חשיבה מערכתית


Systems thinking about the society.svg

חשיבה מערכתית (system thinking) היא יכולת ההתבוננות בסביבה סבוכה המורכבת מאלמנטים רבים, ופיתוח אסטרטגיות לפעולה ולהובלת שינוי בתוכה. בשנים האחרונות החשיבה המערכתית תופסת מקום נרחב מאוד בפיתוח יכולות אסטרטגיות של ארגונים וחברות ושל המנהלים בתוכן. יש להבחין בין חשיבה מערכתית מלשון מערכת, לבין דרג מערכתי, מלשון מערכה וכן להדגיש כי חשיבה מערכתית אינה מערכתיות או קונפורמיזם.

Cquote1.png

The more we study the major problems of our time, the more we come to realise that they cannot be understood in isolation. They are systemic problems, which means that they are interconnected and interdependent.

Cquote2.png
– קפרה, מובא אצל מ. ג'קסון - System Thinking


מחשיבה לינארית לחשיבה מערכתית

חזון ללא חשיבה מערכתית, למשל, עלול להסתיים בשרטוט תמונות נלבבות של העתיד, ללא כל הבנה מעמיקה מה הם הכוחות של לשלוט בהם כדי להגיע מכאן לשם. זוהי אחת הסיבות שחברות רבות שקפצו בשנים האחרונות על "עגלת החזון" גילו שלא די ברעיונות נשגבים כדי להטות את גלגל המזל של החברה. ללא חשיבה מערכתית זרע החזון ייפול על אדמה צחיחה.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י, עמ' 20


הצורך הגובר בפיתוח חשיבה מערכתית בארגונים נובע מעלייה מתמשכת ברמת המורכבות בניהול (בשל גלובאליזציה, עלייה בקצב השינויים והצפת מידע) לצד הבנה של החסמים הקיימים בחשיבה הלינארית המסורתית. בניגוד לאחרונה, החשיבה המערכתית מבקשת לבחון את יחסי הגומלין המרובים הקיימים במערכת, ולא לעשות להן רדוקציה להשפעה סיבתית חד-צדדית שאיננה מייצגת נאמנה את המציאות. ד"ר פנחס יחזקאלי כותב כי חשיבה מערכתית הינה:

Cquote2.png

ההבנה שאנו פועלים במערכת מורכבת, הכפופה לתכונות ולחוקים של מערכות מורכבות, המאפשרים לנו יכולת ניתוח טובה שלה, של הסביבה המשימתית בה היא פועלת ושל מערכות יריבות בסביבה הזו. בניתוח זה ניתן להבחין בהשפעות הדדיות של מרכיבים שונים על המערכת כולה והתמודדות עם בעיות בצורה רב ממדית (פתרון בעיה לטווח ארוך ולא בצורה נקודתית), בין תחומית ואינטגרטיבית (פתרונה של אותה בעיה בצורה שתעלים אותה כליל מארגון שלם ולא רק ממערכת אחת בו). הגדרה אחרת היא "היכולת לחשוב ולפעול בהרמוניה בסביבה עתירת סתירות" (נוה, 2003, ע' 206).

Cquote1.png

ביסוד החשיבה המערכתית מצויה ההבנה כי לא ניתן לפתור בעיות מהותיות במערכת מתוך רדוקציה שלהן לגורמים. זאת משתי סיבות:

  • המורכבות נמצאת גם ביחידות היסוד - מצד אחד גם היחידות הקטנות ביותר מקיימות בתוכן מורכבות רבה, ולעתים מהוות פרקטל שמהדהד את מבנה הזיקות במערכת הרחבה. כך, למשל, גם יחידת היסוד של המערכת החברתית - האדם הפרטי - מכילה בתוכה מורכבות אינסופית המהדהדת את המורכבויות החברתיות הרחבות.
  • האתגרים פרוסים על פני המערכת - מכלול הזיקות, ולא הגורמים השונים, מייצרים את התופעות הנגלות במערכת, ועל כן יש להתמודד עם הזיקות המערכתיות.

כלים ותנאים לפיתוח חשיבה מערכתית

הצורך לבחון אלמנטים רבים קשה מאוד לתודעה האנושית, בייחוד כזו שהורגלה לחשיבה לינארית-לוגית. בשל כך יש להבין את התנאים והכלים הנדרשים לפיתוח חשיבה מערכתית. החשיבה המערכתית נדרשת הן בשלב של הבנת המערכת בה אנו פועלים והן באשר למטרות הפעולה והשינוי אותו אנו מבקשים לקדם.

הבנת המערכת

הבנת האלמנטים הפועלים ומערכת הזיקות בניהם מצריכה מצד אחד יכולת סקירה רחבה ככל הניתן, ומצד שני יכולת לצמצם את כל המידע הרב לכדי ידע בעל משמעויות אופרטיביות. הטענה הבסיסית של ד"ר צבי לניר היא שאופי החשיבה האנושית הוא מערכתי וסבוך בבסיסו ועל כן מתאים במיוחד להבנה של מערכות סבוכות. להלן כמה כלים ליצירת מבט מקיף אך פשוט אודות מערכת:

  • חשיבה "עננית" - הסקירה של השלם המערכתי גורמת לחשיבה האנושית להכנס למצב "ענני" - יותר מידי אינפורמציה שקשה לאחסן אותה במגירות מוכנות מראש. על כן שלב זה קשה מאוד לחלק מן האנשים. אבל עם ההתעבות של הענן אנו מבינים יותר ויותר קשרי גומלין בין האלמנטים והופכים את הענן לבר-נשיאה. החשיבה על הענן היא בהכרח חשיבה על השלם המערכתי וניסיון להבין את ההקשרים השונים של פעולת המערכת והיחסים בין חלקי המערכת השונים.
  • המשגה - ההמשגה, קרי - היכולת להפוך דפוסים מורכבים לייצוגים מילוליים פשוטים אך לא מקבעים מאפשרת לנו להתמודד עם הסיבוכיות הרבה. תהליך ההמשגה מצריך מרחב שיח בתוכו יווצרו המושגים החדשים. ההמשגה נעה כל העת בין הפשטה של היבטים קונקרטיים לבין קונקרטיזציה של המושפט.
  • דיון רוחבי - קבוצה אשר נכנסת יחד אל הענן, תסייע ליצור לאורך זמן מושגים והבנות חדשות אודות המערכת, ובשלב מאוחר יותר גם למסגר מחדש (to reframe) את מכלול המרכיבים ולייצר הבנה פשוטה של מערכת הזיקות. צורת החשיבה בקבוצה מאפשרת את היכולת לחולל חשיבה גילויית ולא לינארית. החשיבה הגילויית היא זו שמייצרת לאורך זמן ולעתים ברגעי גילוי מהירים הבנות חדשות ומהותיות על המערכת. ההנחה העומדת מאחורי החשיבה הגילויית מתייחסת לכך שבמערכת רב הסמוי על הגלוי, והפיכת דפוס למובן היא אקט של היחשפות ולא של אנליזה בלבד.
  • מפה מושגית - יצירה של מפות מושגיות מאפשרת להתמודד עם מגוון מושגים, לצייר את מערכת הזיקות בניהם ולבסוף לנוע אל עבר המסגרת הכללית הרצויה. המפה המושגית מסייעת לצייר ניגודים משלימים ומתחים מובנים בין רכיבי המערכת והגיונותיה.

אופן הפעולה במערכת

המורכבות של האתגרים מצריכה גם שזירה של מענה הנותן ביטוי למכלול המרכיבים והמתחים, ומבקש לחולל התהוות חיובית במערכת. לשם כך נדרשת:

מקורות החשיבה המערכתית

image-997
אקו-סיסטם - מערכת אקולוגית-ביולוגית מורכבת

החשיבה המערכתית הינה גישה רב תחומית שלה מקורות רבים. מצד אחד ניצב התחום של תורת המערכות המורכבות, ממקורותיו בתחומי המדעים המדוייקים, ומצד שני התנסויות ניהוליות שונות, במגזר העסקי, הממשלתי, והצבאי.

השימוש בביטוי חשיבה מערכתית בתוך הקשרים ארגוניים צמח בראשיתו בתחום של הנדסת תעשיה וניהול לאור הצורך לארגן פרוייקטים מורכבים ומרובי משתנים. התנסויות אלו הובילו ליצירת מפות תכנון שבהן מרכיבים רבים מתחברים יחד למערכת אחת. עם זאת, החשיבה ההנדסית על מערכות מתמצה בסוף לתחום המערכות הסגורות שבהן ניתן להבין את הקשר הלוגי/סיבתי בין כל המרכיבים. בעולם של מערכות פתוחות שבו לא ניתן להבין את הקשר הסיבתי בין כל המרכיבים יש צורך לייצר כלים תפיסתיים חדשים. התחום המדעי של חקר מערכות סביבתיות (אקו-סיסטם)הזניק את היכולות לחשוב ולהבין את המורכבות המערכתית. החשיבה המערכתית בארגונים ובמערכות סבוכות, שנסמכת תורת המערכות הסבוכות נכנסת בדיוק לפערים אלו.

ד"ר פנחס יחזקאלי מתאר את השלבים המכריעים ביצירת תחום זה:

המושג חשיבה מערכתית נטבע על ידי המהנדס ג'אי פורסטר (Forrester) (Richmond, 1994, ע' 3). חשיבה זו מפרשת את העולם שבו אנחנו חיים במונחים של תורת המערכות המורכבות. זאת, מתוך ההבנה שדיסציפלינה זו מאפשרת התמודדות טובה יותר עם המורכבות של "סביבתנו המשימתית", בעולם דינאמי, המשתנה במהירות (רזי ויחזקאלי, 2013).

מושג זה התפרסם מאוד בעקבות ספרו הפופולארי של פיטר סנג'י, מתלמידיו של פורסטר, שיצא לאור ב- 1990 – "הארגון הלומד" (The Fifth Discipline)... סנג'י מונה חמש דיסציפלינות, כשהחמישית – המצויה במוקד הספר – הינה המושג "חשיבה מערכתית" (Systems Thinking) (Senge, 1990, ע' 89). הוא הגדיר "חשיבה מערכתית" כחשיבה לא-ליניארית, העוסקת בראיית השלם; והסביר ש"חשיבה מערכתית" נדרשת בימינו יותר מאשר בעבר, משום ש"אנו הולכים וכורעים תחת נטל המורכבות"

בהקשר הישראלי, ובייחוד בספירה הבטחונית קדמו את מושג החשיבה המערכתית ד"ר צבי לניר וד"ר שמעון נווה שפעלו יחד במלת"ם בשנות ה-90' וה-2000. תרומתו של לניר לחשיבה המערכתית בישראל, הנגישה בעיקר את הבעיות התפיסתיות של מערכות (אותן כי בשם כולל תופעת ההפתעה הבסיסית, ואת האופן שבו ניתן לחולל שילוביות ולקדם את הרלוונטיות המערכתית, על ידי פיתוח תהליכי למידה בסיסית, על ידי המשגה ומסגור מחדש.

תא"ל (מיל') שמעון נווה היה שותף (יחד עם צבי לניר ודוביק תמרי) לקידום מהפכה תפיסתית בחשיבה הצבאית בצה"ל ובעולם המערבי. נווה פרסם בראשית שנות ה-90 את ספרו אמנות המערכה, המחבר בין התחום של תורת המערכה ממקורותיה הסובייטיים עם התחום העולה של תורת המערכות[1]. החיבור הזה שאפשרי רק בעברית (מערכה/מערכת הם operation ו-system באנגלית) יצר תחום חדש של חשיבה. לטענת נווה לכל מערכת אנושית קיים היגיון מארגן שמאפשר לה לפעול יחד. ההיגיון הזה הוא רציונאל הפעולה של המערכת. ההבנה של הרציונאל מאפשרת בהיבט הצבאי לפעול באופן מושכל כך שיפגע רציונאל הפעולה המערכתי של היריב. בכך, נווה יוצא חוצץ כנגד העמדות הגורסות כי מטרת המלחמה היא השמדת היריב. ההשמדה, שהינה חשיבה רדוקציוניסטית אודות המערכת, כמעט תמיד איננה אפשרית ולרוב גם אינה רצויה.

השפעתו של נווה דרך המרכז לחקר תורת המערכה (המלת"ם) הובילה לגיבוש רעיונות פעולה חדשים בצה"ל שסייעו מאוד בהתמודדות עם הטרור הפלסטיני בראשית שנות ה-2000. עם זאת, כנגד התהליכים כוונה ביקורת רבה לאחר הקשיים במימוש תפישת הפעולה החדשה של צה"ל במלחמת לבנון השניה.[2]

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים

ניהול מבוסס מערכות



ניהול מבוסס מערכות, או ניהול מערכתי היא תפיסה ניהולית המשלימה את הגישה הניהולית הרווחת ורלוונטית בהתמודדות עם בעיות וסביבות סבוכות וכאוטיות ובמצבים של אי-וודאות. גישה זו מבוססת על גיבוש הבנה מערכתית של הסביבה ושל מיצובו של הארגון בתוכה תוך קידום מערכה הרותמת שותפים רבים לטובת קידום חזון והשגת יעדים מרחיקי לכת.

רקע

image-866
דימוי המכונה נמצא בתשתית העולם הניהול הקלאסי. (יוצר: RevDave CC-BY-SA-3.0)

הדימוי המארגן של הניהול הקלאסי, שיכונה להלן הניהול הפרוייקטאלי, הוא זה של המכונה. הניהול הפרוייקטאלי מבקש להביא את הארגון לרמת יעילות מכנית, שבה מתקיים פחת מינימלי, וכל רכיב מצוי במקומו וממלא ייעוד אחד ויחיד בתוך המכלול. המבנה ההיררכי בארגון תומך במבנה זה בכך שהוא מאפשר צמתי החלטה ספורים וברורים המייעלים מאוד את תהליך קבלת ההחלטות בשגרה (הסמכות ההיררכית מבטלת את הצורך להתייעץ ולדון על כל שאלה).

אך בעוד שהיעילות של הניהול הפרויקטאלי מצויה במיטבה בסביבות פשוטות המצויות תחת ההיגיון של הרביע ה'ידוע' במסגרת קינפין (למשל - בפס ייצור), האפקטיביות של צורת ניהול זו דועכת ככל שרכיבי אי הוודאות במערכת עולים. במצבים אלו, יש להפעיל כלים מעולם החשיבה המערכתית לטובת יצירת הבנה של האתגר ופיתוח מענים מתאימים. בהיעדר כלים מתאימים מסוג זה, ארגונים מועדים לפגיעתם של פערי רלוונטיות והפתעות בסיסיות.

על רקע זה, גישת הניהול מבוססת המערכות משלימה את המבנה וגישות הניהול הקיימות באלמנטים נוספים המחפים על בעיותיה של השיטה הקיימת; ומביאה לפיתוח ומיצוי הזדמנויות שלרוב אינן מזוהות באופן פשוט.

יעילות מול אפקטיביות

הניהול הפרוייקטאלי מתמודד עם סוגיות של תפעול העבודה השוטפת. המנהל הפרוייקטאלי הוא זה אשר מביא למילוי המשימות, במהירות הרבה ביותר ובהשקעת המשאבים הנמוכה ביותר. במילה אחת, המנהל מופקד על היעילות. לא פעם, המנהל נקלע למצב שבו הוא מסלק משימות משולחנו בצורה טורית, ללא כל היגיון מארגן משמעותי.

מפס הייצור למנהיגות ארגונית
image-867
תכלית הניהול הפרוייקטאלי: יעילות של פס ייצור

הבעיה בצורת הניהול הזו, נעוצה בכך שהיא מתקשה מאוד להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים, המצריכים בחינה הוליסטית של המערכת. מבלי להיות מודע לאפשרות של אתגרים ממין שונה, מנהלים נקלעים לא פעם למקום שבו הם מבכרים את היעילות על פני האפקטיביות ובטווח הבינוני והארוך פוגעים בהשגת מטרות הארגון.

הניהול המערכתי מבטא פרדיגמה ניהולית חדשה, הרלוונטית לפעולה ניהולית במערכות סבוכות. לא התפוקות מצויות בבסיס העבודה, אלא חתירה לתכלית ממשית וליצירת אפקט משמעותי. האפקט, לרוב אינו תלוי במימוש משימה זו או אחרת, אלא בתזמור של מכלול המאמצים. המוכוונות המתמדת לאפקט, מאפשרת להבין מה המשימות החשובות, ולתעדף אותן באופן דינאמי ומושכל.

הפרדיגמה החדשה מצריכה לסגל סל כלים שלם שאיננו מצוי באמתחתו של המנהל הרגיל. כך, למשל, המנהל החדש נדרש ליצור לעצמו קבוצת למידה אסטרטגית, שניצבת מול הנטיה הקלאסית של המנהל לחשוב ולפעול לבד. המנהל צריך ללמוד כיצד לשהות בעמימות אל מול הנטייה לדעת ולהיות נחרץ. במובן הרחב ביותר, הניהול המערכתי מצריך לקדם מערכה - רתימה של גורמים רבים למאמץ חזוני משותף, בעוד שהניהול הפרוייקטלי אמון על מימוש הפרוייקט תחת מוטת השליטה של המנהל.

ניהול של מערכת ולא של משימות

ניהול מבוסס מערכות מהווה אלטרנטיבה לניהול הפרוייקטאלי מבוסס המשימות. הוא מחליף את הטיפול הטורי במשימות שמקיימות, במקרה הטוב, קשר לוגי בין אחת לשניה (לאחר שטופלה משימה אחת ניתן לגשת לשניה) אך לרוב פשוט מטופלות אחת לאחר השניה ללא תעדוף או הקשר. גישת הניהול הזו מתבטאת ביכולת לרכז מאמץ מערכתי לטובת השגת אפקט רצוי ובמוכוונות לקדם אסטרטגיה רחבה יותר. במצב זה, בכל רגע נתון המערכת עסוקה בקידום מערכה אחת, ובפיתוח תשתית למערכות עתידיות. הידע הנדרש לקידום המערכות העתידיות נשמר ומאורגן באופן יעיל, כך שניתן לדון בכל שלב על מיצוי מערכה אחת, לאור אפקט מספק, ולנוע למערכה חדשה שתיבחר לאור בשלות התנאים.


הקולונל הבריטי מרטין סטרג'ון מסביר מדוע האמנות המערכתית מהווה תחליף לניהול הפרוייקטאלי

המלצות לפיתוח ניהול אפקטיבי מבוסס מערכות

הניהול המערכתי איננו תוסף לניהול הקלאסי אלא גישה משלימה. על כן, אין די ביישום כלים מתוך עולם זה ללא הבנת הגישה וקביעת סדרי עדיפויות לאורה. ההמלצות המובאות מבקשות ליצור נוכחות ביומיום הארגוני לגישה המערכתית:

  • לקיים בתדירות קבועה דיון מערכתי-הסתגלותי שבו תוברר המערכה הנוכחית והמצב הנוכחי בקידום האפקט. דיון זה יערך בפורום שיתעצב לאורך זמן ויכיל מינון נכון של מנהלים משתפי-פעולה ועובדים מובילים. מאחר ולא כל אדם מתאים לסוג זה של דיון, יש לאפשר את הברירה הטבעית שתשמור בתוך הליבה את החבורה שמאמינה בתהליך ובנחיצותו. במהלך הדיון ידון מצב המערכה הנוכחית ותעדוף המשימות הנדרש להשגת האפקט הרצוי.
  • למידה אמפירית במקום מידע כמותני - בניהול מערכה יש צורך בלמידה אמפירית המבוססת על התרשמות בלתי אמצעית, לעיתים על ידי החושים ממש, של המציאות. לשם כך, נדרשת חשיבה כיצד מעמיקים את החיכוך של המערכת ושל המנהלים עם סביבת הפעולה (לקוחות, אתגרים, מתחרים וכיוב'). הצוות המוביל נדרש לנוע בין מרחבים כדי להבין את מצב השגת האפקט, כדי לפתח את הידע הנדרש. הלמידה האמפירית, המאפשרת לפתח ולגבש מסגרת אסטרטגית מעמיקה, עומדת מנגד למידע הכמותני שבכוחו רק לאשש או להפריך מסגרות קיימות.

טבלה מסכמת - ניהול פרוייקטאלי ומערכתי

קטגוריה ניהול פרוייקטאלי ניהול מערכתי

היכן שכיח?

ארגונים רשמיים

התארגנויות / קהילות

ערך מוביל

יעילות

חתירה לאפקט ורלוונטיות

אסטרטגיה

צמצום ניהולי - מוציא וממצה

יתירות חיובית

מבנה ניהולי

היררכיה - לכל עובד הגדרת תפקיד

רשתי - פועלים יחד

ארגון העבודה

חלוקת משימות, גבולות גזרה ותיאום

אינטגרציה ושילוביות

עוגת המשאבים

ניהול המשאבים החומריים

ניהול המשאבים הקוגניטיביים, המנטליים והתרבותיים.

האתגר

מקסימום משימות במינימום משאבים/זמן

יצירת היגיון שיאפשר לרתום רבים לטובת מאמץ משותף

תכנון

גזירה לאחור ממצב עניינים רצוי

למידה מתמשכת ועיצוב

מנגנון ההכרעה

עץ קבלת החלטות בינארי (כן או לא)

פיתוח ידע מתמשך לאור ניהוג המערכה הנוכחית ופיתוח הזדמנויות עתידיות

ניהול ידע

איסוף וארגון הידע שנצבר

פיתוח הידע והטמעתו

השגרה

חלוקה למקטעים ומשימות

המשכיות וניצול מומנטום

בקרת יישום

תיעדוף משימות על פי יומן

השיח המשותף מייצר בשלות והיגיון מארגן

תפיסת ההצלחה

אין הצלחות קטנות

הצלחות קטנות מובילות להצלחות גדולות

מדדים

מדדים כמותניים הנגזרים מהפרוייקט

מדדי אפקט הנגזרים מהתכלית הרצויה

קישורים חיצוניים

ניהול מערכתי בפיתוח טכנולוגי – הרחבת פעילות החברה אל מעבר לים

באחרונה סייענו לחברה פורצת דרך בתחום הטכנולוגיה לגבש את אסטרטגיית הצמיחה שלה. מחברה קטנה של מספר צוותים בארץ החברה צריכה לפתוח סניף מעבר לים, ולחלק את העבודה באופן שיאפשר לחברה להמשיך לחולל חדשנות ובאינטנסיביות דומה לאורך זמן. במהלך העבודה עלו שתי גישות אפשרויות לניהול התהליך, אחת שהיתה בהתחלה כמעט מובנת מאליה, והשניה שנוצרה מתוך תהליך של למידה, התמרה והמשגה ואפשרה לנו לעצב באופן רלוונטי את המערכה של החברה להרחבת פעילותה.

להמשך קריאה

בחיפוש אחר חלופה לניהול המשימתי

בחודשים האחרונים ליווינו תהליך לחשיבה אסטרטגית בעמותה חשובה. לאחר שלבי התנעה, כל פעם עם עוד כמה מנהלים, הגענו לדיון הכרעה על המשך התהליך בנוכחות הדרגים הבכירים בהנהלה. הפגישה שהחלה בסקפטיות ומבוכה מצד הנוכחים, הסתיימה בתשבחות מצד הגורם הבכיר בחדר ש"עשיתם לנו בית מדרש", ו"לא היה לנו דיון פורה כל כך". התהליך נראה מובטח, ואנו התכנסנו לתכנן את תהליך הלמידה לפרוטרוט.

להמשך קריאה