מאגיה אסטרטגית – על העוקץ של מודלים לאסטרטגיה

פעם בכמה זמן גישה חדשה או מודל לא מוכר עולים בתחום הניהול והאסטרטגיה. הזריזים שמבין היועצים והקוראים שמבין המנהלים מביאים לנו את הבשורה החדשה. אם רק ננהג באופן מסויים, לפי מרשם מסויים, נצליח סוף סוף לפתור את בעיותינו. זה אכן מפתה. גם אני התפתיתי לא פעם להשליך את יהבי על מתודולוגיה או צורת עבודה משכנעת ככזו שמאפשרת התמודדות רצינית עם רוב בעיות העולם.

לרוב המבנה של הטמעת המודלים הללו הוא דומה למדי – בתחילה רק ה-Early adopters מאמצים אותם. לאחר מכן הם הופכים לשפה שגורה של רוב הארגון. בשלב הזה, אם אתה לא מדבר אותם אתה לא קיים. במהלך ההפיכה של המודל לשגרה, המרשם הופך להיות יותר ויותר טכני. ואז מתחיל השעמום או היאוש – זה לא עובד, או שזה כבר לא כל כך מדליק, או שזה מחייב השקעה של המון משאבים ומשמעת עם תוצאות מאוד עמומות. זה השלב שבו המערכת מוכנה לקליטת המודל החדש. המודל הישן יאופסן על מדף הספרים של היועץ הארגוני, וכמה יועצים ארגוניים ימשיכו לעשות את פרנסתם על המודל הישן דווקא, כי הוא הרי פותר את כל הבעיות. חלק קטן מהמודלים יהפכו להיות נכסי צאן ברזל של היועצים (נניח SWOT).

אנחנו מאוד מתורגלים בצורת החשיבה שחושבת שיש מודל מוצלח שפותר הכל. בעולם חברות הייעוץ קוראים לזה "best practice" – "חקרנו את האופן שבו אנשים עושים דברים, מידלנו את זה, ועכשיו אנחנו מחזירים לכם את הפרקטיקות הטובות ביותר". רבים עשו כמקינזי ועלתה בידם.

הבעיה במבנה המתואר הוא שאנחנו מחילים רעיונות מהקומה הטקטית על הקומה האסטרטגית. הרעיון של מרשם שייך לעולם הטקטי. הטקטי הוא עולם הפיזיקה – זהו עולם רצוף מגבלות, הגורם לכך שקיימים דפוסים וחוקיות מסויימת. החוקיות הזו מאפשרת לייצר מודלים עם אופטימיזציה מסויימת. ההישג הכי גדול של יועצים (ועם זאת גם השקר הכי גדול) קשור בהצלחה שלהם לשכנע אותנו שהמקצועיות שלהם מהתחום הטקטי תסייע להם לעזור לנו בתחום האסטרטגי.

לעומת הטקטיקה, האסטרטגיה היא ממלכת אי הוודאות. כל תופעה היא ייחודית בהגדרתה, כל ארגון הוא שונה, הסביבה (השוק במקרה העסקי) מורכבת ודינאמית, וגם המטרות הארגוניות משתנות. המחשבה שיש מרשם שיסגור לנו את בעיית האסטרטגיה מנוגדת לטבע הכי בסיסי של אסטרטגיה.

אבל מסתבר שלא כולם חושבים ככה. הנרי מינצברג, מגדולי החוקרים בתחום האסטרטגיה מתאר בספר "ספארי אסטרטגיות" 10 אסכולות מרכזיות לחשיבה על אסטרטגיה ולעשייתה. 3 הראשונות שהוא מתאר, שהן גם החשובות והמשפיעות מתוך העשר, הן אסכולות מרשמיות – כאלו שמציעות לנו מרשם "עובד" לאסטרטגיה. גם גישת העיצוב (ממציאי ה-SWOT), גם גישת התכנון (ממציאי רעיון התכנון האסטרטגי) וגם גישת המיצוב (ממציאי רעיון ה-market positioning ואלו שאפשרו את עליית חברות הייעוץ) מניחות כי יש מרשם לאסטרטגיה מוצלחת. אנשי גישת התכנון אף מפליגים וטוענים כי באותו אופן שהניהול המדעי של טיילור ארגן את רצפת הייצור (טקטיקה) כך צריכה תפיסת התכנון לארגן את קומת ההנהלה (אסטרטגיה).

בנימה צינית מתאר מינצברג את בעיות השיטה המרשמית (מתורגם):

התוית "תכנון אסטרטגי" הוחלה על לא מעט פעילויות, בניהן יציאה לריטריט בלתי רשמי בחיק הטבע כדי לדון באסטרטגיה. אבל מרגע שכינינו את הפעילות "תכנון", ומרגע שנתנו למתכננים לארגן את הפעילות הזו, האירוע יהפוך מהר מאוד למרשם (ייעוד בבוקר, הערכה של החוזקות והחולשות התאגידיות בצהריים, אסטרטגיה מנוסחת ב-17:00 אחר הצהריים).

The Fall and Rise of Strategic Planning

אם אסטרטגיה קשורה באופן הדוק ביכולת להבין מחדש את הסביבה ואת עצמך בתוכה, ולאור זאת להתוות כיווני פעולה חדשים, ברור שאי אפשר לבנות מודל פשוט לכך. בעוד שהחלק הראשון (הבנת הסביבה) והשני (הבנת עצמך) נסמכים על רכיב אנליטי מסויים, גם אם כזה השייך להבנת מערכות סבוכות, הרכיב השלישי הוא אסתטי וקשור ביכולת אמנותית (להבהיר באופן מעשי כיצד פעולה מאוד פשוטה מארגנת מערכת מאוד סבוכה). אמנות, כידוע, קשורה בהשראה, והשראה קשורה (גם) בסבלנות. כמו שברור לנו שאין מודל לאמנות כך אנחנו חייבים להבין שאין מודל לאסטרטגיה.

בהמשך לאמור, מינצברג טוען כי מה שחסר לנו אינם מרשמים לתכנון, אלא תשתית לחשיבה אסטרטגית:

לעומת זאת, חשיבה אסטרטגיה מחייבת סינתזה. היא מערבת אינטואיציה ויצירתיות. התוצאות של חשיבה אסטרטגית היא פרספקטיבה אינטגרטיבית של המאמץ, מבט לא-מנוסח-מדי ביחס לכיוון ההתקדמות.

The Fall and Rise of Strategic Planning

אז למה אנחנו בכל זאת נסמכים על מרשמים באופן כל כך נרחב? יש לכך כמה סיבות טובות:

  • החינוך המערבי שלנו מחייב אותנו להאמין שהכל אנליטי, ושניתן למדל הכל, וכן שפעולה לאור מודל תמיד מקצועית יותר מפעולה לאור למידה והתנסות.
  • מנהלים גדלים בסביבה הטקטית ומפעילים את הכלים הטקטיים על האתגרים האסטרטגיים. בהיעדר הבנה של האתגרים הייחודיים של האסטרטגיה עניין זה מועצם עוד יותר.
  • יועצים תלויים במודלים ככלי העבודה שלהם (גם אם אין להם תועלת).

אבל בפועל, האמונה שסט מסויים של פעולות יצליח להביא לשינוי בסביבה ובסוגיות שהן גדולות ומורכבות לאין-ערוך מן הפעולות שפעלנו היא למעשה אמונה במאגיה. אם אנחנו לא יודעים להסביר איך הטקסים האסטרטגיים שלנו מייצרים את הערך האסטרטגי שאנחנו מייחסים להם; אם ביקורת בסיסית של הטקסים הללו תבהיר את החורים הרבים שקיימים בהם; אם המרשם לעולם לא יסייע לנו לקדם שינוי עמוק ומהותי בהבנות ובפעולות שלנו, הרי שזו מאגיה ולא כלי לחשיבה אסטרטגית.

האם האמור שולל כל ערך מהמודלים והמרשמים? ראשית, כמו שהקדמנו, לא מעט מהסוגיות הארגוניות כן יושבות במסגרת הפעילות הטקטית, שם למודל טוב יכולה להיות רלוונטיות ואפקטיביות רבה. ראוי על כן לדעת להבחין בין הסוגיות האסטרטגיות והטקטיות בארגון. שנית, המודלים מסייעים לעתים לייצר שפה משותפת שהיא חיונית להנהלה. במצב זה, צריך להתייחס למודל כאל בסיס להשראה, כלומר לא כפתרון as-is. הערך ההשראתי מחובר להכרח של הנהלה בריאה – להמשיך וללמוד גם הסביבה וצורות הפעילות המשתנות של החברה, אבל גם את האלטרנטיבות התיאורטיות והפרקטיות שמוסיפות לעלות תדיר. ולבסוף, גם אם משתמשים במודל לצורך מסויים, צריך לזכור שכמעט תמיד פריצת הדרך מגיעה מבחירה ויוזמה של יחידים, ולא משימוש עקבי במרשמים קיימים.

השאר תגובה