למדוד או להיות אפקטיביים?

בפוסט האחרון (שנכתב אי שם לפני להרי החושך) הצגנו 4 עצות למדידה רלוונטית בארגונים. בשולי הדברים הסתמנה מחשבה אחרת, כזו שחותרת תחת היגיון המדידה כמצפן מרכזי לניהול בעידן הנוכחי. כדי להרחיב ולהבין את הטענה הזו, ראוי לשאול בצורה יותר ממוקדת למה אנחנו מודדים, את מה כדאי למדוד ומה הסכנות הגלומות בחוסר היכולת להבחין בין המדיד ובין שאיננו מדיד.

להמשך קריאה

קבוצת למידה



קבוצת הלמידה (TBL - Team-Based Learning) היא תנאי כמעט הכרחי למימוש ניהול מערכתי הנדרש בסביבה סבוכה מאחר והיא מאפשרת פיתוח ידע וחשיבה מערכתית על מנת להתמודד באופן רלוונטי עם מכלול האתגרים. הובלת קבוצת למידה היא תהליך המושתת על יכולות בסיסיות של בני האדם כיצורים קהילתיים ולומדים, אך מצריכה לרוב כלים ומתודולוגיה למימושה בתוך הסביבה הארגונית. קבוצת הלמידה היא הביטוי החשוב ביותר של למידה ארגונית.

למידה של הקבוצה היא צעד חיוני מפני שהקבוצה, ולא היחיד, היא יחידת הלמידה הבסיסית בארגונים מודרניים. זהו "קו המגע"; אם הקבוצה אינה מסוגלת ללמוד, גם הארגון לא ילמד.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י


האיכויות הייחודיות של קבוצת הלמידה

את מה שמתפתח קוגניטיבית בין הילדים בבית הספר הכפרי כינה לב ויגוצקי במושג "אזור התפתחות קרובה" (Zone of Proximal Development ). באזור זה מתרחשת למידה משותפת הגורמת להתפתחות אישית של הילדים, בהשפעת 'השונות המשלימה' המתקיימת ביניהם בידע, בכישורים ובמיומנויות.

צבי לניר, אזור ההתפתחות הקרובה.

קבוצת הלמידה מאפשרת מיצוי של היטלים רבים המובעים על ידי הגורמים השונים בקבוצה, לכדי הבנה מערכתית משותפת. התהליך והתוצרים של קבוצת הלמידה מאפשרים

  • שילוביות - הלמידה המשותפת מאפשרת יצירה של הבנות משותפות בקרב גורמים שונים בארגון אשר קיומם הכרחי למימוש שילוביות חוצת מערכים.
  • נשיאה משותפת של אי-הוודאות עד להתבהרות משותפת - קבוצת הלמידה מסוגלת לשהות לאורך זמן באתגרים, וכך לשאת במשותף את אי-הוודאות הניהולית, מבלי לתת לאלו פתרון מיידי וחלקי/טכני. מתוך ההשתהות והלמידה נוצרים פתרונות מערכתיים הנוגעים בליבת האתגרים ולא רק בגילויים על פני השטח.
  • פיתוח שפה, המשגה וניכוס מערכתי - יצירת הידע בקבוצה מובילה לפיתוח מערכת מושגית חדשה היוצרת שפה משותפת המאפשרת ניכוס של התובנות בקרב חברי הקבוצה.
  • חדשנות ו-מסגור מחדש - הלמידה המשותפת מאפשרת לפרוץ את גבולות החשיבה האנליטית הצרה אשר מאפשרת פיתוח של רעיונות חדשים רק ברמה האינקרמנטלית. קבוצת הלמידה מביאה להתכה של ריבוי גישות המאפשר פריצה של גבולות המובן מאליו ומימוש חדשנות פורצת דרך.

קשיים אופייניים בהובלת קבוצת למידה

קבוצות למידה בארגונים

קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים בה התנהלות שונה מאוד מהניהול השגור בארגונים. בשל כך, הובלת קבוצת חשיבה צפויה להיתקל באתגרים רבים, בייחוד בשלביה הראשונים. בין אתגרים אלו ניתן למנות:

  • היעדר מחויבות וחוסר מעורבות אישית - קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים זמן וקשב, וכאשר אלו אינם מצויים, קשה מאוד לחולל תהליך ראוי.
  • התנגדויות לעצם התהליך - לא פעם נוכחים בחדר גורמים שמתנגדים לעצם התהליך, או לערעור שהוא עשוי לחולל ביחס לסטטוס קוו הקיים, ובעצם נוכחותם הם פוגעים באינטימיות שנדרשת להשגת הלמידה. ההתנגדות יכולה לנבוע מסיבות רבות (תרבותיות, אישיות, פוליטיות וכיוב'), ולרוב קשורות בביטוי של תחושת חוסר התוחלת של הדיבורים ביחס למעשים הנדרשים.
  • חוסר יכולת להשתהות וחתירה לפתרונות מידיים וטכניים - יכולת ההשתהות המשותפת בבעיה היא הבסיס של קבוצת הלמידה. במקום שבו לא קיימת יכולת משותפת להכיל את אי הוודאות ולהשתהות עד לגיבוש גישה חדשה ורחבה נפגע היבט הלמידה של קבוצת הלמידה.
  • ויכוח ו-אגו במקום פיתוח ידע - התשתית של קבוצת הלמידה היא שהידע הוא של כל הנוכחים, וכי התכלית איננה להתווכח אלא לפתח ידע גישות חדשות. באותו מקום שהצורך של הנוכחים להשמיע את גישתם גדול משמעותית מהיכולת שלהם להכיל ולשמוע דעות אחרות, אמינות התהליך נפגמת.

מתודולוגיות וכלים להובלת קבוצת למידה

כולנו עשויים כרקמת טלאים... וקיים הבדל בינינו לבין עצמנו באותה מידה שהוא קיים בינינו לבין זולתנו

מונטיין, 1533-1592

כדי להתמודד עם האתגרים המתוארים ולהגיע למיצוי יכולות הלמידה של הקבוצה יש לפעול לפי מספר היבטים:

משתתפי הקבוצה

משתתפי הקבוצה הם האלמנט החשוב ביותר להצלחת הלמידה. גיבוש קבוצת הלמידה מצריך מינון מדויק בין אופי, פוזיציה ויכולות של המשתתפים.

  • אינטימיות - קבוצת הלמידה חייבת להיות מרחב אינטימי ובטוח להצגת רעיונות ראשוניים ולשיח פנימי. לכן, מספר המשתתפים הקבועים בקבוצת למידה לא יעלה באופן בסיסי על 8-10. מעבר למספר זה, מניסיוננו, קשה מאוד להחזיק מתח של למידה וחוויה אינטימית מבלי שאנשים מתנתקים מהתהליך.
  • גיוון - המשתתפים בקבוצה צריכים לספק היטלים שונים של הסוגיות ועל צריכים להביא לידי ביטוי תמונה רחבה ככל הניתן של הסביבה הארגונית.
  • קביעות, נוכחות ומחויבות - כדי לאפשר את ההשתהות באי הוודאות על קבוצת הלמידה להיות קבועה, והנוכחות צריכה להיות קבועה עד כמה שניתן. רק אלו מייצרות את המחויבות הפנימית של השותפים לתהליך.
  • מסוגלת ללמידה ולאתגור הנחות יסוד - השותפים בתהליך צריכים להיות הגורמים בארגון שמוכנים לחשוף, לאתגר ולדון בהנחות היסוד שלהם, כדי לאפשר פיתוח ידע המותאם לסביבה המשתנה.

הובלת הקבוצה

קבוצת הלמידה מצריכה עיצוב מדויק שנערך על ידי מוביל/י הקבוצה.

  • השהיה והשתהות - קבוצת הלמידה איננה אירוע חד-פעמי אלא תהליך שתוצאותיו אינן ידועות מראש. לשם כך נדרשת
  • גורן במקום "גולם במעגל" - במקומות רבים נהוגים "טקסי דיון" המונעים פיתוח של קבוצת למידה, כגון התייחסויות במעגל ללא קשר בין ההתייחסויות, או שיח מול מוביל הקבוצה ולא מול הקבוצה כולה. על המובילים לדאוג ליצירת מקום שווה ובטוח שבו כל הנוכחים יכולים לתמוך בפיתוח הידע.
  • "פופ-קורן" ו"גמגום" (Think Out Loud) - הרעיונות החדשים בקבוצה אינם באים לפי התור, ולכן יש ערך רב במתן יכולת לרעיונות מתפרצים לקבל ביטוי ולאפשר להם המשך פיתוח משותף. הגמגום, לפי צבי לניר, הוא דיבור מתוך מקום שאיננו מבורר עד סופו, ומאפשר בירור תוך כדי דיבור.
  • כתיבה משותפת - תהליכים של כתיבת תוצרים משותפים ברגעים מכריעים בתהליך מאפשרים חידוד של ההבנות המשותפות לצד הנחות היסוד השונות, ומאיצות את האיכות והמהירות של התהליך.
  • בירור גבולות התהליך והדיון - כדי שהדיון לא יתפזר, יש צורך במסגור של גבולות העיסוק בסוגיה על בסיס חשיבה על-תהליכית, לצד ניהוג קונקרטי של תהליך הדיון עצמו.

חומרי הלמידה

על מנת לממש את יכולות הקבוצה יש לתמוך בקבוצה גם מעבר לזמן העבודה בקבוצה, בעיבוד ובתיעוד של התהליך:

  • סיכום ותיעוד - אנו דוגלים בגישה שדיון בקבוצת הלמידה צריך להיות מוקלד ומתועד על מנת לחלץ ממנו מאוחר יותר את התובנות המרכזיות של הדיון.
  • עיבוד ממפגש למפגש - בין המפגשים יש לעבד את החומרים שנוצרו (והוקלדו) לכדי מפת ידע שמוצגת במפגש הבא ומאפשרת את המשכיות הלמידה לצד העמקה ברעיונות שעולים.

כמו כן, לאור ההקשר הארגוני, יש לא פעם צורך לעדכן על בסיס קבוע מן התובנות העולות בקבוצה, הן על מנת לתמוך בתהליכים המתקיימים בארגון בשגרה והן על מנת למנוע היווצרות פער ידע משמעותי בין הקבוצה לבין שאר חלקי הארגון.

מיצוב הקבוצה

על מנת לרתום את האנשים למחוייבות לקבוצה יש צורך למצב ולמתג את הקבוצה בתוך ההקשר הארגוני הרחב. התחושה צריכה להיות שבקבוצה נוצרות התובנות החשובות של הנהלת הארגון.

לקריאה נוספת

כמו עטלפים במערה: לקחים אסטרטגיים מהספר אדם הולך הביתה

מאז הוטל כאוס מוחלט בעולמי ב-18 באוקטובר 1973, בשעה עשר בבוקר, עת נפל הפגז בשולי השוחה שבה עמדתי וריסק את מוחי, אני חג כמו עטלף במחשכי תודעתי העמומה ומטליא את תמונת עולמי החדש בקרעי התנגשויות וההתרסקויות על קירות המערה של חיי. 

אדם הולך הביתה, הקדמה

יורם עשת-אלקלעי פותח את ספרו אדם הולך הביתה במטפורת העטלף המשרטט את גבולות מערת חייו. בעשותו כן, הוא חותר תחת אחד האתוסים המכוננים של תורת ההכרה המערבית, כפי שהוא מגולם במשל המערה האפלטוני. לפי אפלטון האדם אמנם כבול למערתו, המגבילה את כוח תודעתו, אך הוא יכול להיחלץ משם באמצעות שימוש נכון בתודעתו, ויותר מכך יכולים אחרים לסייע בידו להיחלץ. בעולם הכאוטי של עשת, אין למערה כל פתח יציאה, אין אור ושמש בסוף המנהרה ולאדם לא נותר אלא להמשיך ולחקור לנצח את גבולות תודעתו.

להמשך קריאה

תשובה לירון אזרחי – לא ברירה בין חלופות אלא היתוך לכדי הבנה חדשה

עם סוף אירועי צוק איתן פרסמנו ניתוח של הויכוח בין רביב דרוקר ויעקב עמידרור על כך ששניהם אינם רואים בקבלת ההחלטות תהליך של למידה אלא רק אקט של שיפוט. מתוך כך עמדנו על הצורך להשיב את הלמידה לתוך קבלת ההחלטות האסטרטגית – ברמה המדינית כמו גם בזו הארגונית/עסקית. לאור פוסט זה קיבלנו את תגובת פרופ' ירון אזרחי שדנה בסוגייה. אזרחי מציב שאלות רבות ורלוונטיות לבירור, ואנו נשתדל במהלך הזמן להתמודד עם כולן ואלו יסייעו לנו, בתקווה, לדייק את הבנתנו בדבר חיוניות הלמידה בתהליכי קבלת החלטות. בפוסט זה נדון בנושא של קבלת החלטות כברירה בין חלופות.

להמשך קריאה

שאלות בנושא קבלת החלטות – תגובת ירון אזרחי לדואלוג

לאור הפוסט שעסק בשאלות של קבלת אחריות לאור פולמוס דרוקר-עמידרור קיבלנו את תגובת פרופ' ירון אזרחי שדנה בסוגיית קבלת ההחלטות ואנחנו מפרסמים אותה כלשונה.

העיסוק בשאלת היחס בין החלטות, ידע, מציאות, למידה ואחריות מאד מעניין, חשוב וקשה. יש חשיבות גדולה גם להבנת ההבדלים בדינמיקה של החלטות בהקשר הצבאי ובזה המדיני, והקשר ביניהם כאשר ההקשרים חופפים בזמן ובמקום.

להמשך קריאה

פיתוח ידע


03.jpg
image-886

אנו חושבים כדי לפעול... אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית... אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

— הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

פיתוח ידע הוא פעולה המתרחשת במודע ושלא במודע במהלך התמודדות ארגונית עם אתגרים מסוג חדש. במהלך הלמידה נוצר ידע חדש (המתבטא גם במושגים ובקטגוריות חדשים) שמאפשר להתגבר על האתגר. פיתוח הידע הוא תהליך שמתקיים בכל מערכת אנושית באופן תדיר, אך לא פעם מתקיימים חסמים הפוגעים ביכולת האורגנית של הארגון לפתח את הידע הדרוש לו.

הביטוי פיתוח ידע מתייחס בעיקרו לשאלות הסתגלותיות אודותיהן לא קיים עדיין ידע רלוונטי, ולא לשאלות טכניות. בשל כך, מחקר, הממצה לרוב ידע שכבר גובש במקומות אחרים, איננו יכול לבוא במקום פיתוח ידע. זאת, מאחר ופיתוח הידע מתייחס לידע שרלוונטי להקשר קונקרטי, ומכיל התייחסות לכל רבדי הידע בארגון, ולא רק לרובדים הגלויים והכתובים.

הצורך בפיתוח ידע

פיתוח ידע הינו אחד מארבעת עמודי התווך של דואלוג, ומהווה רכיב קריטי ביכולת של מנהלים להביא ארגונים למיצוי הרלוונטיות שלהם בעידן של שינוי

הידע הניהולי והמעשי הקיים בארגון מאפשר התמודדות עם האתגרים שבחזית. בעת מפגש עם המציאות ארגונים נוטים לחפש את המענה המיטבי מתוך ארגז הכלים הקיים. יתכן שיש כלי שיכול להתאים כדי לענות על האתגר הרלוונטי והוא קיים בארגז, אבל גם במקרה זה, מענה מיטבי יאלץ את הגורמים הרלוונטיים בארגון לבצע התאמות לפי האתגר הייחודי. כאשר מרכיב אי-הוודאות מתעצם, גדל גם מגוון האתגרים שבחזית והידע המעשי הקיים כבר איננו מספק. במציאות זו, יש להציב את יכולת הלמידה ופיתוח הכלים בחזית העשייה הארגונית.

התנאים לפיתוח ידע

פיתוח ידע מתרחש תמיד בכל סיטואציה אנושית, אך קיימים תנאים לקיומו של פיתוח ידע בריא המאפשר למידה מן המציאות המשתנה וגיבוש של רלוונטיות ארגונית מתמשכת:

  • מרחב שיח פתוח - השיח הפתוח הוא מרחב העיבוד של החוייה והניסיון, והוא קריטי ביכולת להפוך ידע מעשי של אדם אחד, לכדי ידע משותף של קבוצה.
  • מוכנות לחוות את המתרחש - כדי להבחין בניואנסים הדקים של המציאות יש צורך בהתכווננות שמאפשרת לחוות את המתרחש, ולהסביר לעצמנו מה אנחנו חווים.
  • מוכנות לשהות בעמימות - תהליך פיתוח הידע מצריך מאיתנו להיות מסוגלים להגיד - אנחנו עדיין לא יודעים. מתוך המוכנות לשהות בעמימות זו, לנוכח שאלה שאיננה מוגדרת כל צרכה (ענן) נוכל להכנס אל תוך השאלה, להגדירה לאורך זמן ולפתח ידע רלוונטי אודותיה.
  • מרחב אינטלקטואלי עשיר - מרחב הרעיונות שאנו מצויים בתוכו מאפשר לנו לחשוב על אלטרנטיבות לאופן הפעולה והמחשבה הקיים. מתוך מרחב עשיר ניתן להגיע להתמרות איכותיות שיאפשרו לחבר את החוויה עם השראה מצד רעיונות חיצוניים.
  • מרחב התנסות בטוח - ההתנסות בדרכי פעולה חדשות הוא מרחב הלמידה המרכזי של ארגונים. יצירה של מרחבים בטוחים לניסויים מאפשרת את הפיתוח של הידע הרלוונטי לניסויים אלו שבתורו יכול להשפיע על הארגון כולו (למעשה מדובר ביצירת איזורי כאוס מוגנים בתוך הארגון).


דוגמא:

עזר ויצמן מתאר את המרפסת בבסיס רמת דוד עליו פיקד בראשית שנות ה-50, כמרחב פתוח שבו מתנהל פיתוח הידע האיכותי ביותר ביחס לדרכי הפעולה של חיל האוויר של ישראל בשנותיו הראשונות. בציטוט שלהלן מודגשים ההיבטים המתארים את תנאי פיתוח הידע: מרחב השיח הפתוח, מוכנות לחוות את המתרחש, ו-מוכנות לשהות בעמימות:

ברמת דוד אמרנו: "זה נולד במרפסת". לא בחדרי-חדרים-נסתרים, לא ליד מפות משוכללות, לא ליד לוחות של צילומי אוויר. סתם, במרפסת של הטייסת ברמת דוד, הגענו למה שאני הערכתי כדרגה הגבוהה ביותר של הפראה (הפריה) הדדית והזנת המחשבה שהכל לומדים מהכל. נגמרה טיסה, נגמר מבחן, נבדקה שיטת תקיפה, נשקלה שאלה של הפצצה - יושבים במרפסת, בחופשיות, בלי מפקדים ופיקודים ומשחקים של צבא, מחליפים רשמים, מספרים בפרטי-הפרטים איך ומה היה, מחפשים תשובות לשאלות, מגבשים לקחים: מה המבנה הטיסתי-ההתקפי הטוב ביותר לחיל האוויר שלנו; איך נתקוף בהצלחה מכסימאלית שדות תעופה של האויב; כיצד נתפעל את המפקדה; איך נפציץ; מה תהיה הטקטיקה שלנו בלילה; מתי יש להעדיף תותחים על טילים ולהיפך; איך נפעל בשטח מוגן במערכות אנטי-אוויריות; איך נפעל על ידי פיצול כוחות והטעיות; איך ננצל את יתרון ההפתעה; כיצד נתגבר על פגעיו וסכנותיו של מזג האוויר ואיך נפיק מכל מטוב שלנו את מלוא היכולת ונביא לידי מיצוי מוחלט, של לא פחות ממאת האחוזים, את כושרם של טייסינו... אם לא נקבעו פגישות קודמות ואם אין תעסוקה מבצעית או ביקורתית אחרת - הולכים למרפסת. הרגשה מצוינת. מספרים, שומעים, מנתחים, תמיד - ללמוד, לשפר. וללמוד - אפשר מכל אחד.

עזר וייצמן, לך שמים, לך ארץ, עמ' 133-134


חסמים לפיתוח ידע בארגון

פעולת פיתוח הידע היא אמנם תהליך שמתקיים תמיד, אך בכל ארגון קיימים חסמים לפיתוח הידע שהם חלק מן הבלמים שמייצרים את האיזון הארגוני. כאשר חסמים אלו יוצאים מפרופורציה, יכולת ההסתגלות של הארגון נפגעת. להלן כמה מחסמי פיתוח הידע המצויים:

  1. השלטת המוצהר על הממשי:
    • אסטרטגיה מגבילה - אף שהתפקיד של אסטרטגיה הוא להוות מנוע השראה והכוונה לנעשה בארגון, כאשר מחילים באופן כפייתי אסטרטגיה מגבילה (בתוכנה או באופן ההחלה שלה) מקשים בפועל על ייצור הידע במפגש עם המציאות. בארגונים נוצרים לא פעם מושגים אסטרטגיים שכל תכליתם היא להימנע ממפגש מסוג זה בשל פגיעה ב"ערך הייחודי המוסף" של הארגון.
    • אתוס של מומחיות/מקצועיות מסרסת ("הדרך הנכונה לעשות את הדברים") - אנשים או דרכי פעולה ("best practices") שזכו להכרה ארגונית כמקצועיים, עשויים לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח ידע אודות המציאות המתהווה, כאשר הם הופכים ל"נכס צאן ברזל" ארגוני שאין לסור ממנו. לא פעם, הופכת התופעה לבעייתית עוד יותר כאשר המומחים הופכים למנהלים, ובשל כך מאבדים את המגע עם השטח, אך לא מאבדים את היוקרה המקצועית. החיבור של ייחוס המקצועיות מן העבר עם כוח ניהולי בהווה מובילה להתנגדות לכל פיתוח של ידע חדש.
    • היצמדות כפייתית לנהלים - ארגונים נוטים לקדש נהלים כאופן הפעולה היחיד למול המציאות, ולשפוט את המציאות לאור נהלים אלו. מציאות זו מייצרת דה-לגיטימציה לכל פיתוח ידע (מאחר ואיננו מעוגן בנהלים הקיימים), ולמעשה מעיבה על עצם היכולת לפתח ידע, בשל העובדה שבשלביו הראשוניים הידע במצב בוסרי וקשה מאוד לתרגם אותו לנהלים ברורים.
    • ניהול ידע בארגונים
      אחד האיומים על פיתוח ידע הוא התפיסה של ידע כדבר סטטי שניתן להכתב. ידע, רוברט רייד, 1896. ויקי קומונס
      מרחב אינטלקטואלי מגביל - מרחב אינטלקטואלי מגביל הוא כזה שבו רעיונות חשובים יותר מן המציאות, ועל כן למי ששולט בשיח הרעיוני עליונות על פני מי שלו ידע מעשי. במציאות כזו, לאלו היודעים את הרעיונות שנהגו בעבר קדימות, הפוגעת ביכולת להביא רעיונות חדשים המחברים בין מרחב הידע הקיים לידע המעשי המהתווה.
  2. פגיעה במנגנוני ייצור הידע:
    • אבדן מגע עם המציאות - המגע היומיומי עם המציאות הוא המנגנון המרכזי של ייצור ידע חדש, לאור המפגש עם מכלול האתגרים הקיימים בעשייה. אבדן מגע עם המציאות, משלל הסיבות האפשריות (התכנסות לפיתוח, גריעה של שדה פעולה מסויים, וכיוב')פוגע במנגנוני ייצור הידע באופן אנוש.
    • סגירות בפני רעיונות חיצוניים - ייצור הידע מתחולל במפגש שבין חווייה מעשית לבין מקורות השראה מעבר לכאן ולעכשיו (למשל - התמרה). ארגון או מערכת (למשל - מערכות בטחוניות) שמונעות בפועל שיתוף רעיונות עם הסביבה החיצונית לארגון יגלו לאורך זמן שמקורות ההשראה שלהם מתדלדלים ועמן איכות הידע שמתפתח בארגון.
    • היעדר שיח פנימי - השיח בין הפועלים לארגון הוא המרחב המרכזי שבו העובדים הופכים את החוויות והפעולות שלהם לידע נהיר (גם להם) ומשותף (לקבוצה). ארגונים שבהם אין פלטפורמות שבהם מתקיים שיח פנימי פתוח יתקשו מאוד בפיתוח הידע ועוד יותר בהפיכתו לידע ארגוני.
    • חוסר מוכנות לשהות בעמימות - חשש ארגוני ממצבי עמימות תפיסתיים מוביל לחזרה כפויה למרחב הידוע, ובהכרח מסרס את היכולת להתנסות ולפתח ידע חדש.

גישת דואלוג לפיתוח ידע

בדואלוג, אנו מניעים תהליכי עבודה בארגונים ומטמיעים כלים להתמודדות כיום ובעתיד עם סוגיות הדורשות פיתוח ידע נרחב. בכך, אנו מסייעים לתווך על הפער בין הידע הקיים לבין האתגרים החדשים במציאות ואף ללכוד את הידע החדש המתהווה תוך כדי ההתמודדות. ההבדל בין הפעולה שלנו לבין האמור לעיל הוא שפיתוח הידע הוא המשימה המרכזית שלנו, ומתוך כך אנו מציעים מכלול מתודולוגי שמסייע להאיץ את פיתוח הידע בארגונים. אנו משתמשים בכמה כלים בסיסיים כדי לבחון את השאלות הדורשות פיתוח ידע ולנוע אל תוך הענן התפיסתי באופן שיאפשר ליצור את הידע הנדרש בנושאים אלו:

  1. הבנת מרחבי התסכולים המקצועיים בארגון - על ידי למידה קבוצתית אנו ממפים את האיזורים שבהם מצויות חריקות בהתנהלות הארגונית כדי להתחיל תהליך של פיתוח ידע אודותיהן.
  2. חילוץ ידע מעשי - הנחת המוצע שלנו היא שקיים ידע מעשי רב בחדר שיכול לאפשר לנו להתחיל את תהליך ההתמודדות, ואנו מבקשים לחלץ אותו בתהליך של שיח פתוח בקבוצה.
  3. הרחבת מרחב ההתמרה - הצגה של מודלים תיאורטיים רלוונטייים מאפשרת יצירה של מרחב בו קל לייצר התמרות ולהגיע לתובנות חדשות אודות הסוגיות הנדונות.
  4. המשגה - יצירת מושגים חדשים מתוך הידע המעשי שחולץ וההתמרות שגובשו בתהליך.
  5. יצירת מפות ידע - המושגים מגובשים ומנותחים כך שמתבהרים היחסים ביניהם, המתחים וההשלמות האפשריות.
  6. גיבוש מושגים לפעולה - מושגי פעולה צריכים להיות פשוטים ומובנים לכל, ולכן בשלב זה יש לכנס את המושגים הקיימים לכדי עקרונות פשוטים ונהירים. לא פעם שלב זה מתרחש רק לאחר החיכוך בין המושגים למציאות הארגונית.
  7. חיכוך המושגים החדשים במרחב הפעולה היומיומי - בשלב זה, נעשה ניסיון לפעול לאור המושגים החדשים במהלך שגרת העבודה. זהו תהליך לא פשוט שדורש ערנות רבה, ולעיתים דורש ליווי צמוד בתהליך ההטמעה.
  8. עיבוד ראשוני של הפעולה לאור מושגים חדשים במרחב הפעולה הארגוני - שלב החיכוך יוצר ידע מעשי רב שיש לחלץ ולהמשיג, כדי להבין היכן המושגים החדשים רלוונטיים ואלו מרחבי פעולה חדשים הם מאפשרים.

קישורים חיצוניים

חדשנות פורצת אופקים


Massive X-Class Solar Flare.jpg
image-876

בדואלוג אנו מטמיעים כלים לפיתוח סביבה מעודדת חדשנות בארגונים ומלווים תהליכים ליצירת גישות חדשניות להתמודדות עם בעיות יסוד מתמשכות. להזמנת פגישה או הרצאה בנושא זה

חדשנות (innovation) הינה היכולת לנוע לכיוונים חדשים ובלתי ידועים מראש, מתוך הסתגלות לסביבה או מתוך תהליכי עבודה וחשיבה פנימיים.

עידן החדשנות

בעשורים האחרונים השימוש במושג חדשנות הופך לרווח מאוד בתוך השיח של ארגונים. עם זאת, אף שמושג החדשנות הינו כוכב עולה בשמי הניהול בעידן שלנו, דומה כי מעטים יודעים לרתום את משמעויותיו לצרכיהם. לרוב, השימוש במושג זה במסגרות ארגוניות קיימות מתייחס לשיפור הקיים וליעולו, ולא לשינויים מהותיים. בשל דפוס זה, החדשנות המשמעותית מופיעה לרוב מחוץ לארגונים הממוסדים. אך למרות שלא ניתן לייצר או לשלוט בחדשנות, הנחלה של גישות, כלים ותפיסות מייצרת סביבה מעודדת חדשנות, באופן שמסייע לארגונים להסתגל ולפרוץ קדימה.


גרף של גוגל המציג את הירידה ההדרגתית בשימוש במונח 'תכנון' (planning) מול העליה המתמשכת בעיסוק ב'חדשנות'


חדשנות בתוך האופק וחדשנות כהיתוך אופקים

בהשראת החלוקה בין חדשנות אינקרמנטלית וחדשנות פורצת דרך, אנו בדואלוג מרחיבים את היריעה לבחינת שני היבטים מרכזיים של חדשנות בארגונים - חדשנות בתוך האופק ובהתמזגות האופקים. מדובר בשני סוגים שונים מאוד של חדשנויות, שבמצב רצוי מזינות זו את זו ויוצרות שלם של ארגון חדשני. אנו ממשיכים בכך את דרכו של ד"ר צבי לניר שחקר במשך שנים את נושא החדשנות בארגונים ובמערכות ואת הדרכים לעידודה וטיפוחה.

חדשנות בתוך האופק

האופק הינו מרחב הפעולה הקיים המתחם את יכולת החשיבה הארגונית. החדשנות בתוך האופק היא היכולת לזהות את הבעיות הקיימות בתוך התהליך הארגוני הקיים ולתת להן פיתרון חדש. לא פעם הצורה שבה מתבטאת חדשנות בתוך האופק מתוארת כחוויה של מציאות בתוך צינור שחייב להוביל אל עבר פתרון מסויים. החדשנות בתוך האופק מעלה רעיונות רבים, מנסה לממש אותם זה אחר זה, ובשלב מסויים מתמקד על פתרון שמראה אפשרויות הצלחה מיטביות. החדשנות בתוך האופק, ברמות משתנות, היא סם החיים של רוב הארגונים, מאחר והיא מאפשר את היכולת לפתור בעיות חדשנות בכלים חדשים. כדי לטפח סביבה מעודדת חדשנות בתוך האופק נדרשת נוכחות של שלושה מרכיבים:

  • חיכוך - המגע הישיר עם מרחב העבודה מייצר שני היבטים קריטיים לחדשנות בתוך האופק: (1) הכרה בבעיות הקיימות בנחיצות של מציאת פיתרון להם; (2) ידע מעשי ביחס לאופן שבו ניתן לפתור אותם.
  • נוכחות של מוקדי ידע זמינים - החדשנות בתוך האופק נובעת לרוב ממיצוי של ידע מעשי קיים בצורה חדשה למול בעיות חדשות. לא פעם הידע הרלוונטי מצוי במקום אחר בארגון, מאשר אלו שמצויים בחיכוך מיידי איתו, ולכן מרחב שיח בין מוקדי ידע מאפשר להרחיב את סל הכלים באופן שמייצר פתרונות חדשניים רבים.
  • מרחב המאפשר ניסוי וטעיה בתוך הארגון - יש עלויות רבות לפיתוח חדשנות בארגון. במקום לדבוק באופן הקיים של העבודה, חלק מן העובדים יוצאים למסע לבחינת אופנים חדשים. המסע הזה יקר מאוד מבחינת ההשקעה שלהם בו (כי הם עדיין לא יודעים מה הוא דורש). היכולת של הארגון לתעדף באופן רחב ולאפשר ליוזמות לצאת לפיתוח גם במחיר של טעות, קריטית ליכולת של הפרטים ליזום בכלל. לרוב, גם אם היוזמות הללו אינן מניבות תוצר ברור, תוצרי הלמידה שהן מפיקות משמעותיים מאוד מבחינת המשתתפים בתהליכים, בצורה שמקבלת ביטוי בצירים המרכזיים של העבודה.

רוב השיח על חדשנות בארגונים מתייחס לחדשנות בתוך האופק. גם כאשר משתמשים בביטוי השחוק "לחשוב מחוץ לקופסא" לרוב מתייחסים ל"להביא פתרון חדש ומובן לבעיות הקיימות שלנו". אך החדשנות בתוך האופק מתקשה מאוד להתמודד עם שינויים שוברי-מבנה, כאלו שלא ניתן להכניס לתוך המתווה של בעיה-פתרון. במצב זה נדרשת חדשנות בסדר שני, אותה אנו מכנים - חדשנות כהתמזגות אופקים.

דוגמא:

המצאת נורת הלהט

המצאת נורת הלהט נחקקה כאבטיפוס של רעיון החדשנות. תומאס אדיסון, הממציא ההוזה, הוכיח לעולם שאפשר להאיר בכוח החשמל. הוא עשה זאת רק לאחר שכמעט התייאש מן היכולת לעשות זאת. בראיה היסטורית מפוקחת יותר, ניתן לראות כי רבים לפני אדיסון הוכיחו כי ניתן להאיר בכוח החשמל, ורבים ניסו לרתום כוח זה לתוך הקשר מסחרי. גדולתו של אדיסון ושל צוותו היתה בכך שהתמידו, הביאו רעיונות יצירתיים (חוטי הלהט הראשונים יוצרו בכלל מגזעי עץ במבוק!) ויצרו מוצר שמבטא את הרעיון. העובדה שרבים כל כך ניסו לפתור את הבעיה, והמבנה של בעיה-פתרון מכניס את המצאה זו לגמרי לתחום החדשנות בתוך האופק.


חדשנות כהיתוך אופקים

רעיון היתוך האופקים‏[1] מתייחס לרגע שבו מספר דרכי פעולה וחשיבה נבדלות מתחברות יחד לכדי קטגוריה חדשה ומשמעותית המשנה את כל האסטרטגיה ודרכי מימושה. למעשה, היתוך זה יוצר אופק רחב יותר המכיל נדבכים שלמים מן האופקים שהותכו. היתוך האופקים הוא פעולה שלא ניתן לחולל במודע אך ניתן לעצב סביבה ותנאים שעשויים בבוא העת את להביא לאירועים של היתוך אופקים. אירוע היתוך האופקים הוא למעשה מסגור מחדש ברמה האסטרטגית.

תנאים להיתוך אופקים

  • מרחב חיכוך בין אופקים - התנאי הבסיסי ביותר להיתוך אופקים הוא מפגש ער עם הקיום של אופקים מקבילים. השותפים בתהליך חייבים להכיר ברמה טובה את האופקים הללו,
  • קבוצת שינוי - קבוצה שנוכחים בה אנשים עם הבנה של מספר איזורים חיוניים בארגון או בסביבתו, וניחנים בחשיבה לא שגרתית.
  • יכולת שהיה בענן - הקבוצה הזו, ובמידה פחותה יותר - הארגון שמחזיק בה, חייב להיות מסוגל לשהות בעמימות הנדרשת כאשר מחזיקים לאורך זמן אופקים רבים הנראים כסותרים זה את זה, או לכל הפחות לא מתקשרים.
  • יכולת המשגה - כדי להבין מה קיים באופקים השונים, לתקשר את הקיים, ולייצר את הקטגוריה החדשה, נדרשת יכולת המשגה ברמה גבוהה.
דוגמא:

יצירת האייפון

מכשיר האייפון לא הכיל טכנולוגיות מרכזיות חדשות. הוא אפילו לא המציא את הקטגוריה של מכשיר חכם (סמארטפון). הגדולה של המכשיר, ששינה את האופן שבו אנשים מתקשרים, וצורכים מידע וידע היתה בכך שהוא יצר קטגוריה חדשה כפועל יוצא ממפגש בין אופקים נבדלים. סטיב ג'ובס, בהצגת המכשיר, החל את הרצאתו בטענה שהיום יחשוף שלושה מכשירים - אייפוד חדש, מכשיר טלפון, ומכשיר לתקשורת אינטרנטית. למעשה, שלושת ההיבטים הללו, או שלושת האופקים הללו התחברו יחד, בנוסף למספר אופקים נוספים. ההמצאה של האייפון חייבה יצירת קטגוריה חדשה שארגנה מחדש פיתוחים טכנולוגיים רבים שקודמו עד אז באפיקים נפרדים, היבטים חברתיים, עיצוביים ואחרים, לכדי מושגים וחפצים המובנים לכל אדם.

תורת היחסות ו'אקדמיה אולימפיה'

חדשנות פורצת דרך איינשטיין תורת היחסות
image-878
המשתתפים הקבועים של אקדמיה אולימפיה - איינשטיין (מימין), סולובין והביכט

מן הראוי לבחון את האקלים שמתוכו צמחה תורת היחסות. בשנת 1902 החלה להתכנס בברן שבשוויץ חבורה שכינתה את עצמה "אקדמיה אולימיפיה". החבורה התכנסה לרוב בביתו של אלברט איינשטיין ועסקה בסוגיות שונות לגמרי מן הפיזיקה, הפילוסופיה והמתמטיקה. בין השאר החבורה עסקה ברעיון של גאומטריות לא אוקלידיות כפי שנהגו על ידי אנרי פואנקרה, וברעיונותיו של הפילוסוף ארנסט מאך אודות הרציפות של המרחב. רעיונות אלו, בשעה שנהגו, לא יושמו הלכה למעשה כדי לבנות אלטרנטיבה לבעיות של הפיזיקה הניוטונית אף שבעיות אלו היו נהירות כמעט במלואן לפואנקרה ומאך.

שלוש שנים לאחר ראשיתה של קבוצה זו (ב-1905), התחולל אירוע שמכונה בהיסטוריה של המדע "שנת הפלאות". במהלך שנה אחת, פרסם איינשטיין ארבעה מאמרים פורצי דרך, בין השאר אודות תורת היחסות הפרטית (עם הנוסחה המפורסמת E=mc2). רעיונות אלו, מהווים התלכדות אופקים של כל הרעיונות האמורים לעיל שהגיעו מדיסציפלינות שונות (גאומטריה, פילוסופיה, פיזיקה ועוד).‏[2] בתהליך של אקדמיה אולימפיה מופיעים בצורה יפה מאוד ארבעת ההיבטים האמורים שמסייעים להתרחשות חדשנות כהיתוך אופקים:

  • מרחב חיכוך בין אופקים - זהות הנוכחים, שהגיעו מתחומים שונים (פילוסופיה, פיזיקה, הנדסה, מתמטיקה), וזהות החומרים שבהם עסקה הקבוצה, אפשרו את מרחב המפגש והחיכוך שנדרש בין האופקים השונים.
  • קבוצת שינוי - הקבוצה האמורה ליוותה את עשייתו של איינשטיין במשך תקופה משמעותית, והיוותה בפועל קבוצת שינוי ממעלה ראשונה.
  • יכולת שהיה בענן - הנושאים שבהם עסקה הקבוצה נגעו בחלקן לאותן שאלות שהפיזיקה התקשתה להתמודד עמן, ובחלקן האחר לשאלות ודיונים שלא היתה להם תכלית ממשית באותה העת. רק מתוך היכולת לשהות בעמימות הכפולה הזו יכלה להווצר הקפיצה שחיברה את השאלות יחד לכדי תיאוריה חדשה.
  • יכולת המשגה - קשה לדעת במה עסקה בדיוק החבורה, אבל רק משמה ניכר שהם חפשו דרך לעשות משהו שונה. על כל פנים, תורת היחסות, כתוצר של הקבוצה, היא המשגה ומסגור מחדש ברמה היסטורית.

מלחמת יום כיפור

חדשנות מלחמת יום הכיפורים צבא מצרים
image-879
סילוני המים לפריצת הסוללות - חדשנות טכנולוגית בתוך הקשר קטגוריאלי רחב

מלחמת יום הכיפורים הינו אירוע נרחב בעל רמות מאוד שונות של התייחסות. אף על פי כן, ניתן להתייחס בהכללה לשתי רמות של חדשנות בתוך המלחמה. בצד הישראלי של המלחמה, רווחה מציאות של חדשנות בתוך האופק. לקראת המערכה הממשמשת ובאה פותחו תכניות רבות ואף עוצבו כלים יעודיים (למשל - גשר הגלילים) שיאפשרו לצה"ל לנצח במערכה. דוגמא שולית אבל מעניינת היא הניסיון של ישראל לתפוס גשר מצרי על התעלה. לעומת זאת, החדשנות המצרית קשורה בחדשנות של התלכדות והיתוך אופקים. המצרים הבינו את הנחיתות שלהם בהיבטים רבים, ויצרו אופק חדש שבו גורמי הנחיתות שלהם מהווים את מרכיבי היתרון שלהם:

הדוגמה המוכרת והמשכנעת ביותר היא רעיון המלחמה של סאדאת למלחמת יום כיפור. לסאדאת לא הייתה יכולת להתמודד עם שני תחומיי יתרון דרמטיים של צה"ל – עליונות אווירית ועליונות כוח התמרון הממוכן. אילו סאדאת היה חושב טכנית, הוא היה פוקד על מפקד חיל האוויר שלו - נא התאם את עצמך עם טייסיך ליכולות חיל האוויר הישראלי, תציג לי תכנית לשיפור מואץ. אותו דבר היה פוקד על חיל השריון המצרי. אבל הוא פעל הפוך. הוא זיהה את המגבלה, המשיג אותה לעומקה ובנה תכנית על בסיס הכרת המגבלה. בתכניתו לא נדרשה כלל עליונות אווירית, כי בטווח הפעולה שלו, שתוכנן לחמישה עד עשרה ק"מ ממזרח לתעלה, מבנה הכוח של צה"ל הוא התבסס על תמיכת מערך ההגנה האווירית הצפוף שנבנה ממערב לתעלה. באותו הגיון מערכתי, גם לא נדרשה לו יכולת תמרון ממוכנת משופרת, כי לא ביקש לתמרן לעומק המדבר ובהתייצבותו להגנה ממזרח לתעלה שלל את כושר התמרון הממוכן הישראלי באמצעות מסת רגלים מצוידת בטילי נ"ט. זו תפיסה הסתגלותית מובהקת.

בניין הכוח: בין המרכיב האנושי למרכיב הטכנולוגי, אלוף גרשון הכהן‏[3]

רק בתוך האופק החדש שהמצרים יצרו, נוצרו הבעיות והצרכים שיולידו את החדשנות אליה נדרשו בתוך האופק (כמו משאבות המים לפריצת סוללות העפר או עגלות החי"ר).


קישורים חיצוניים

פוסטים נבחרים של צבי לניר בנושא חדשנות

הערות שוליים

  1. המושג שאול מן מ'מיזוג האופקים' בהגותו של הפילוסוף גדמר בספר 'אמת ומתודה' בהתייחס לפרשנות ספרותית. לטענתו, באקט הפרשנות נוצרת התמזגות בין שני אופקים שונים לגמרי - האופק של הכותב והאופק של הקורא. לכן, לטענתו, הקריאה ופרשנות מעניינות כל כך - מאחר והן מחברות דורות שונים והקשרים שונים לכדי תופעה חדשה
  2. כדאי לעיין בדפים שהוקדשו לכך במהדורה האלקטרונית של הספר Einstein for Dummies של קרלוס ל. קאלה.
  3. בתוך דיונים בביטחון לאומי 28: בניין הכח של צה"ל, מרכז בס"א, מאי 2014

פרדיגמות ארגוניות


Fugle, ørnsø 073.jpg
image-873

מושג הפרדיגמה הארגונית מסייע בהבנה של אופני פעולה נרחבים ושל גבולות התפיסה בארגונים. הפרדיגמה היא המובן מאיליו של הארגון, שמכוון את האופן שבו הוא פועל וחושב. כוחה של הפרדיגמה נעוץ בכך שהיא מייצרת סדר ותמונת מציאות מוסכמת בארגון ומאפשרת בשל כך לאלמנטים רבים לפעול בשיתוף פעולה. הבעיות שהפרדיגמה יוצרת נעוצות בכך שהיא מקשה מאוד להוביל שינוי לנוכח שינויים במציאות. זאת, הן בשל הקושי לזהות את השינוי מתוך כתלי הארגון, והן בשל הקושי להוביל את השינוי מול התנגדויות מתוך הפרדיגמה.

בין פרדיגמה מדעית לארגונית

הסביבה הארגונית דומה במובנים רבים לסביבה המדעית עליה חל מושג הפרדיגמה של תומאס קון. הארגון מושתת על סגירות מן העולם המתבטאת בשפה ייחודית, בראיית עולם משותפת, ובאופני פעולה מוכרים ומוסכמים. ניתן לכנות את המכלול של כל אלו בכותרת פרדיגמה ארגונית. בשל כך הארגון מצליח לפעול בשגרה באופן פשוט, ללא תהליכי תיאום וסנכרון מתמידים ביחס למטרותיו.

מצד שני, קיימים מספר הבדלים בסיסיים, בין הסביבות, ובראש ובראשונה העובדה שארגון הינו גוף מנוהל ואחיד (ביחס לקהילת המדענים) באופן שמאפשר לחולל בו שינוי מלמעלה. בנוסף, ההקשר המעשי של ארגונים, למול הקהילה המדעית, נותן תוקף גדול עוד יותר לעשיה היומיומית בארגון, למול התיאוריה שיש לה חשיבות יתרה בהקשר המדעי.

להמשך העמקה במודל של קון ובשלביו השונים, ניתן לקרוא את הערך עלייתן ונפילתן של פרדיגמות

הקושי בשינוי פרדיגמה בארגונים

הקרקע הבטוחה שהפרדיגמה מספקת לארגונים היא גם מקור הקושי הרב בהחלפתה. מצד אחד היא מספקת הבנה משותפת ונהירה של העולם, אך מצד השני היא מקשה על הסתגלות למול מציאות משתנה. השינוי הארגוני המתקיים בשגרה דומה מאוד למה שקון מכנה normal science - שינוי אינקרמנטלי, לינארי, לאור בעיות שדורשות פיתרון מיידי וניתן לידיעה. לעיתים כוחה של מערכת זו חזק כל כך, או שהתמריץ להסתגל קטן מידי (למשל בגופים ציבוריים שקיומם מובן מאיליו), באופן שמביא למצב שבו אין תקנה לחוסר יכולת ההשתנות של הארגון.

משבר אמון

השינוי הפרדיגמטי מתחיל לרוב להתחולל מתוך בפער הולך ומעמיק בין הפרדיגמה הקיימת ובין סביבת הארגון המשתנה. שבר זה נותן אותותיו בתוך הארגון בדמות משבר אמון הולך ומעמיק. כמו שמתאר קון ביחס למדענים, עובדי הארגון מאבדים את הזדהותם עם תחום העיסוק שחש להם מנותק מרלוונטיות:

וולפגנג פאולי כתב לחבר: "ברגע זה הפיסיקה שרויה שוב בתקופה נוראה. בכל מקרה היא קשה מדי בשבילי, ולוואי והייתי שחקן קולנוע או משהו כזה ולא הייתי שומע כל עיקר על פיסיקה". זוהי עדות מרשימה במיוחד אם משווים אותה עם דברים שאמר פאולי שנאמרו פחות מחישה חדשים אחר כך: "המכניקה מן הסוג של הייזנברג נטעה בי שוב תקווה ושמחת חיים. למען האמת אין היא מספקת את הפתרון לחידה, אבל אני מאמין כי שוב אפשר לצעוד קדימה".

– תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, ע"מ 144.

תחילתו של שינוי

לאור המשבר גורמים שונים בארגון מתחילים לחשוב באופן ביקורתי על הנעשה בארגון, על האופן שבו ניתן לעשות דברים אחרת, ובשלב מסויים הם גם מתחילים להתנסות בקידום פעילות מן הסוג הזה. אם וכאשר פעילותם תתפוס נוכחות גוברת בארגון, צפויה להם אופוזיציה משמעותית מצד מצדדי הסדר הישן. מקס פלאנק, מגדולי הפיזיקאים של המאה ה-20 טען כי:

A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it.

גם בהקשר הארגוני שינוי הפרדיגמה כרוך לרוב במאבק, שבו חלק מן המעורבים מוצאים את עצמם בסופו של דבר מחוץ לארגון.

התבססות השינוי

תחילת השינוי נובעת לרוב מרגע של הכרה ותחילתה של למידה בסיסית, אם נסתמך על מושגיו של צבי לניר. זהו רגע המצריך יכולת של חשיבה ביקורתית ברמה גבוה, עם יכולת של ייצור אלטרנטיבה מושגית, אף שהיא לרוב בשלב ענני. כדי שהגישות החתרניות יהפכו לכלל פרדיגמה, קרי- כדי שיהפכו ליום יום הנהיר והמובן מאיליו של הארגון, גישות אלו צריכות להתחיל ולהתבהר מתוך המעשה הארגוני. למעשה, השלב המרכזי של המהפכה מצוי במעבר מרעיונות ראשוניים ליצירתם של תהליכי עבודה (normal science) לאור רעיונות אלו. באופן פרדוקסאלי, לא המדען או המנהל הגאון יוצרים את הפרדיגמה, אלא אינספור המדענים, הטכנאים או העובדים, שמייצרים את דפוסי הפעולה החדשים.

עם זאת, לרוב נראה בארגונים שתי פרדיגמות הנאבקות אלו באלו משך זמן רב, עם יכולת תקשורת שהולכת ופוחתת. שלא כמו בעולם המדעי, שהניהול שלא רופף ועל כן לדעת הקהל של המדענים חשיבות רבה, בתוך הארגונים יש חשיבות מאוד גדולה לדרג הניהולי, והכרעותיו (בייחוד בשאלות כח אדם) עשויות להכריע את הפרדיגמה לכאן או לכאן.

מצגת על קדימות המעשה בהשתנות פרדיגמטית

כיצד המדע מתקדם? כיצד העולם משתנה?

הערות שוליים

ייעוץ אסטרטגי


ייעוץ-אסטרטגי1.jpg
image-1482

ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו.

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.

הצורך בייעוץ אסטרטגי

הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:

  • פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות.
  • פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
  • רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם.

פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:

Cquote2.png

"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני."

Cquote1.png
– יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007

לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.

מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?

ההבחנה בין ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי

תחום הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח כתחום נפרד בסוף שנות ה-70 בארה"ב. טובעי המונח ייעוץ אסטרטגי ביקשו בין השאר להבחין את עצמם מתחום הייעוץ הארגוני שהחל להתפתח בשנות ה-60. למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.


גרף של הופעות הביטויים ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי לאורך השנים בספרים. יצירת התחום בשנות ה-80 ניכרת בבירור בגרף.

מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו

אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.

מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים

הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.

הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה

הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.

הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.

כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.

חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל

בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company) ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, טריגר פורסייט (Trigger-Foresight), תפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו (למעט מכון ראות) פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.

משבר הייעוץ האסטרטגי

כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-90. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, והשינויים הרדיקליים בשווקים השונים, נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ. צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו החברות למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות‏[1].

אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:

משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.

הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2
.

נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של פקידי הממשל מהם מופקע הליך הלמידה האסטרטגי.[2][3]

הסיבות למשבר

אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.

— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014.

למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:

חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה הינה מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.

דוגמא:

הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו - גבולות המערכת רחבים הרבה יותר ממה שניתן לנתח במבט ראשון, והצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המחירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. בחזרה לדוגמא האמורה, התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.


  • הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, חשיבה מערכתית מאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
  • רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה העורכת רדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) איננה יכולה לדון בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
  • מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם התפיסתיות של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים.
  • העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.

המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי

המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. לכן, המענה של חברת דואלוג מבוסס על שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה.


שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:

חומרים חיצוניים


הערות שוליים

מקבלת החלטות ללמידה – הרהורים בעקבות פולמוס דרוקר-עמידרור

רביב דרוקר פרסם באתרו תמליל של שיחת רדיו שניהל בשבוע שעבר עם עם מי שהיה עד לא מזמן ראש המטה לביטחון לאומי, יעקב עמידרור, תחת הכותרת "העמדות של יעקב עמידרור על הדרך בה צריכות להתקבל החלטות – וזה היה ראש המועצה לבטחון לאומי". המחלוקת בין דרוקר ועמידרור נסובה סביב השאלה כיצד צריכות להתקבל החלטות ברמת הביטחון הלאומי. דרוקר גורס כי על הצבא להציג בפני הדרג המדיני מספר הצעות צבאיות שונות ועל הדרג המדיני להיות השופט המכריע בין החלופות. עמידרור, לעומתו, טוען כי לדרג המדיני אין הבנה בשאלות הצבאיות ועל כן אין לו יכולת לשפוט ולבחור בין החלופות. הוא יכול לאשר, או לא לאשר את התכנית שהצבא מגיש ולבחון חלופות אחרות ברמה המדינית. צריך לציין שעמידרור מכליל ברמה המדינית, שביחס אליה כן קיימת הבנה בדרג המדיני, גם שאלות שמצויות בבסיס התכניות המבצעיות (כך למשל: "השאלה אם להיכנס לעזה או לא אין שום עדיפות לאנשי הצבא, ההחלטה היא מדינית"). לאחר שהעלה את תמליל הדיון, דרוקר נפנה להסביר לקוראים שגישתו של עמידרור מהווה אם כל חטאת בשאלות קבלת ההחלטות בישראל בסוגיות ביטחון לאומי. 

להמשך קריאה