השקר הגדול של התכנון האסטרטגי

במסגרת תהליכי הייעוץ שלנו, נתקלנו לא אחת בערבוב מושגי בין 'תכנון', 'אסטרטגיה' ו'תכנון אסטרטגי'. חברות שמשוכנעות שיש להן אסטרטגיה מכיוון שיש להן תחזיות רווח, לעתים מוצאות את עצמן עם תכנית ברורה לעבר היעדים הלא נכונים.

במאמר "The Big Lie of Strategic Planning" מאת רוג'ר ל. מרטין, שפורסם בגיליון ינואר-פברואר 2014 של HBR, מרטין נוגע באופן מדויק ובהיר במיוחד בהבדל בין תכנון ואסטרטגיה, ובהתקדמות לקראת אסטרטגיה עסקית ברורה. בחרנו להביא את תמצית הדברים לקוראינו ולקוחותינו, לאור הרלוונטיות הגבוהה שלהם לעשייה היומיומית.

תכנון לעומת אסטרטגיה

המושג 'תכנון אסטרטגי' תפס מיקום משמעותי מאוד בשיח האסטרטגי ובפרט במגזר הציבורי והמוניציפאלי הישראלי בעשור האחרון. לרוב מנסים לתאר בעזרתו תכנון ארוך טווח או תכנון של פרוייקטים רבים וקשורים – 'מגה תכנון'.

אולם בחינה ביקורתית של המושג הזה מגלה שהוא מורכב משתי צלעות שאינן בהכרח תואמות וקשורות, ואל להן להיות מבוצעות תחת אותו הכובע: 'תכנון' ו'אסטרטגיה'. לפי מרטין, תכנון הוא מלכודת מסוכנת עבור האסטרטג. בעוד שאסטרטגיה, ממקורותיה הצבאיים, קשורה בגילוי ההזדמנויות הגלומות בסיכון – תכנון הוא דווקא תהליך של מזעור סיכונים – באמצעות העיסוק בתקציב, בתחזיות רווח ובמתיחה של תוכניות העבודה הקיימות. מתוך העיסוק בתכנון, קשה מאוד להגיע לצמיחה ולהגדלת מעגל הלקוחות.

אסטרטגיה עוסקת בהתמודדות עם מה שלא מנוהל ישירות או מושפע ישירות על ידינו, ואילו תכנון עוסק בניהול מה שבסמכותנו. כאשר החשיבה התכנונית הופכת לחזות הכל, עולה ההנחה השגויה לפיה ניתן לתכנן את הכנסות החברה. מה שמקצין עוד יותר את התנועה הזאת, היא מערכת המימון – ובפרט בתעשיית הון הסיכון ובחברות ציבוריות – כאשר ההתנהלות הרבעונית או השנתית פוגעת ביכולת להוביל מהלכים אסטרטגיים, שלעיתים קרובות יכולים לארוך שנה ויותר. יתרה מכך, משקיעים ומממנים מתקשים לאחוז בתוכניות עסקיות אסטרטגיות, שמכילות מימד של אי ודאות ואף של הימור מושכל על מהלך עסקי מסויים. מרטין מדגיש כי התמריץ של מערכות המימון הקיימות – בבורסה או בקרב המשקיעים – הוא להתמקד תמיד בטווח הקרוב, באופן שמקדש עוד יותר את מאפייני החשיבה התכנונית על פני זו האסטרטגית.

שלושת הכללים של מרטין לעבר אסטרטגיה עסקית

מרטין מציג אתגר שעומד לפתחם של רוב העסקים: להתקדם לעבר אסטרטגיה עסקית. על בסיס אתגר זה הוא מציג 3 כללים שיסייעו למנהל להמלט ממלכודת התכנון.

חוק 1# – נסחו את האסטרטגיה בצורה פשוטה. מקדו אותה בשאלות אילו לקוחות אתם רוצים להביא (where to play), וכיצד הצעת הערך שלכם אכן תהפוך אותם ללקוחות שלכם (how to win).

חוק 2# – הכירו בכך שאסטרטגיה לעולם אינה מושלמת. אל תנסו להכין אסטרטגיה מושלמת, ואל תניחו שפירוט וכתיבה מרובה יוליכו אתכם לעבר מושלמות. סביר יותר שזה יחזיר אתכם לעשות תכנון אסטרטגי ולא אסטרטגיה.

חוק 3# – הפכו את הלוגיקה של האסטרטגיה לגלויה ומפורשת. רשמו לעצמכם – בתחילת התהליך – למה בחרתם את הלקוחות המסויימים, מהי דרך ההגעה אליהם, מהי הצעת הערך שלכם. בנוסף, מה צריך להתקיים כדי שהבחירות הללו יהיו נכונות – מבחינת הללקוחות, התעשייה, המתחרים, והיכולות שלכם. לאחר מכן במהלך הביצוע תוכלו לבחון את הדברים בראיה לאחור ולשפר את תהליך הלמידה שלכם לקראת גיבוש המשך האסטרטגיה.

המרכיב החסר בניתוח של מרטין: אי-ודאות

מאמרו של מרטין נכתב מתוך הקשר תפיסתי ברור: ביקורת של גישת המיצוב על גישת התכנון. גישת המיצוב (positioning), שעלתה במהלך שנות ה-70, רואה באסטרטגיה את האופן שבו יש לקדם את החברה למיקום הנכון לה בשוק. זאת, לעומת גישת התכנון – המפרשת את מושג האסטרטגיה כתכנית פנימית, שלמה ומפורטת למימוש יעדים ארגוניים מוגדרים. במאמרו של מרטין, בהתאם לגישת המיצוב, מושם דגש בלעדי על הסביבה החיצונית לחברה.

בראיה זו, המשתמשים או הלקוחות הם המוקד של העיסוק האסטרטגי, ומרטין אכן הוא מציע לוגיקה סדורה ומפורטית בפיתוח אסטרטגיה לאורם. עם זאת, מרטין מפספס את ההשלכות של מורכבות ואי-וודאות על פיתוח האסטרטגיה.

על אף ערכם של שלושת הכללים, האסטרטגיה העסקית היא ממלכת אי-הוודאות. בעולם של טכנולוגיה משתנה ושווקים שמושפעים ממנה, לא תמיד ברור לחברות – ובפרט לא לאורך זמן – מי הם הלקוחות ומהו השוק. לאור העלייה באי הודאות, רמות הסיכון עולות גם הן. השגת דומיננטיות בקטגוריה והחזקה בה לאורך זמן הופכת לאתגר ייחודי.

הדרך הנכונה להתמודד עם אי וודאות היא לא (רק) ניסוח מראש של אסטרטגיה אלא שילוב מתמשך בין למידה אסטרטגית והתנסות מעשית בשטח. מאחר ולמידה אסטרטגית היא דבר מורכב וחמקמק, הערך המוסף של דואלוג בליווי תהליכים אסטרטגיים טמון בסט כלים רחב, שהשימוש בו מתבצע בהתאם לצורך וההקשר הייחודי של החברה במוקד התהליך.
בעולם האסטרטגיה – 'שלושה כללים', ולא משנה כלל אילו כללים, לא "יסגרו את הפינה" של הבעיה שמרטין מציב. לעומת זאת, מודעות בהנהלה ובדירקטוריון לבעיות שמרטין מעלה, והתאמת הכלים הנכונים למצב הייחודי של החברה – יכולים מנסיוננו לסייע לגיבוש אסטרטגיה מנצחת.


תמונת נושא: ראיון עם כותב המאמר רוג'ר ל. מרטין בפורום הכלכלי העולמי, 2013. הועלה על ידי ה-World Economic Forum לאתר פליקר ומשותף ברישיון CC BY-NC-SA 2.0.

אודות המחבר

יואל יפה

יועץ בכיר בדואלוג מאז 2017, עוסק בליווי תהליכי ידע ותוכן אסטרטגיים ובייעוץ בתחומי אסטרטגיות לפיתוח טכנולוגי. בעל ניסיון רב באפיון, פיתוח וקידום מאמצים טכנולגיים מערכתיים. מוביל תהליכים אסטרטגיים בהייטק ובסוגיות ציבוריות.

2 תגובות
  1. דניאל הירש

    אחלה יואל
    מאמר כל כך קצר ומדוייק שמצליח ומספיק לפרק(תכנון/אסטרטגי) ולהרכיב מחדש משהו שנותן לקורא לצאת עם משהו ביד ובראש בדרך כלל פירוקים והרכבות לוקחים כמה עמודים טוביםוגומרים את כח הריכוז למרבית האנשים

השארת תגובה