנו לעצב באופן רלוונטי את המערכה של החברה להרחבת פעילותה.
עמק הסיליקון – אסטרטגיה אמריקאית מול יזמות ישראלית?
הגישה הסטריאוטיפית – ישראלים יזמים, אמריקאים עסקיים
הגישה שהוצגה על ידי רוב הלקוחות והמשקיעים בארה"ב, ביקשה לפרוס את עבודת החברה כך שהליבה הטכנולוגית תישאר (לעת עתה לפחות) בישראל, ואילו הליבה העסקית תוקם בארה"ב. לחלוקה הזו הגיון רב, גם אם סטראוטיפי במידת מה. מצד אחד נשמרת הייחודיות הטכנולוגית של המיזם שמושתתת על הווירטואוזיות והיזמות של הישראלים בישראל. מצד שני, האמריקאים – המקושרים ומכירים מקרוב את נבכי עמק הסיליקון – ידאגו למכירות ולאסטרטגיה השיווקית. משמעות החלוקה הזו היא הפרדה בין מי שמביא את הרעיון הטכנולוגי הראשוני ואחר מביא אותו למימוש ברמה הטכנולוגית, לבין מי שאמור לדעת לנהג אותו ולהכווין אותו ליעדו.
לחלוקה הנדונה יתרונות רבים גם במובנים התפעוליים. היצירה של שתי ליבות נפרדות, שיש להן במידה רבה הגיונות פעולה שונים, מורידה באופן דרסטי את עלויות התיאום בין היבשות. בפועל, נדרש רק גורם אחד שיגשר באמצע – מחלקת המוצר שמחברת בין הטכנולוגיה הישראלית לשוק הגלובאלי שהגישה אליו מצויה בארה"ב. ההבנה המשותפת סביב השולחן היתה שאם מה שהחברה מבקשת הוא לממש באופן המהיר והפשוט ביותר את הנכסים שלה, ההתקדמות בכיוון זה היא הבטוחה והפשוטה ביותר.
גישה אלטרנטיבית – עומק תשתיתי וחיכוך בחזית
אך ההעמקה בהקשר הייחודי של החברה שינתה את התמונה. תחילת ההבנה המשותפת היתה בניסיון להבין את הייחודיות הנובעת מכך שלא מדובר בחברת סטרט-אפ (הזנק) שעלתה על רעיון למוצר המתבסס על טכנולוגיות קיימות אלא על פיתוח של טכנולוגיות שאינן בנמצא. ההבנה הזו, וההתרשמות מהאתגרים שמצויים במרחב הפיתוח הטכנולוגי, הובילה אותנו לשנות את התפיסה שלנו לגבי מבנה החברה. לרוב, החלוקה שתוארה לעיל מייצרת – וללא צורך בחשיבה מאומצת – סדר והיגיון במציאות הארגונית. מצד אחד נמצאת האסטרטגיה, ומצד שני רצפת הייצור שנדרשת לניהול תפעולי. אנשי רצפת הייצור מכירים היטב את הטכנולוגיה, אך הם חייבים את אנשי האסטרטגיה כדי לייצר מוצר מנצח. מאחר והפיתוח הוא לרוב ברמת המוצר, ניתן לגזור מן הרמה האסטרטגית לרמת הפיתוח, ולהכווין את העשיה הטכנולוגית.
במקרה הנדון, לעומת זאת, הטכנולוגיה עצמה הולכת ומתעצבת מתוך התהליך. המנהלים תיארו מצב שבו קשה להם מאוד לתכנן את תהליך המו"פ מאחר ואיש לא עשה זאת קודם (ומעניין לראות שאף על פי כן הם עומדים ביעדים לבסוף). הניסוי והטעיה מחוייבים ומייצרים סוג אחר לגמרי של מבנה. הטענה שלנו היתה שלמעשה מתקיימות בהקשר של החברה שתי מערכות (מלשון מערכה) מקבילות של פיתוח שחייבות להזין זו את זו – המערכה של הפיתוח הטכנולוגי והמערכה השיווקית-אסטרטגית. בשתיהן יש מימד משמעותי של פוטנציאל הפתעה חיובי שאיננו מאפשר תכנון קלאסי. כך למשל, יתכן מאוד שהפיתוח הטכנולוגי יגיע למקומות שאיש לא דמיין קודם לכן (למעשה הם כבר עשו זאת כמה פעמים עד כה).
ההבנה הזו הובילה לחשש הגדול מפני הפיתרון הגנרי שהוצע. מבנה שבו הכסף והניהול נמצא בארה"ב, יעביר בהכרח גם את ליבת החשיבה והניהוג האסטרטגי לשם ויוביל לבסוף גם לאבדן השליטה של החברה בישראל וגם ולפספוס של פוטנציאל הגילוי הגלום במערכה התשתיתית-טכנולוגית. ניהול הגשר הבין-יבשתי רק ברמת מחלקת המוצר הוא אמנם נוח מאוד, אבל די מהר ייווצרו שתי מערכות נבדלות עם שפות והבנות נבדלות, שיקשו על החברה להתפתח בטווח הארוך.
כמו שנאמר, אם המטרה היא לממש את הפוטנציאל במהירות האפשרית כדי להגיע לאקזיט, אז ייתכן והדבר הגיוני. אך כדי להכריע בהכרעה מן הסוג הזה לא נדרשת מומחיות תפעולית או אסטרטגית אלא הבנה חזונית של היזמים. במקרה שלנו, ההכרה ואמונה העמוקה שלהם בהזדמנות הטכנולוגית שנקרתה בפניהם, לצד החזון של בניית מרכז פיתוח שוקק בארץ הבהירה מה התכלית ומה טווח הזמן המדובר.
לכן, הובן, חייבת להיות חלוקה אחרת. בתהליך המשגה משותף הגענו לכך שההבחנה הראויה איננה עסקית-טכנולוגית, אלא של חיכוך מול עומק אופרטיבי. ההתמרה של המושגים הללו מעולם החשיבה המערכתית הצבאית להקשר של החברה סייעה לנו להבין שאין כאן מבנה היררכי של אסטרטגיה-טקטיקה אלא שני מרחבי פעולה קריטיים, שצריכים מצד אחד את חופש הפעולה שלהם, ומצד שני נדרשים כל הזמן להזין זה את זה. ההבנה הזו מחייבת שחלק משמעותי מן העיסוק הטכנולוגי יתקיים בארה"ב – התאמות של המוצר ללקוחות למשל. היא גם מחייבת שימור של יכולות עסקיות ושל חשיבה אסטרטגית בישראל כדי להבין, להכווין ולמצות את תהליך הפיתוח הטכנולוגי.
שתי דינאמיקות מערכתיות ברשת צפופה אחת
ההפרדה בין הליבות, שנוצרה כתוצאה מכורך פיזי (המרחק בין המרכזים) הבהירה לנו שיש הבדל בסיסי שראוי לשמר אותו. המערכה של הפיתוח העסקי והמערכה של הפיתוח הטכנולוגי פועלות לפי היגיון פעולה מאוד שונה. התכלית המרכזית של המערכה הטכנלוגית היא פיתוח ושיפור של יכולת גנרית. העוצמה של הגנריות הזו היא נכס אסטרטגי של החברה בתהליך המכירות שלה מול לקוחות טכנולוגיים גלובאליים. המערכה העסקית מבקשת להתאים את הגנריות לצרכים ספיציפיים. לכן היא צריכה לפעול מתוך קשב לעולם ולא מתוך פיתוח פנימי. כפיה של מערכה אחת תחת האחרת תוביל לפגישה ביכולות ליבה של החברה.
האתגר שנוצר מהחלוקה הזו הוא התיאום של שתי המערכות הללו יחד. למעשה, הבניה של המערכות כך שהן נדרשות זו לזו באופן הדוק, תקשה בהכרח על ההתנהלות השוטפת ביום-יום, אך תאפשר לחברה לייצר בשגרה אופק משותף ומתוך כך לשמר קוהרנטיות גמישה ומסתגלת למשך שנים. ברמה הטכנולוגית, קיים כיום ידע רב כיצד לנהל תהליכים ברמה הגלובאלית. במידה רבה יוזמות הקוד הפתוח הן מימוש ללא ניהול היררכי של האפשרות הזו. אך המרחב האסטרטגי של החברה יצריך כל הזמן תנועה מכאן לשם ובחזרה. לשם כך, הובן, יש לבנות דרג ניהולי שיימצא גם כאן וגם שם, כמעין "מולקולה דינאמית" שנעה הלוך ושוב ותופרת כל הזמן את המערכת הזו יחד.
המערכת שתיווצר, בתקווה, מתוך התהליך הזה תכיל למעשה שתי דינאמיקות מערכתיות שונות ברשת צפופה אחת. רק כך יוכלו שתי הדינאמיקות האמורות להשפיע זו על זו באותם אופנים שאנחנו טרם יודעים לשרטט כיום, אך גם לשמר את העצמאות הנדרשת ביום יום.
לקראת ניהול מערכתי – השאלה מתחדדת לאור גישת הניהול
באחרונה עסקנו לא מעט במה שאנו מכנים ניהול מערכתי או ניהול מבוסס מערכות כהרחבה לניהול הפרוייקטלי המשימתי. ניתן לראות בהקשר זה סדנה למנהלים שאנו עורכים, את הערך שפרסמנו בעניין וכן רשומות קודמות בבלוג. הדוגמה המוצגת בפוסט זה מספקת המחשה יפה של השאלות הללו. ניהול הפרוייקטאלי מוכוון למימוש הפרוייקט במינימום זמן או עלויות, ועל כן הוא מייצר מבנים ניהוליים היררכיים שהם מאוד יעילים. הקושי במבנים אלו זה שהם פוגעים מאוד בלמידה שמצריכה קבוצה רוחבית. בהיעדר למידה, נפגעת לאורך זמן היכולת של הארגון לגבש תפיסה משותפת באשר למטרותיו ולפעולותיו, והארגון נעשה דרך חלוקת משימות ולא דרך ההבנות המשותפות.
במקרים רבים, סוג הארגון הזה הוא מה שהארגון צריך. אך במקרה כמו שלנו, כאשר השאלה היא איך בונים חברה יציבה אך בעלת יכולת פיתוח והסתגלות, לתוך ניהול המשאב הפיננסי ומשאב הזמן צריך להכניס את ניהול המשאב הקוגניטיבי. המבנה שעלה בדיון ואומץ על ידי החברה מבטיח שלאורך זמן יהיה מספיק חיכוך בתוך החברה, ובתוך קבוצת ההנהלה שתהיה פרוסה בארץ ובחו"ל, כדי לייצר ולשמר את ההבנה המשותפת הנחוצה כל כך ואת השילוביות בין המערכות השונות בתוך החברה.
אפשר להאריך בעניין עוד ועוד (ומן הסתם נעשה זאת בהמשך). לעת עתה, אנו ממליצים מאוד על הרצאת הטד של איב מורייה שדנה בדיוק בשאלה כיצד מייצרים שיתופי פעולה בתוך ארגונים גדולים, ובאשר לצורך האישי והקולקטיבי שלנו ביצירת שיתופי הפעולה הללו למרות הקושי התפעולי שהם לא פעם מצריכים:
איב מורייה (Yves Morieux) – שישה כללים לפישוט העבודה בעולם שבו העבודה הולכת ונהיית סבוכה
אודות המחבר
תגובה אחת
השארת תגובה
לדעתי, ובהנחה שאין פה שיקולי מס חבויים (ודווקא צריכים להיות…) גם כאשר האמריקנים רוצים להשאיר את הליבה הטכנולוגית פה, כוונתם רק ליצור שלב ביניים, שימנע זעזועים מיותרים ויבלום בריחת ידע. ברגע שהמערכת בארה"ב תבשיל והידע הקיים פה ייקלט בה, היא מטבע הדברים תהיה אפקטיבית יותר, כי החיכוך עם השטח מתבצע שם, כך שהמערכת בארץ תשרוף אנטרופיה מהר יותר ותאבד את הרלוונטיות שלה.
מכאן, שאין באמת שתי אלטרנטיבות. יש שתי נקודות מוצא שההתארגנות העצמית שתיווצר שיצור בסופו של יום התהוות אחת…