להתרגל לעבוד באקוסיסטם

ניהול בעולם מורכב

אנחנו מצויים לקראת סיום של פרוייקט גדול במסגרתו בחנו יחד עם הנהלה של עמותה גדולה את האסטרטגיה וגישת ההשפעה שלהם כיום. בתהליך הלמידה שלנו, פגשנו (שוב) את המאמר "Creating High Impact Nonprofits". המאמר מבוסס על הספר Forces for Good ונחשב לטקסט מוכר ומשפיע בשדה החשיבה אודות ניהול ארגונים ללא מטרות רווח. המחקר שמאחורי המאמר בחן 12 ארגונים שסומנו כמשפיעים מאוד ומתוך המפגש עמם מחלץ את ההבנות המשמעותיות אודות השאלה מה גורם לארגון להיות משפיע.

להמשך קריאה

לצאת מכובד הלב הניהולי

שינוי רדיקאלי

בבית הכנסת המרוקאי שאני הולך אליו לעתים בערב שבת יש אדם אחד שהציבור מבקש ממנו לדבר כאשר הרב לא נמצא, ואני בעוונותי תמיד מקווה שהרב לא יימצא… בערב שבת האחרונה הוא דיבר על הפסוק "כי אני הכבדתי את לבו ואת לב עבדיו". הוא תיאר עד כמה הזוי התיאור הזה – אחרי המכה השביעית – מה עוד בן אדם צריך כדי להבין?!

להמשך קריאה

חדשנות פורצת אופקים


Massive X-Class Solar Flare.jpg
image-876

בדואלוג אנו מטמיעים כלים לפיתוח סביבה מעודדת חדשנות בארגונים ומלווים תהליכים ליצירת גישות חדשניות להתמודדות עם בעיות יסוד מתמשכות. להזמנת פגישה או הרצאה בנושא זה

חדשנות (innovation) הינה היכולת לנוע לכיוונים חדשים ובלתי ידועים מראש, מתוך הסתגלות לסביבה או מתוך תהליכי עבודה וחשיבה פנימיים.

עידן החדשנות

בעשורים האחרונים השימוש במושג חדשנות הופך לרווח מאוד בתוך השיח של ארגונים. עם זאת, אף שמושג החדשנות הינו כוכב עולה בשמי הניהול בעידן שלנו, דומה כי מעטים יודעים לרתום את משמעויותיו לצרכיהם. לרוב, השימוש במושג זה במסגרות ארגוניות קיימות מתייחס לשיפור הקיים וליעולו, ולא לשינויים מהותיים. בשל דפוס זה, החדשנות המשמעותית מופיעה לרוב מחוץ לארגונים הממוסדים. אך למרות שלא ניתן לייצר או לשלוט בחדשנות, הנחלה של גישות, כלים ותפיסות מייצרת סביבה מעודדת חדשנות, באופן שמסייע לארגונים להסתגל ולפרוץ קדימה.



חדשנות בתוך האופק וחדשנות כהיתוך אופקים

בהשראת החלוקה בין חדשנות אינקרמנטלית וחדשנות פורצת דרך, אנו בדואלוג מרחיבים את היריעה לבחינת שני היבטים מרכזיים של חדשנות בארגונים - חדשנות בתוך האופק ובהתמזגות האופקים. מדובר בשני סוגים שונים מאוד של חדשנויות, שבמצב רצוי מזינות זו את זו ויוצרות שלם של ארגון חדשני. אנו ממשיכים בכך את דרכו של ד"ר צבי לניר שחקר במשך שנים את נושא החדשנות בארגונים ובמערכות ואת הדרכים לעידודה וטיפוחה.

חדשנות בתוך האופק

האופק הינו מרחב הפעולה הקיים המתחם את יכולת החשיבה הארגונית. החדשנות בתוך האופק היא היכולת לזהות את הבעיות הקיימות בתוך התהליך הארגוני הקיים ולתת להן פיתרון חדש. לא פעם הצורה שבה מתבטאת חדשנות בתוך האופק מתוארת כחוויה של מציאות בתוך צינור שחייב להוביל אל עבר פתרון מסויים. החדשנות בתוך האופק מעלה רעיונות רבים, מנסה לממש אותם זה אחר זה, ובשלב מסויים מתמקד על פתרון שמראה אפשרויות הצלחה מיטביות. החדשנות בתוך האופק, ברמות משתנות, היא סם החיים של רוב הארגונים, מאחר והיא מאפשר את היכולת לפתור בעיות חדשנות בכלים חדשים. כדי לטפח סביבה מעודדת חדשנות בתוך האופק נדרשת נוכחות של שלושה מרכיבים:

  • חיכוך - המגע הישיר עם מרחב העבודה מייצר שני היבטים קריטיים לחדשנות בתוך האופק: (1) הכרה בבעיות הקיימות בנחיצות של מציאת פיתרון להם; (2) ידע מעשי ביחס לאופן שבו ניתן לפתור אותם.
  • נוכחות של מוקדי ידע זמינים - החדשנות בתוך האופק נובעת לרוב ממיצוי של ידע מעשי קיים בצורה חדשה למול בעיות חדשות. לא פעם הידע הרלוונטי מצוי במקום אחר בארגון, מאשר אלו שמצויים בחיכוך מיידי איתו, ולכן מרחב שיח בין מוקדי ידע מאפשר להרחיב את סל הכלים באופן שמייצר פתרונות חדשניים רבים.
  • מרחב המאפשר ניסוי וטעיה בתוך הארגון - יש עלויות רבות לפיתוח חדשנות בארגון. במקום לדבוק באופן הקיים של העבודה, חלק מן העובדים יוצאים למסע לבחינת אופנים חדשים. המסע הזה יקר מאוד מבחינת ההשקעה שלהם בו (כי הם עדיין לא יודעים מה הוא דורש). היכולת של הארגון לתעדף באופן רחב ולאפשר ליוזמות לצאת לפיתוח גם במחיר של טעות, קריטית ליכולת של הפרטים ליזום בכלל. לרוב, גם אם היוזמות הללו אינן מניבות תוצר ברור, תוצרי הלמידה שהן מפיקות משמעותיים מאוד מבחינת המשתתפים בתהליכים, בצורה שמקבלת ביטוי בצירים המרכזיים של העבודה.

רוב השיח על חדשנות בארגונים מתייחס לחדשנות בתוך האופק. גם כאשר משתמשים בביטוי השחוק "לחשוב מחוץ לקופסא" לרוב מתייחסים ל"להביא פתרון חדש ומובן לבעיות הקיימות שלנו". אך החדשנות בתוך האופק מתקשה מאוד להתמודד עם שינויים שוברי-מבנה, כאלו שלא ניתן להכניס לתוך המתווה של בעיה-פתרון. במצב זה נדרשת חדשנות בסדר שני, אותה אנו מכנים - חדשנות כהתמזגות אופקים.

דוגמא:

המצאת נורת הלהט

המצאת נורת הלהט נחקקה כאבטיפוס של רעיון החדשנות. תומאס אדיסון, הממציא ההוזה, הוכיח לעולם שאפשר להאיר בכוח החשמל. הוא עשה זאת רק לאחר שכמעט התייאש מן היכולת לעשות זאת. בראיה היסטורית מפוקחת יותר, ניתן לראות כי רבים לפני אדיסון הוכיחו כי ניתן להאיר בכוח החשמל, ורבים ניסו לרתום כוח זה לתוך הקשר מסחרי. גדולתו של אדיסון ושל צוותו היתה בכך שהתמידו, הביאו רעיונות יצירתיים (חוטי הלהט הראשונים יוצרו בכלל מגזעי עץ במבוק!) ויצרו מוצר שמבטא את הרעיון. העובדה שרבים כל כך ניסו לפתור את הבעיה, והמבנה של בעיה-פתרון מכניס את המצאה זו לגמרי לתחום החדשנות בתוך האופק.


חדשנות כהיתוך אופקים

רעיון היתוך האופקים‏[1] מתייחס לרגע שבו מספר דרכי פעולה וחשיבה נבדלות מתחברות יחד לכדי קטגוריה חדשה ומשמעותית המשנה את כל האסטרטגיה ודרכי מימושה. למעשה, היתוך זה יוצר אופק רחב יותר המכיל נדבכים שלמים מן האופקים שהותכו. היתוך האופקים הוא פעולה שלא ניתן לחולל במודע אך ניתן לעצב סביבה ותנאים שעשויים בבוא העת את להביא לאירועים של היתוך אופקים. אירוע היתוך האופקים הוא למעשה מסגור מחדש ברמה האסטרטגית.

תנאים להיתוך אופקים

  • מרחב חיכוך בין אופקים - התנאי הבסיסי ביותר להיתוך אופקים הוא מפגש ער עם הקיום של אופקים מקבילים. השותפים בתהליך חייבים להכיר ברמה טובה את האופקים הללו,
  • קבוצת שינוי - קבוצה שנוכחים בה אנשים עם הבנה של מספר איזורים חיוניים בארגון או בסביבתו, וניחנים בחשיבה לא שגרתית.
  • יכולת שהיה בענן - הקבוצה הזו, ובמידה פחותה יותר - הארגון שמחזיק בה, חייב להיות מסוגל לשהות בעמימות הנדרשת כאשר מחזיקים לאורך זמן אופקים רבים הנראים כסותרים זה את זה, או לכל הפחות לא מתקשרים.
  • יכולת המשגה - כדי להבין מה קיים באופקים השונים, לתקשר את הקיים, ולייצר את הקטגוריה החדשה, נדרשת יכולת המשגה ברמה גבוהה.
דוגמא:

יצירת האייפון

מכשיר האייפון לא הכיל טכנולוגיות מרכזיות חדשות. הוא אפילו לא המציא את הקטגוריה של מכשיר חכם (סמארטפון). הגדולה של המכשיר, ששינה את האופן שבו אנשים מתקשרים, וצורכים מידע וידע היתה בכך שהוא יצר קטגוריה חדשה כפועל יוצא ממפגש בין אופקים נבדלים. סטיב ג'ובס, בהצגת המכשיר, החל את הרצאתו בטענה שהיום יחשוף שלושה מכשירים - אייפוד חדש, מכשיר טלפון, ומכשיר לתקשורת אינטרנטית. למעשה, שלושת ההיבטים הללו, או שלושת האופקים הללו התחברו יחד, בנוסף למספר אופקים נוספים. ההמצאה של האייפון חייבה יצירת קטגוריה חדשה שארגנה מחדש פיתוחים טכנולוגיים רבים שקודמו עד אז באפיקים נפרדים, היבטים חברתיים, עיצוביים ואחרים, לכדי מושגים וחפצים המובנים לכל אדם.

תורת היחסות ו'אקדמיה אולימפיה'

חדשנות פורצת דרך איינשטיין תורת היחסות
image-878
המשתתפים הקבועים של אקדמיה אולימפיה - איינשטיין (מימין), סולובין והביכט

מן הראוי לבחון את האקלים שמתוכו צמחה תורת היחסות. בשנת 1902 החלה להתכנס בברן שבשוויץ חבורה שכינתה את עצמה "אקדמיה אולימיפיה". החבורה התכנסה לרוב בביתו של אלברט איינשטיין ועסקה בסוגיות שונות לגמרי מן הפיזיקה, הפילוסופיה והמתמטיקה. בין השאר החבורה עסקה ברעיון של גאומטריות לא אוקלידיות כפי שנהגו על ידי אנרי פואנקרה, וברעיונותיו של הפילוסוף ארנסט מאך אודות הרציפות של המרחב. רעיונות אלו, בשעה שנהגו, לא יושמו הלכה למעשה כדי לבנות אלטרנטיבה לבעיות של הפיזיקה הניוטונית אף שבעיות אלו היו נהירות כמעט במלואן לפואנקרה ומאך.

שלוש שנים לאחר ראשיתה של קבוצה זו (ב-1905), התחולל אירוע שמכונה בהיסטוריה של המדע "שנת הפלאות". במהלך שנה אחת, פרסם איינשטיין ארבעה מאמרים פורצי דרך, בין השאר אודות תורת היחסות הפרטית (עם הנוסחה המפורסמת E=mc2). רעיונות אלו, מהווים התלכדות אופקים של כל הרעיונות האמורים לעיל שהגיעו מדיסציפלינות שונות (גאומטריה, פילוסופיה, פיזיקה ועוד).‏[2] בתהליך של אקדמיה אולימפיה מופיעים בצורה יפה מאוד ארבעת ההיבטים האמורים שמסייעים להתרחשות חדשנות כהיתוך אופקים:

  • מרחב חיכוך בין אופקים - זהות הנוכחים, שהגיעו מתחומים שונים (פילוסופיה, פיזיקה, הנדסה, מתמטיקה), וזהות החומרים שבהם עסקה הקבוצה, אפשרו את מרחב המפגש והחיכוך שנדרש בין האופקים השונים.
  • קבוצת שינוי - הקבוצה האמורה ליוותה את עשייתו של איינשטיין במשך תקופה משמעותית, והיוותה בפועל קבוצת שינוי ממעלה ראשונה.
  • יכולת שהיה בענן - הנושאים שבהם עסקה הקבוצה נגעו בחלקן לאותן שאלות שהפיזיקה התקשתה להתמודד עמן, ובחלקן האחר לשאלות ודיונים שלא היתה להם תכלית ממשית באותה העת. רק מתוך היכולת לשהות בעמימות הכפולה הזו יכלה להווצר הקפיצה שחיברה את השאלות יחד לכדי תיאוריה חדשה.
  • יכולת המשגה - קשה לדעת במה עסקה בדיוק החבורה, אבל רק משמה ניכר שהם חפשו דרך לעשות משהו שונה. על כל פנים, תורת היחסות, כתוצר של הקבוצה, היא המשגה ומסגור מחדש ברמה היסטורית.

מלחמת יום כיפור

חדשנות מלחמת יום הכיפורים צבא מצרים
image-879
סילוני המים לפריצת הסוללות - חדשנות טכנולוגית בתוך הקשר קטגוריאלי רחב

מלחמת יום הכיפורים הינו אירוע נרחב בעל רמות מאוד שונות של התייחסות. אף על פי כן, ניתן להתייחס בהכללה לשתי רמות של חדשנות בתוך המלחמה. בצד הישראלי של המלחמה, רווחה מציאות של חדשנות בתוך האופק. לקראת המערכה הממשמשת ובאה פותחו תכניות רבות ואף עוצבו כלים יעודיים (למשל - גשר הגלילים) שיאפשרו לצה"ל לנצח במערכה. דוגמא שולית אבל מעניינת היא הניסיון של ישראל לתפוס גשר מצרי על התעלה. לעומת זאת, החדשנות המצרית קשורה בחדשנות של התלכדות והיתוך אופקים. המצרים הבינו את הנחיתות שלהם בהיבטים רבים, ויצרו אופק חדש שבו גורמי הנחיתות שלהם מהווים את מרכיבי היתרון שלהם:

הדוגמה המוכרת והמשכנעת ביותר היא רעיון המלחמה של סאדאת למלחמת יום כיפור. לסאדאת לא הייתה יכולת להתמודד עם שני תחומיי יתרון דרמטיים של צה"ל – עליונות אווירית ועליונות כוח התמרון הממוכן. אילו סאדאת היה חושב טכנית, הוא היה פוקד על מפקד חיל האוויר שלו - נא התאם את עצמך עם טייסיך ליכולות חיל האוויר הישראלי, תציג לי תכנית לשיפור מואץ. אותו דבר היה פוקד על חיל השריון המצרי. אבל הוא פעל הפוך. הוא זיהה את המגבלה, המשיג אותה לעומקה ובנה תכנית על בסיס הכרת המגבלה. בתכניתו לא נדרשה כלל עליונות אווירית, כי בטווח הפעולה שלו, שתוכנן לחמישה עד עשרה ק"מ ממזרח לתעלה, מבנה הכוח של צה"ל הוא התבסס על תמיכת מערך ההגנה האווירית הצפוף שנבנה ממערב לתעלה. באותו הגיון מערכתי, גם לא נדרשה לו יכולת תמרון ממוכנת משופרת, כי לא ביקש לתמרן לעומק המדבר ובהתייצבותו להגנה ממזרח לתעלה שלל את כושר התמרון הממוכן הישראלי באמצעות מסת רגלים מצוידת בטילי נ"ט. זו תפיסה הסתגלותית מובהקת.

בניין הכוח: בין המרכיב האנושי למרכיב הטכנולוגי, אלוף גרשון הכהן‏[3]

רק בתוך האופק החדש שהמצרים יצרו, נוצרו הבעיות והצרכים שיולידו את החדשנות אליה נדרשו בתוך האופק (כמו משאבות המים לפריצת סוללות העפר או עגלות החי"ר).


קישורים חיצוניים

פוסטים נבחרים של צבי לניר בנושא חדשנות

הערות שוליים

  1. המושג שאול מן מ'מיזוג האופקים' בהגותו של הפילוסוף גדמר בספר 'אמת ומתודה' בהתייחס לפרשנות ספרותית. לטענתו, באקט הפרשנות נוצרת התמזגות בין שני אופקים שונים לגמרי - האופק של הכותב והאופק של הקורא. לכן, לטענתו, הקריאה ופרשנות מעניינות כל כך - מאחר והן מחברות דורות שונים והקשרים שונים לכדי תופעה חדשה
  2. כדאי לעיין בדפים שהוקדשו לכך במהדורה האלקטרונית של הספר Einstein for Dummies של קרלוס ל. קאלה.
  3. בתוך דיונים בביטחון לאומי 28: בניין הכח של צה"ל, מרכז בס"א, מאי 2014

אסטרטגיה


Echecs chinois.JPG

אסטרטגיה, או אסטרטגיה עסקית/ארגונית היא הצבה של מטרות המעניקות לכלל הארגון כיוון פעולה לטווח זמן משמעותי. אסטרטגיה מוצלחת היא כזו שמחוללת מכלול של פעולות, שמניעות את הקבוצה להישגים ראויים.

מניסיוננו בעבודה בארגונים, השיח האסטרטגי חווה לא פעם בעיות רבות המחוללות לעתים יותר נזק מתועלת. בערך זה ננסה להבין את הכשלים מחד, ואת הדרכים להתמודד עמם ולייצר אסטרטגיה רלוונטית מאידך.

רכיבים שונים לאסטרטגיה?

לרוב כאשר מדברים על ייעוץ והכוונה אסטרטגיים של ארגון מתייחסים לעיצוב של חלקי האסטרטגיה: חזון, ייעוד, משימות, וכיוב'. האסטרטגיה היא חלק מתוך המכלול הזה שמפרק באופן לוגי את שלבי הפעולה (דוגמא של חלוקה מסוג זה). התיאור הזה תואם ניהול פרוייקטאלי. אך כאשר דנים בניהול מבוסס מערכות המותאם להשגת אפקט נרחב במערכת, האסטרטגיה חדלה להיות שלב במערכת, והיא צריכה מצד אחד לשמר כמה מימדים מתמשכים, ומצד שני לאפשר הסתגלות, רתימה והתאמה בכל הרמות.

הקשר בין האסטרטגיה והחזון

בעגה הרווחת, החזון הינו חלק מרכיביה של אסטרטגיה ארגונית/עסקית. בניסוח אחר, החזון והאסטרטגיה הם עצמם חלקים שונים בתוך הגישה האסטרטגית של הארגון (בעיית ההגדרה היא במקור...). על פי ניסוח זה, האסטרטגיה נגזרת מן החזון - לאחר שתדע מה אתה רוצה, תוכל לשאול כיצד משיגים את הדבר הזה. אלא שניסוח זה של אסטרטגיה מוריד מאוד את המשמעות המקיפה וההוליסטית של האסטרטגיה, והופך אותה לכדי תפיסת פעולה מקומית. לרוב ניסוח זה, אגב, מגיע עם ניסוח חזון מצבי וקצר רואי (דוגמת "להיות הארגון המוביל ב...").

אך ההנחות האמורות הן קריטיות כאשר חושבים על אסטרטגיה בעולם סבוך. כאשר מתקיימת אי וודאות בנוגע למרחב הפעולה ולתוצאות הישירות של הפעולה, החזון הינו קריטי בהכוונת האסטרטגיה. ללא חזון מהותי, אנו נמצא את עצמנו עם אסטרטגיה המכוונת להקשר המיידי ביותר, וזו תשתנה כעלה נידף עם שינויי המציאות והפרשנות.

בין אסטרטגיה לטקטיקה

Cquote2.png

עשיית אסטרטגיה תועלתית קושרת בין הפעולה לחשיבה, והחשיבה קושרת בין היישום לגיבוש. אנו חושבים כדי לפעול, בוודאות, אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית של אנשים מבולבלים, אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

Cquote1.png
– הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

בהתמרה מהעולם הצבאי, טקטיקה היא פעולה המכוונת לתוצאות ממשיות, פיזיקליות. בטקטיקה, אין חשיבות לאופן שבו בחרת להשיג את יעדיך, כל עוד השגת אותם בסופו של דבר. בשל כך, הטקטיקה הוא אירוע שמתחולל תמיד ביחס לצד השני. הצלחה בעולם הטקטי קשורה לא פעם בתחבולה שבה בעזרת מניעת מידע מן האוייב מצליחים להפתיע אותו. ברמה הארגונית, הטקטיקה הם אותם היבטים שמצריכים תפעול יעיל מכוון תוצאות ממשיות, גם אם אינן פיזיקליות גרידא (ניהול הלו"ז הארגוני למשל).

האסטרטגיה, לעומתה, היא אירוע פרשני – תחילתה בשאלה מי אנחנו, מה אנחנו מבקשים בעולם. ההצלחה לא נובעת מתחבולה ברמת המידע (שהמתחרים לא ידעו מה אני עושה) אלא ממסגרת פרשנות רלוונטית. הצד השני, במובן זה, הוא ההקשר אך לא התכלית. כך, למשל, תכלית הניצחון האסטרטגי במלחמה איננה פגיעה באויב כמו שהיא ניצחון האומה. הפגיעה באויב משרתת את הניצחון. בשל כך, האסטרטגיה מצריכה תמיד חשיבה הוליסטית על שני צדדים. במובן זה, מודל ה-SWOT הרווח בתהליכי חשיבה אסטרטגיים רלוונטי כל כך - הוא מכריח אותנו לחשוב על הפנים ועל החוץ. עם זאת, ההפרדה שנעשית במודל בין פנים וחוץ, מקשה למעשה ליצור שלם קוהרנטי. אסטרטגיה מוצלחת בונה בדיוק את הקוהרנטיות הזו.

בעיות רווחות בפיתוח אסטרטגיה

  • אסטרטגיה המייצרת המנעות מהידע המעשי של הארגון - לעתים רבות הגישה האסטרטגית מייצרת הפרדה לא בריאה בין תכנון ויישום מאחר והאסטרטגיה היא בהגדרתה מילולית ותיאורטית. גם החתירה למדדים כמותיים, שלכאורה פותרת את הבעיה הזו, היא בעצמה תיאורטיזציה של מצב עניינים רצוי, והיא פועלת מלמעלה למטה. במצב זה, האיכויות הייחודיות של העשייה אינן מוכלות בתווך האסטרטגי ונוצרת אי-הלימה בין השיח האסטרטגי לבין מציאות העשיה. חוסר ההלימה הזה, הוא מקור לתסכולים ולהצבת יעדים לא ריאליים שאינם מקדמים את הארגון.

דילברט: אסטרטגיה מקבעת מונעת הסתגלות

  • אסטרטגיה מקבעת המונעת הסתגלות - תכנית אסטרטגית עשויה להיות מודל של 'כזה וראה וקדש' המקשה על למידה מן המציאות והתאמת המערכת אליה.
  • אסטרטגיה ככלי להשלטת מרות בידי ההנהלה - בהמשך לנקודה הקודמת, ההנהלה אשר לעתים חשה נחיתות מסויימת מול העובדים מאחר ואיננה מצויה בחיכוך יומיומי עם השטח, משתמשת בכוחה לעצב את האסטרטגיה ככלי להדרת העובדים משיחה ודיון על מטרות ויעדי הארגון. בשלב הבא, האסטרטגיה מסייעת לארגון לכפות תהליכים על העובדים תחת אצטלה של תכנון מושכל.
  • תכנון אסטרטגי על פני חשיבה אסטרטגית - בעשורים האחרונים עולה בעולם המחקר הארגוני והאסטרטגי קול המבקר את מושג התכנון האסטרטגי במצבו הנוכחי מאחר והוא מוביל לאבדן היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית שהינה קריטית ליכולת לשמר רלוונטיות לאורך זמן. בנוסף, עולה ביקורת על ההפקעה של התכנון האסטרטגי משגרת היומיום בארגונים באופן שמעלה את עלויות התכנון ומקשה עליו בפועל מאחר שאלו שאינם מצויים ביומיום הארגוני נעדרים את הידע המעשי הנדרש לתכנון.

אסטרטגיה היא מושג שנזדהם במקומותינו. כל מה שגדול דיו הוא "אסטרטגי". כל מה שעוסקים בו מנהיגים, בין שבעניינים אזרחיים ובין שבעניינים צבאיים, הוא "אסטרטגי". כל שינוי ארגוני נקרא בימינו שינוי אסטרטגי. לא פעם מדיניות מכונה "אסטרטגיה" על מנת להאדירה. אלא שאסטרטגיה משמעותה הסתכלות חיצונית אל מציאות מתהווה. אסטרטגיה עניינה בשינויים ובכיוון אל העתיד, אל דברים תופעות ומעשים שטרם התנסינו בהם. תכליתה היא הבנת ופירוש המציאות המתהווה כל הזמן כייעוד קבוע. אסטרטגיה היא בחינת הפוטנציאל, הצבאי, המדיני, החברתי, הנגזר מהקונסטלציה המתהווה. היא מאפשרת לבנות מערכת הגיונית המפעילה את הפוטנציאל הצבאי. לכן, אסטרטגיה אינה חומר שנכתב, אושר ונקבע, אלא מערכת שלומדת כל הזמן, משום שהעולם משתנה כל הזמן. אין אסטרטגיה אוניברסאלית, היא תמיד תלוית הקשר. לפיכך אין תהליכים אסטרטגיים אוניברסאליים משום שהעולם אינו סביבה אחידה. יתר על כן, אסטרטגיה קבועה, לכאורה מצפן להווה ולעתיד, עלולה להתברר כלא רלוונטית משום שהמציאות טבעה להשתנות, לעתים במהירות ובמפתיע.

דב תמרי, תפיסת הביטחון של ישראל – הגדרות ומאפיינים

image-866
מעגל תכנון אסטרטגי - במוקד הביקורת של מינצברג. לקריאה נוספת: חשיבה אסטרטגית

/video/אסטרטגיה-בעולם-כאוטי

אסטרטגיה בעולם כאוטי- הרצאה בכנס מעבר ל-SWOT

עשייה אסטרטגית: גישת דואלוג לאסטרטגיה

אנו בדואלוג מאמינים בידע הייחודי שמצוי בעשיה הקיימת בארגון ומחלצים את הבינה המעשית כך שניתן להפיק ממנה ידע אסטרטגי רלוונטי וחוזר חלילה. התהליך הזה, שתואר על ידי חפץ ולינסקי כמעבר בין המרפסת ורחבת הריקודים נדרש כדי לגבש אסטרטגיה רלוונטית.

השראה אסטרטגית

הנחת המוצא היא שהצורך באסטרטגיה הוא כדי להוות השראה ארגונית שתניע את הארגון אל המעבר למעגל הצרכים והפעולות היומיומיות. ההשראה היא כזו שאמורה להיות רלוונטית לכלל גורמי הארגון, או לכל הפחות לדרג הביניים בארגון, כך שאלו יוכלו לגזור את המשמעויות לנגזרות הרלוונטיות שלהם. המשמעות היא שהאסטרטגיה צריכה להיות כזו שניתן להתמיר אותה להקשרים השונים. לשם כך היא צריכה לענות על כמה מתחים:

  • רוחב עם כיווניות - אסטרטגיה מצומצמת מדי, לא מאפשרת את ההתמרה והפרשנות, אך רחבה מדי איננה נותנת כיוון ושוב לא מעוררת התמרה.
  • חיבור בין רלוונטיות פנים ארגונית וחוץ ארגונית - האסטרטגיה היא אחת מנקודות המפגש בין היכולות של הארגון בהווה, לבין המגמות המתהוות בסביבה הרלוונטית של הארגון. חיבור מוצלח יאפשר פיתוח יכולות פנימיות מותאמות לחוץ, מיצוי של יכולות קיימות, ועיצוב המגמות המתהוות.
  • התכלית: חשיבה אסטרטגית משותפת - במידה רבה, התהליך של עיצוב התפיסה האסטרטגית חשוב יותר מתוכנה, מאחר והוא מייצר תפישת אתגר משותפת בקבוצה. התכלית על כן הינה ייצור של תפיסה אסטרטגית המשותפת לגורמים רבים שינחילו אותה במקומות השונים בארגון ויאפשרו את מימוש האסטרטגיה במציאות.

קישורים חיצוניים