קבוצת למידה



קבוצת הלמידה (TBL - Team-Based Learning) היא תנאי כמעט הכרחי למימוש ניהול מערכתי הנדרש בסביבה סבוכה מאחר והיא מאפשרת פיתוח ידע וחשיבה מערכתית על מנת להתמודד באופן רלוונטי עם מכלול האתגרים. הובלת קבוצת למידה היא תהליך המושתת על יכולות בסיסיות של בני האדם כיצורים קהילתיים ולומדים, אך מצריכה לרוב כלים ומתודולוגיה למימושה בתוך הסביבה הארגונית. קבוצת הלמידה היא הביטוי החשוב ביותר של למידה ארגונית.

למידה של הקבוצה היא צעד חיוני מפני שהקבוצה, ולא היחיד, היא יחידת הלמידה הבסיסית בארגונים מודרניים. זהו "קו המגע"; אם הקבוצה אינה מסוגלת ללמוד, גם הארגון לא ילמד.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י


האיכויות הייחודיות של קבוצת הלמידה

את מה שמתפתח קוגניטיבית בין הילדים בבית הספר הכפרי כינה לב ויגוצקי במושג "אזור התפתחות קרובה" (Zone of Proximal Development ). באזור זה מתרחשת למידה משותפת הגורמת להתפתחות אישית של הילדים, בהשפעת 'השונות המשלימה' המתקיימת ביניהם בידע, בכישורים ובמיומנויות.

צבי לניר, אזור ההתפתחות הקרובה.

קבוצת הלמידה מאפשרת מיצוי של היטלים רבים המובעים על ידי הגורמים השונים בקבוצה, לכדי הבנה מערכתית משותפת. התהליך והתוצרים של קבוצת הלמידה מאפשרים

  • שילוביות - הלמידה המשותפת מאפשרת יצירה של הבנות משותפות בקרב גורמים שונים בארגון אשר קיומם הכרחי למימוש שילוביות חוצת מערכים.
  • נשיאה משותפת של אי-הוודאות עד להתבהרות משותפת - קבוצת הלמידה מסוגלת לשהות לאורך זמן באתגרים, וכך לשאת במשותף את אי-הוודאות הניהולית, מבלי לתת לאלו פתרון מיידי וחלקי/טכני. מתוך ההשתהות והלמידה נוצרים פתרונות מערכתיים הנוגעים בליבת האתגרים ולא רק בגילויים על פני השטח.
  • פיתוח שפה, המשגה וניכוס מערכתי - יצירת הידע בקבוצה מובילה לפיתוח מערכת מושגית חדשה היוצרת שפה משותפת המאפשרת ניכוס של התובנות בקרב חברי הקבוצה.
  • חדשנות ו-מסגור מחדש - הלמידה המשותפת מאפשרת לפרוץ את גבולות החשיבה האנליטית הצרה אשר מאפשרת פיתוח של רעיונות חדשים רק ברמה האינקרמנטלית. קבוצת הלמידה מביאה להתכה של ריבוי גישות המאפשר פריצה של גבולות המובן מאליו ומימוש חדשנות פורצת דרך.

קשיים אופייניים בהובלת קבוצת למידה

קבוצות למידה בארגונים

קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים בה התנהלות שונה מאוד מהניהול השגור בארגונים. בשל כך, הובלת קבוצת חשיבה צפויה להיתקל באתגרים רבים, בייחוד בשלביה הראשונים. בין אתגרים אלו ניתן למנות:

  • היעדר מחויבות וחוסר מעורבות אישית - קבוצת הלמידה מצריכה מהשותפים זמן וקשב, וכאשר אלו אינם מצויים, קשה מאוד לחולל תהליך ראוי.
  • התנגדויות לעצם התהליך - לא פעם נוכחים בחדר גורמים שמתנגדים לעצם התהליך, או לערעור שהוא עשוי לחולל ביחס לסטטוס קוו הקיים, ובעצם נוכחותם הם פוגעים באינטימיות שנדרשת להשגת הלמידה. ההתנגדות יכולה לנבוע מסיבות רבות (תרבותיות, אישיות, פוליטיות וכיוב'), ולרוב קשורות בביטוי של תחושת חוסר התוחלת של הדיבורים ביחס למעשים הנדרשים.
  • חוסר יכולת להשתהות וחתירה לפתרונות מידיים וטכניים - יכולת ההשתהות המשותפת בבעיה היא הבסיס של קבוצת הלמידה. במקום שבו לא קיימת יכולת משותפת להכיל את אי הוודאות ולהשתהות עד לגיבוש גישה חדשה ורחבה נפגע היבט הלמידה של קבוצת הלמידה.
  • ויכוח ו-אגו במקום פיתוח ידע - התשתית של קבוצת הלמידה היא שהידע הוא של כל הנוכחים, וכי התכלית איננה להתווכח אלא לפתח ידע גישות חדשות. באותו מקום שהצורך של הנוכחים להשמיע את גישתם גדול משמעותית מהיכולת שלהם להכיל ולשמוע דעות אחרות, אמינות התהליך נפגמת.

מתודולוגיות וכלים להובלת קבוצת למידה

כולנו עשויים כרקמת טלאים... וקיים הבדל בינינו לבין עצמנו באותה מידה שהוא קיים בינינו לבין זולתנו

מונטיין, 1533-1592

כדי להתמודד עם האתגרים המתוארים ולהגיע למיצוי יכולות הלמידה של הקבוצה יש לפעול לפי מספר היבטים:

משתתפי הקבוצה

משתתפי הקבוצה הם האלמנט החשוב ביותר להצלחת הלמידה. גיבוש קבוצת הלמידה מצריך מינון מדויק בין אופי, פוזיציה ויכולות של המשתתפים.

  • אינטימיות - קבוצת הלמידה חייבת להיות מרחב אינטימי ובטוח להצגת רעיונות ראשוניים ולשיח פנימי. לכן, מספר המשתתפים הקבועים בקבוצת למידה לא יעלה באופן בסיסי על 8-10. מעבר למספר זה, מניסיוננו, קשה מאוד להחזיק מתח של למידה וחוויה אינטימית מבלי שאנשים מתנתקים מהתהליך.
  • גיוון - המשתתפים בקבוצה צריכים לספק היטלים שונים של הסוגיות ועל צריכים להביא לידי ביטוי תמונה רחבה ככל הניתן של הסביבה הארגונית.
  • קביעות, נוכחות ומחויבות - כדי לאפשר את ההשתהות באי הוודאות על קבוצת הלמידה להיות קבועה, והנוכחות צריכה להיות קבועה עד כמה שניתן. רק אלו מייצרות את המחויבות הפנימית של השותפים לתהליך.
  • מסוגלת ללמידה ולאתגור הנחות יסוד - השותפים בתהליך צריכים להיות הגורמים בארגון שמוכנים לחשוף, לאתגר ולדון בהנחות היסוד שלהם, כדי לאפשר פיתוח ידע המותאם לסביבה המשתנה.

הובלת הקבוצה

קבוצת הלמידה מצריכה עיצוב מדויק שנערך על ידי מוביל/י הקבוצה.

  • השהיה והשתהות - קבוצת הלמידה איננה אירוע חד-פעמי אלא תהליך שתוצאותיו אינן ידועות מראש. לשם כך נדרשת
  • גורן במקום "גולם במעגל" - במקומות רבים נהוגים "טקסי דיון" המונעים פיתוח של קבוצת למידה, כגון התייחסויות במעגל ללא קשר בין ההתייחסויות, או שיח מול מוביל הקבוצה ולא מול הקבוצה כולה. על המובילים לדאוג ליצירת מקום שווה ובטוח שבו כל הנוכחים יכולים לתמוך בפיתוח הידע.
  • "פופ-קורן" ו"גמגום" (Think Out Loud) - הרעיונות החדשים בקבוצה אינם באים לפי התור, ולכן יש ערך רב במתן יכולת לרעיונות מתפרצים לקבל ביטוי ולאפשר להם המשך פיתוח משותף. הגמגום, לפי צבי לניר, הוא דיבור מתוך מקום שאיננו מבורר עד סופו, ומאפשר בירור תוך כדי דיבור.
  • כתיבה משותפת - תהליכים של כתיבת תוצרים משותפים ברגעים מכריעים בתהליך מאפשרים חידוד של ההבנות המשותפות לצד הנחות היסוד השונות, ומאיצות את האיכות והמהירות של התהליך.
  • בירור גבולות התהליך והדיון - כדי שהדיון לא יתפזר, יש צורך במסגור של גבולות העיסוק בסוגיה על בסיס חשיבה על-תהליכית, לצד ניהוג קונקרטי של תהליך הדיון עצמו.

חומרי הלמידה

על מנת לממש את יכולות הקבוצה יש לתמוך בקבוצה גם מעבר לזמן העבודה בקבוצה, בעיבוד ובתיעוד של התהליך:

  • סיכום ותיעוד - אנו דוגלים בגישה שדיון בקבוצת הלמידה צריך להיות מוקלד ומתועד על מנת לחלץ ממנו מאוחר יותר את התובנות המרכזיות של הדיון.
  • עיבוד ממפגש למפגש - בין המפגשים יש לעבד את החומרים שנוצרו (והוקלדו) לכדי מפת ידע שמוצגת במפגש הבא ומאפשרת את המשכיות הלמידה לצד העמקה ברעיונות שעולים.

כמו כן, לאור ההקשר הארגוני, יש לא פעם צורך לעדכן על בסיס קבוע מן התובנות העולות בקבוצה, הן על מנת לתמוך בתהליכים המתקיימים בארגון בשגרה והן על מנת למנוע היווצרות פער ידע משמעותי בין הקבוצה לבין שאר חלקי הארגון.

מיצוב הקבוצה

על מנת לרתום את האנשים למחוייבות לקבוצה יש צורך למצב ולמתג את הקבוצה בתוך ההקשר הארגוני הרחב. התחושה צריכה להיות שבקבוצה נוצרות התובנות החשובות של הנהלת הארגון.

לקריאה נוספת

חשיבה מערכתית


Systems thinking about the society.svg

חשיבה מערכתית (system thinking) היא יכולת ההתבוננות בסביבה סבוכה המורכבת מאלמנטים רבים, ופיתוח אסטרטגיות לפעולה ולהובלת שינוי בתוכה. בשנים האחרונות החשיבה המערכתית תופסת מקום נרחב מאוד בפיתוח יכולות אסטרטגיות של ארגונים וחברות ושל המנהלים בתוכן. יש להבחין בין חשיבה מערכתית מלשון מערכת, לבין דרג מערכתי, מלשון מערכה וכן להדגיש כי חשיבה מערכתית אינה מערכתיות או קונפורמיזם.

Cquote1.png

The more we study the major problems of our time, the more we come to realise that they cannot be understood in isolation. They are systemic problems, which means that they are interconnected and interdependent.

Cquote2.png
– קפרה, מובא אצל מ. ג'קסון - System Thinking


מחשיבה לינארית לחשיבה מערכתית

חזון ללא חשיבה מערכתית, למשל, עלול להסתיים בשרטוט תמונות נלבבות של העתיד, ללא כל הבנה מעמיקה מה הם הכוחות של לשלוט בהם כדי להגיע מכאן לשם. זוהי אחת הסיבות שחברות רבות שקפצו בשנים האחרונות על "עגלת החזון" גילו שלא די ברעיונות נשגבים כדי להטות את גלגל המזל של החברה. ללא חשיבה מערכתית זרע החזון ייפול על אדמה צחיחה.

הארגון הלומד, פיטר סנג'י, עמ' 20


הצורך הגובר בפיתוח חשיבה מערכתית בארגונים נובע מעלייה מתמשכת ברמת המורכבות בניהול (בשל גלובאליזציה, עלייה בקצב השינויים והצפת מידע) לצד הבנה של החסמים הקיימים בחשיבה הלינארית המסורתית. בניגוד לאחרונה, החשיבה המערכתית מבקשת לבחון את יחסי הגומלין המרובים הקיימים במערכת, ולא לעשות להן רדוקציה להשפעה סיבתית חד-צדדית שאיננה מייצגת נאמנה את המציאות. ד"ר פנחס יחזקאלי כותב כי חשיבה מערכתית הינה:

Cquote2.png

ההבנה שאנו פועלים במערכת מורכבת, הכפופה לתכונות ולחוקים של מערכות מורכבות, המאפשרים לנו יכולת ניתוח טובה שלה, של הסביבה המשימתית בה היא פועלת ושל מערכות יריבות בסביבה הזו. בניתוח זה ניתן להבחין בהשפעות הדדיות של מרכיבים שונים על המערכת כולה והתמודדות עם בעיות בצורה רב ממדית (פתרון בעיה לטווח ארוך ולא בצורה נקודתית), בין תחומית ואינטגרטיבית (פתרונה של אותה בעיה בצורה שתעלים אותה כליל מארגון שלם ולא רק ממערכת אחת בו). הגדרה אחרת היא "היכולת לחשוב ולפעול בהרמוניה בסביבה עתירת סתירות" (נוה, 2003, ע' 206).

Cquote1.png

ביסוד החשיבה המערכתית מצויה ההבנה כי לא ניתן לפתור בעיות מהותיות במערכת מתוך רדוקציה שלהן לגורמים. זאת משתי סיבות:

  • המורכבות נמצאת גם ביחידות היסוד - מצד אחד גם היחידות הקטנות ביותר מקיימות בתוכן מורכבות רבה, ולעתים מהוות פרקטל שמהדהד את מבנה הזיקות במערכת הרחבה. כך, למשל, גם יחידת היסוד של המערכת החברתית - האדם הפרטי - מכילה בתוכה מורכבות אינסופית המהדהדת את המורכבויות החברתיות הרחבות.
  • האתגרים פרוסים על פני המערכת - מכלול הזיקות, ולא הגורמים השונים, מייצרים את התופעות הנגלות במערכת, ועל כן יש להתמודד עם הזיקות המערכתיות.

כלים ותנאים לפיתוח חשיבה מערכתית

הצורך לבחון אלמנטים רבים קשה מאוד לתודעה האנושית, בייחוד כזו שהורגלה לחשיבה לינארית-לוגית. בשל כך יש להבין את התנאים והכלים הנדרשים לפיתוח חשיבה מערכתית. החשיבה המערכתית נדרשת הן בשלב של הבנת המערכת בה אנו פועלים והן באשר למטרות הפעולה והשינוי אותו אנו מבקשים לקדם.

הבנת המערכת

הבנת האלמנטים הפועלים ומערכת הזיקות בניהם מצריכה מצד אחד יכולת סקירה רחבה ככל הניתן, ומצד שני יכולת לצמצם את כל המידע הרב לכדי ידע בעל משמעויות אופרטיביות. הטענה הבסיסית של ד"ר צבי לניר היא שאופי החשיבה האנושית הוא מערכתי וסבוך בבסיסו ועל כן מתאים במיוחד להבנה של מערכות סבוכות. להלן כמה כלים ליצירת מבט מקיף אך פשוט אודות מערכת:

  • חשיבה "עננית" - הסקירה של השלם המערכתי גורמת לחשיבה האנושית להכנס למצב "ענני" - יותר מידי אינפורמציה שקשה לאחסן אותה במגירות מוכנות מראש. על כן שלב זה קשה מאוד לחלק מן האנשים. אבל עם ההתעבות של הענן אנו מבינים יותר ויותר קשרי גומלין בין האלמנטים והופכים את הענן לבר-נשיאה. החשיבה על הענן היא בהכרח חשיבה על השלם המערכתי וניסיון להבין את ההקשרים השונים של פעולת המערכת והיחסים בין חלקי המערכת השונים.
  • המשגה - ההמשגה, קרי - היכולת להפוך דפוסים מורכבים לייצוגים מילוליים פשוטים אך לא מקבעים מאפשרת לנו להתמודד עם הסיבוכיות הרבה. תהליך ההמשגה מצריך מרחב שיח בתוכו יווצרו המושגים החדשים. ההמשגה נעה כל העת בין הפשטה של היבטים קונקרטיים לבין קונקרטיזציה של המושפט.
  • דיון רוחבי - קבוצה אשר נכנסת יחד אל הענן, תסייע ליצור לאורך זמן מושגים והבנות חדשות אודות המערכת, ובשלב מאוחר יותר גם למסגר מחדש (to reframe) את מכלול המרכיבים ולייצר הבנה פשוטה של מערכת הזיקות. צורת החשיבה בקבוצה מאפשרת את היכולת לחולל חשיבה גילויית ולא לינארית. החשיבה הגילויית היא זו שמייצרת לאורך זמן ולעתים ברגעי גילוי מהירים הבנות חדשות ומהותיות על המערכת. ההנחה העומדת מאחורי החשיבה הגילויית מתייחסת לכך שבמערכת רב הסמוי על הגלוי, והפיכת דפוס למובן היא אקט של היחשפות ולא של אנליזה בלבד.
  • מפה מושגית - יצירה של מפות מושגיות מאפשרת להתמודד עם מגוון מושגים, לצייר את מערכת הזיקות בניהם ולבסוף לנוע אל עבר המסגרת הכללית הרצויה. המפה המושגית מסייעת לצייר ניגודים משלימים ומתחים מובנים בין רכיבי המערכת והגיונותיה.

אופן הפעולה במערכת

המורכבות של האתגרים מצריכה גם שזירה של מענה הנותן ביטוי למכלול המרכיבים והמתחים, ומבקש לחולל התהוות חיובית במערכת. לשם כך נדרשת:

מקורות החשיבה המערכתית

image-997
אקו-סיסטם - מערכת אקולוגית-ביולוגית מורכבת

החשיבה המערכתית הינה גישה רב תחומית שלה מקורות רבים. מצד אחד ניצב התחום של תורת המערכות המורכבות, ממקורותיו בתחומי המדעים המדוייקים, ומצד שני התנסויות ניהוליות שונות, במגזר העסקי, הממשלתי, והצבאי.

השימוש בביטוי חשיבה מערכתית בתוך הקשרים ארגוניים צמח בראשיתו בתחום של הנדסת תעשיה וניהול לאור הצורך לארגן פרוייקטים מורכבים ומרובי משתנים. התנסויות אלו הובילו ליצירת מפות תכנון שבהן מרכיבים רבים מתחברים יחד למערכת אחת. עם זאת, החשיבה ההנדסית על מערכות מתמצה בסוף לתחום המערכות הסגורות שבהן ניתן להבין את הקשר הלוגי/סיבתי בין כל המרכיבים. בעולם של מערכות פתוחות שבו לא ניתן להבין את הקשר הסיבתי בין כל המרכיבים יש צורך לייצר כלים תפיסתיים חדשים. התחום המדעי של חקר מערכות סביבתיות (אקו-סיסטם)הזניק את היכולות לחשוב ולהבין את המורכבות המערכתית. החשיבה המערכתית בארגונים ובמערכות סבוכות, שנסמכת תורת המערכות הסבוכות נכנסת בדיוק לפערים אלו.

ד"ר פנחס יחזקאלי מתאר את השלבים המכריעים ביצירת תחום זה:

המושג חשיבה מערכתית נטבע על ידי המהנדס ג'אי פורסטר (Forrester) (Richmond, 1994, ע' 3). חשיבה זו מפרשת את העולם שבו אנחנו חיים במונחים של תורת המערכות המורכבות. זאת, מתוך ההבנה שדיסציפלינה זו מאפשרת התמודדות טובה יותר עם המורכבות של "סביבתנו המשימתית", בעולם דינאמי, המשתנה במהירות (רזי ויחזקאלי, 2013).

מושג זה התפרסם מאוד בעקבות ספרו הפופולארי של פיטר סנג'י, מתלמידיו של פורסטר, שיצא לאור ב- 1990 – "הארגון הלומד" (The Fifth Discipline)... סנג'י מונה חמש דיסציפלינות, כשהחמישית – המצויה במוקד הספר – הינה המושג "חשיבה מערכתית" (Systems Thinking) (Senge, 1990, ע' 89). הוא הגדיר "חשיבה מערכתית" כחשיבה לא-ליניארית, העוסקת בראיית השלם; והסביר ש"חשיבה מערכתית" נדרשת בימינו יותר מאשר בעבר, משום ש"אנו הולכים וכורעים תחת נטל המורכבות"

בהקשר הישראלי, ובייחוד בספירה הבטחונית קדמו את מושג החשיבה המערכתית ד"ר צבי לניר וד"ר שמעון נווה שפעלו יחד במלת"ם בשנות ה-90' וה-2000. תרומתו של לניר לחשיבה המערכתית בישראל, הנגישה בעיקר את הבעיות התפיסתיות של מערכות (אותן כי בשם כולל תופעת ההפתעה הבסיסית, ואת האופן שבו ניתן לחולל שילוביות ולקדם את הרלוונטיות המערכתית, על ידי פיתוח תהליכי למידה בסיסית, על ידי המשגה ומסגור מחדש.

תא"ל (מיל') שמעון נווה היה שותף (יחד עם צבי לניר ודוביק תמרי) לקידום מהפכה תפיסתית בחשיבה הצבאית בצה"ל ובעולם המערבי. נווה פרסם בראשית שנות ה-90 את ספרו אמנות המערכה, המחבר בין התחום של תורת המערכה ממקורותיה הסובייטיים עם התחום העולה של תורת המערכות[1]. החיבור הזה שאפשרי רק בעברית (מערכה/מערכת הם operation ו-system באנגלית) יצר תחום חדש של חשיבה. לטענת נווה לכל מערכת אנושית קיים היגיון מארגן שמאפשר לה לפעול יחד. ההיגיון הזה הוא רציונאל הפעולה של המערכת. ההבנה של הרציונאל מאפשרת בהיבט הצבאי לפעול באופן מושכל כך שיפגע רציונאל הפעולה המערכתי של היריב. בכך, נווה יוצא חוצץ כנגד העמדות הגורסות כי מטרת המלחמה היא השמדת היריב. ההשמדה, שהינה חשיבה רדוקציוניסטית אודות המערכת, כמעט תמיד איננה אפשרית ולרוב גם אינה רצויה.

השפעתו של נווה דרך המרכז לחקר תורת המערכה (המלת"ם) הובילה לגיבוש רעיונות פעולה חדשים בצה"ל שסייעו מאוד בהתמודדות עם הטרור הפלסטיני בראשית שנות ה-2000. עם זאת, כנגד התהליכים כוונה ביקורת רבה לאחר הקשיים במימוש תפישת הפעולה החדשה של צה"ל במלחמת לבנון השניה.[2]

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים

שילוביות


שיתוף פעולה - קפה.jpg
image-922

שילוביות (jointness) היא היכולת של גורמים נבדלים באופן הפעולה לפעול ביחד להשגת מטרות משותפות תוך מיצוי הערכים הייחודיים שכל אחד מן הגורמים מספק. השילוביות נדרשת להובלת מערכה בסביבה סבוכה.

שילוביות כרמה של שיתוף פעולה

על פי ד"ר צבי לניר, השילוביות היא הרמה הגבוהה ביותר של היתוך בין גורמים שונים להשגת פעולה ומטרות משותפות:

  1. הרמה הנמוכה היא תיאום ותכליתה יעילות מאחר והיא מאפשרת לקבוע מי יעשה מה ומי לא;
  2. רמה גבוהה יותר היא שיתוף, שבה גורמים שונים פועלים יחד בהרמוניה במטרה להעצים זה את זה;
  3. הרמה הגבוהה ביותר היא השילוביות שבה מתוך הפעולה המשותפת של גורמים שונים נוצר היתוך של הבנה חדשה ואופן פעולה רלוונטי:

ניתן להבחין בשלוש רמות של התפתחות: הרמה הראשונה עוסקת בתיאום (חשיבה מערכתית מתאמת), ומטרתה להשיג מצוינות בתחום היעילות. הרמה השנייה עוסקת בשיתוף (חשיבה מערכתית משתפת), ומטרתה היא להשיג מצוינות בתחום האפקטיביות הארגונית. השילוביות מייצגת את הרמה השלישית והגבוהה ביותר של החשיבה המערכתית, שמטרתה להשיג רמה חדשה של מצוינות צבאית - הרלוונטיות.

צבי לניר, למה צריך את מושג השילוביות

שילוביות כמצרך יקר ערך

למרות הנכסים המשמעותיים שהשילוביות מפיקה עבור המערכת, מערכות נוטות להמנע מפיתוח יכולות אלו בשגרה. ברקע לכך, ההיבטים הבאים הסותרים לרוב את אופן הניהול הקלאסי:

  • פיתוח שילוביות מצריכה אינטימיות בין גורמים החולקים אינטרסים ונקודות מבט שונות.
  • שילוביות מצריכה השקעת זמן בבירור תפיסתי - מאחר והשילוביות איננה רק מיצוי של היכולות הקיימות אלא היתוך לכדי יכולת סינרגית חדשה, מדובר ביצירה הדורשת זמן עבודה ניכר בבירור רעיוני.

למעשה, קיימת בכך סתירה עמוקה לצורת הפעולה הארגונית הקלאסית החותרת למימוש יעילות מירבית גם על פני האפקטיביות. עם זאת, כדי להגיע לעיצוב אסטרטגי רלוונטי יש הכרח ליצור תהליכי שילוביים, על מנת לקדם אפקט שהינו רחב מזה שכל אחד מן הגורמים יכול להניע לבדו.

שילוביות במערכת פתוחה

השילוביות נדרשת במיוחד כאשר פועלים במרחב שבו לא ניתן להגיע לתיאום ולשיתוף בכפיה מלמעלה (מערכת פתוחה). זאת, בשל היעדר תמונה מלאה (כמו במציאות של ערפל קרב) או במרחב חברתי או רשתי שבו לא קיים גורם מנהל ומארגן. במצבים אלו, המאפיינים תנועות חברתיות ומציאות של משרדי ממשלה וחברות רבות, נדרשת יצירה של דרך פעולה והבנה משותפת הנוצרת מהיתוך של הגישות השונות. רק הבנה זו מאפשרת בתורה את הרתימה של הגורמים לפעולה המשותפת. השיח שמחלץ את ההבנה המשותפת מתוך הפעולה הוא המרחב שבו נוצרת השילוביות.

שילוביות כפעולה קוגניטיבית

Jointness is an intellectual activity that people do, interoperability is about what equipment does

;Admiral H. Gehman

ההבנות של לניר ונווה אודות אופן הפעולה של מערכות, מציגות את השילוביות כפעולה המתייחסת בראש ובראשונה לקוגניציה הארגונית המשותפת (הבנה משותפת). השילוביות, כביטוי העיקרי של שיתוף פעולה ברמה המערכתית, מחייבת תהליכי למידה משותפים ליצירת ההבנה המשותפת בקרב הדרגים במערכות השונות.

טבלה משווה: תיאום, שיתוף ושילוביות
צורת הפעולה המשותפת ייחודיות הנחות יסוד יעילות בעיות
תיאום חלוקת גזרות פעולה נבדלות (למשל בין רופא עור לאורתופד או בין יחידה אחת לאחרת בפס ייצור).

מתאים בייחוד לעבודה במרחב הפשוט

  • לא קיים צורך הדדי אחד בידע וביכולות של השני, רק חוץ מאשר בשלב סימון הטריטוריות.
  • השלם קטן מסכום חלקיו, ולכן צריך לתת לחלקים לפעול במנותק ללא הפרעה.
יעילות גבוהה - אין צורך בדיון על חלוקת העבודה
  • מייצר מאבקים אינסופיים על הרחבת הטריטוריה באיזורים האפורים;
  • אין התמודדות עם אתגרים מורכבים בהם צריך להבין יחד ולפעול יחד.
שיתוף פעולה מיצוי היכולות הקיימות של השחקנים השונים במשותף לטובת השגת מטרה משותפת.

מתאים לעבודה במרחב המורכב.

  • השלם שווה לסכום חלקיו - מיצוי כלל היכולות יביא את המערכת לשיא יכולותיה.
  • הבעיה ברורה והגורמים השונים שותפים למטרה המשותפת.
אפקטיביות גבוהה על חשבון יעילות - הגורמים השונים ממצים את יכולותיהם הקיימות אך התהליך המשותף מצריך עבודת סנכרון יקרה.
  • אין יצירה של יכולות חדשות
  • נטייה לזלוג לכיוון התיאום לאורך זמן.
שילוביות יצירת יכולת מערכתית חדשה המבוססת על היתוך הנכסים הייחודיים של הגורמים השונים.

השילוביות קריטית בשלבי עיצוב המערכה.

השגת השילוביות היא הבסיס של ניהול מערכתי מכוון אפקט.

צורת פעילות הרלוונטית במיוחד למרחב הסבוך.

  • השלם גדול מסכום חלקיו - היכולת להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים מורכבת ממענה חדש ורלוונטי
  • ההתמודדות מצריכה מגורמי המערכת לצאת מאיזור הנוחות שלהם.
  • השגת שילוביות היא מהלך יקר מאוד שמשמעויותיו הארגוניות מרחיקות לכת.
מהלך יקר בשעות עבודה וקשב ניהולי, אך הוא מעצים את היכולת להשיג אפקט משמעותי בסביבה סבוכה וכאוטית.
  • מצריכה אינטימיות וסבלנות ולכן לרוב לא מתרחשת.

ניהול מבוסס מערכות



ניהול מבוסס מערכות, או ניהול מערכתי היא תפיסה ניהולית המשלימה את הגישה הניהולית הרווחת ורלוונטית בהתמודדות עם בעיות וסביבות סבוכות וכאוטיות ובמצבים של אי-וודאות. גישה זו מבוססת על גיבוש הבנה מערכתית של הסביבה ושל מיצובו של הארגון בתוכה תוך קידום מערכה הרותמת שותפים רבים לטובת קידום חזון והשגת יעדים מרחיקי לכת.

רקע

image-866
דימוי המכונה נמצא בתשתית העולם הניהול הקלאסי. (יוצר: RevDave CC-BY-SA-3.0)

הדימוי המארגן של הניהול הקלאסי, שיכונה להלן הניהול הפרוייקטאלי, הוא זה של המכונה. הניהול הפרוייקטאלי מבקש להביא את הארגון לרמת יעילות מכנית, שבה מתקיים פחת מינימלי, וכל רכיב מצוי במקומו וממלא ייעוד אחד ויחיד בתוך המכלול. המבנה ההיררכי בארגון תומך במבנה זה בכך שהוא מאפשר צמתי החלטה ספורים וברורים המייעלים מאוד את תהליך קבלת ההחלטות בשגרה (הסמכות ההיררכית מבטלת את הצורך להתייעץ ולדון על כל שאלה).

אך בעוד שהיעילות של הניהול הפרויקטאלי מצויה במיטבה בסביבות פשוטות המצויות תחת ההיגיון של הרביע ה'ידוע' במסגרת קינפין (למשל - בפס ייצור), האפקטיביות של צורת ניהול זו דועכת ככל שרכיבי אי הוודאות במערכת עולים. במצבים אלו, יש להפעיל כלים מעולם החשיבה המערכתית לטובת יצירת הבנה של האתגר ופיתוח מענים מתאימים. בהיעדר כלים מתאימים מסוג זה, ארגונים מועדים לפגיעתם של פערי רלוונטיות והפתעות בסיסיות.

על רקע זה, גישת הניהול מבוססת המערכות משלימה את המבנה וגישות הניהול הקיימות באלמנטים נוספים המחפים על בעיותיה של השיטה הקיימת; ומביאה לפיתוח ומיצוי הזדמנויות שלרוב אינן מזוהות באופן פשוט.

יעילות מול אפקטיביות

הניהול הפרוייקטאלי מתמודד עם סוגיות של תפעול העבודה השוטפת. המנהל הפרוייקטאלי הוא זה אשר מביא למילוי המשימות, במהירות הרבה ביותר ובהשקעת המשאבים הנמוכה ביותר. במילה אחת, המנהל מופקד על היעילות. לא פעם, המנהל נקלע למצב שבו הוא מסלק משימות משולחנו בצורה טורית, ללא כל היגיון מארגן משמעותי.

מפס הייצור למנהיגות ארגונית
image-867
תכלית הניהול הפרוייקטאלי: יעילות של פס ייצור

הבעיה בצורת הניהול הזו, נעוצה בכך שהיא מתקשה מאוד להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים, המצריכים בחינה הוליסטית של המערכת. מבלי להיות מודע לאפשרות של אתגרים ממין שונה, מנהלים נקלעים לא פעם למקום שבו הם מבכרים את היעילות על פני האפקטיביות ובטווח הבינוני והארוך פוגעים בהשגת מטרות הארגון.

הניהול המערכתי מבטא פרדיגמה ניהולית חדשה, הרלוונטית לפעולה ניהולית במערכות סבוכות. לא התפוקות מצויות בבסיס העבודה, אלא חתירה לתכלית ממשית וליצירת אפקט משמעותי. האפקט, לרוב אינו תלוי במימוש משימה זו או אחרת, אלא בתזמור של מכלול המאמצים. המוכוונות המתמדת לאפקט, מאפשרת להבין מה המשימות החשובות, ולתעדף אותן באופן דינאמי ומושכל.

הפרדיגמה החדשה מצריכה לסגל סל כלים שלם שאיננו מצוי באמתחתו של המנהל הרגיל. כך, למשל, המנהל החדש נדרש ליצור לעצמו קבוצת למידה אסטרטגית, שניצבת מול הנטיה הקלאסית של המנהל לחשוב ולפעול לבד. המנהל צריך ללמוד כיצד לשהות בעמימות אל מול הנטייה לדעת ולהיות נחרץ. במובן הרחב ביותר, הניהול המערכתי מצריך לקדם מערכה - רתימה של גורמים רבים למאמץ חזוני משותף, בעוד שהניהול הפרוייקטלי אמון על מימוש הפרוייקט תחת מוטת השליטה של המנהל.

ניהול של מערכת ולא של משימות

ניהול מבוסס מערכות מהווה אלטרנטיבה לניהול הפרוייקטאלי מבוסס המשימות. הוא מחליף את הטיפול הטורי במשימות שמקיימות, במקרה הטוב, קשר לוגי בין אחת לשניה (לאחר שטופלה משימה אחת ניתן לגשת לשניה) אך לרוב פשוט מטופלות אחת לאחר השניה ללא תעדוף או הקשר. גישת הניהול הזו מתבטאת ביכולת לרכז מאמץ מערכתי לטובת השגת אפקט רצוי ובמוכוונות לקדם אסטרטגיה רחבה יותר. במצב זה, בכל רגע נתון המערכת עסוקה בקידום מערכה אחת, ובפיתוח תשתית למערכות עתידיות. הידע הנדרש לקידום המערכות העתידיות נשמר ומאורגן באופן יעיל, כך שניתן לדון בכל שלב על מיצוי מערכה אחת, לאור אפקט מספק, ולנוע למערכה חדשה שתיבחר לאור בשלות התנאים.


הקולונל הבריטי מרטין סטרג'ון מסביר מדוע האמנות המערכתית מהווה תחליף לניהול הפרוייקטאלי

המלצות לפיתוח ניהול אפקטיבי מבוסס מערכות

הניהול המערכתי איננו תוסף לניהול הקלאסי אלא גישה משלימה. על כן, אין די ביישום כלים מתוך עולם זה ללא הבנת הגישה וקביעת סדרי עדיפויות לאורה. ההמלצות המובאות מבקשות ליצור נוכחות ביומיום הארגוני לגישה המערכתית:

  • לקיים בתדירות קבועה דיון מערכתי-הסתגלותי שבו תוברר המערכה הנוכחית והמצב הנוכחי בקידום האפקט. דיון זה יערך בפורום שיתעצב לאורך זמן ויכיל מינון נכון של מנהלים משתפי-פעולה ועובדים מובילים. מאחר ולא כל אדם מתאים לסוג זה של דיון, יש לאפשר את הברירה הטבעית שתשמור בתוך הליבה את החבורה שמאמינה בתהליך ובנחיצותו. במהלך הדיון ידון מצב המערכה הנוכחית ותעדוף המשימות הנדרש להשגת האפקט הרצוי.
  • למידה אמפירית במקום מידע כמותני - בניהול מערכה יש צורך בלמידה אמפירית המבוססת על התרשמות בלתי אמצעית, לעיתים על ידי החושים ממש, של המציאות. לשם כך, נדרשת חשיבה כיצד מעמיקים את החיכוך של המערכת ושל המנהלים עם סביבת הפעולה (לקוחות, אתגרים, מתחרים וכיוב'). הצוות המוביל נדרש לנוע בין מרחבים כדי להבין את מצב השגת האפקט, כדי לפתח את הידע הנדרש. הלמידה האמפירית, המאפשרת לפתח ולגבש מסגרת אסטרטגית מעמיקה, עומדת מנגד למידע הכמותני שבכוחו רק לאשש או להפריך מסגרות קיימות.

טבלה מסכמת - ניהול פרוייקטאלי ומערכתי

קטגוריה ניהול פרוייקטאלי ניהול מערכתי

היכן שכיח?

ארגונים רשמיים

התארגנויות / קהילות

ערך מוביל

יעילות

חתירה לאפקט ורלוונטיות

אסטרטגיה

צמצום ניהולי - מוציא וממצה

יתירות חיובית

מבנה ניהולי

היררכיה - לכל עובד הגדרת תפקיד

רשתי - פועלים יחד

ארגון העבודה

חלוקת משימות, גבולות גזרה ותיאום

אינטגרציה ושילוביות

עוגת המשאבים

ניהול המשאבים החומריים

ניהול המשאבים הקוגניטיביים, המנטליים והתרבותיים.

האתגר

מקסימום משימות במינימום משאבים/זמן

יצירת היגיון שיאפשר לרתום רבים לטובת מאמץ משותף

תכנון

גזירה לאחור ממצב עניינים רצוי

למידה מתמשכת ועיצוב

מנגנון ההכרעה

עץ קבלת החלטות בינארי (כן או לא)

פיתוח ידע מתמשך לאור ניהוג המערכה הנוכחית ופיתוח הזדמנויות עתידיות

ניהול ידע

איסוף וארגון הידע שנצבר

פיתוח הידע והטמעתו

השגרה

חלוקה למקטעים ומשימות

המשכיות וניצול מומנטום

בקרת יישום

תיעדוף משימות על פי יומן

השיח המשותף מייצר בשלות והיגיון מארגן

תפיסת ההצלחה

אין הצלחות קטנות

הצלחות קטנות מובילות להצלחות גדולות

מדדים

מדדים כמותניים הנגזרים מהפרוייקט

מדדי אפקט הנגזרים מהתכלית הרצויה

קישורים חיצוניים

מסגרת קינפין

 


מסגרת קינפין.JPG

מסגרת קינפין (Cynefin Framework), או "מודל המרחבים" מהווה מודל מרכזי לניהול המבוסס על עקרונות החשיבה המערכתית ומסייע בסיווג מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים ובהבנת סביבות הפעולה השונות של הניהול. המודל נוצר בסוף שנות ה-90 על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. המודל מציג חלוקה של הסביבות למרחב המוכר (בהקשרים אחרים - הידוע / פשוט), ניתן לידיעה (או מורכב), סבוך וכאוטי. המודל מציג דרכי פעולה שונות בכל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות.

סרטון קצר המתאר את המודל

מסגרת קינפין, מתוך ההרצאה אסטרטגיה בעולם כאוטי - הרצאה בכנס מעבר ל-SWOT

המוכר (Known/Obvious)

[1]ניהול בעולם מורכב
פס הייצור - בעיה מהעולם הידוע

המרחב המוכר, או הפשוט (Simple) מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשיה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הפשוט הוא כזה שמאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפקד כדי להרכיב מחדש את המערכת לפעולה תקינה. תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי (בחיבור בין האתגרים העולים לכלים שבידיו), מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים.

ניהול באי וודאות
הניהול במרחב הידוע מושתת על ניהול שרואה את התמונה הכוללת ומבהיר לכל יחידה וגורם כיצד הם צריכים לפעול כדי לסייע לתהליך הכללי (ר' להלן - פס ההייצור). זאת, מאחר והידע מאורגן, מוסדר ומקוטלג, ולאור כך ניתן לשייך איש איש למלאכתו הספיציפית. לקשר בין היחידות, לעומת זאת, חשיבות פחותה בתוך מכלול זה. כל אלו יוצרים מבנה קלאסי של פס ייצור - רק המנהל (בראש הפירמידה) רואה את התמונה כולה ולכן יכול להכווין את הפעולות מלמעלה למטה (מתוך: מסגרת קינפין

סדר הפעולות במרחב הידוע

לאור הסדר הגלוי והמבורר של המרחב הידוע, סדר הפעולות הרלוונטי בהתמודדות עם סוגיות מן הסוג הזה הינו:

  • לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה;
  • לסווג (categorize) - להתאים את הסוגיה לקטגוריה הנכונה, לאור האינפורמציה שהתקבלה;
  • מענה (response) - הקטגוריה מספקת את המענה הטוב ביותר לסוגיה, ולאורה יש לפעול במתן המענה.

המענה באיזור הידוע איננו מצריך הבנה של הסיבתיות של המענה, מאחר והבנה זו כבר מגולמת בכלים הקיימים.

דוגמאות:

  • מערכת של מוסך של רכב - ידוע שיש מכונית ויש חלפים וניתן להחליף חלפים ולתקן את המכונית. לכן, המערכת שווה לסכום חלקיה. כשמגיעה בעיה יש למצוא בארון את קלסר ההוראות הרלוונטי לבעיה הנדונה. המוסכניק איננו צריך לדעת מדוע נדרש לעשות כך או אחרת, אך הוא צריך לדעת היטב לעשות את המלאכה. לכן, הבינה, קרי - הידע המעשי בארגון, הינה חיונית מאוד בשאלות מהמרחב הידוע.
  • פס ייצור - האנשים הפועלים בפס הייצור לא צריכים להבין כיצד פועל המוצר השלם, ואף לא את המכלול של פס הייצור. היחיד שלו תמונה מלאה של פס הייצור הוא המנהל/מהנדס המופקד על שרשרת הייצור המלאה. המנהל עסוק בלהעלים כפילויות בתהליך, מתוך חתירה להגדלת היעילות. מנגד, ללא ניהול מדוייק, פס הייצור יקרוס והמוצר לא ייוצר כלל. לבסוף - אין כל אפשרות שפס הייצור ייצר מוצר שלא תוכנן מראש (אין אפשרות שפס ייצור לאופנועים יגלה שיצא לו אוטובוס בטעות).

לקריאה נוספת: מודל פס הייצור

הניתן לידיעה (Knowable)

ניהול בסביבה כאוטית
image-861
תקלה במערכות ההנעה של מטוסים - הניתן לידיעה הוא ממלכת המומחים

המרחב הניתן לידיעה, או המורכב (complecated), הינו כזה שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסוגיה, אך מתקיים קשר דטרמיניסטי/לוגי בניהם. ריבוי האלמנטים באיזור המורכב מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים שפותחו קודם לכן - בארגון, או במקומות אחרים - אינם רלוונטיים להקשר הספציפי (אי אפשר לקטלג לקטגוריה מוכנה). עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן חקירה מקצועית תניב מענה מדוייק וישים (ולכן הוא מוגדר כ"ניתן לידיעה"). מי שמספק את המענה במרחב זה איננו המנהל, אלא דווקא המומחה, הנשכר לעשות את עבודת החקירה.

אתגרים ניהוליים
בניהול במרחב הניתן לידיעה קיימת חשיבות הן לפוזיציית המנהל, והן ליחסי הגומלין בין היחידות והעובדים. רק מתוך ניהול מדוקדק ומושכל (מראש הפירמידה), ולאור שיתוף פעולה מערכתי ניתן לקדם תהליכים מוצלחים.

סדר הפעולות במרחב הניתן לידיעה

ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא האנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:

  • לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה
  • לנתח (analyze) - פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
  • מענה (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט המוצהר והקיים בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו.

המענה באיזור הידוע מצריך הבנה של תהליך הסיבה והתוצאה, שבלעדיו לא ניתן להבין את הבעיה ולספק לה פתרון.

דוגמאות:

  • בעיה טכנית במטוס - מטוס מודרני היא מערכת מורכבת מאוד המורכבת מאלפי רכיבים שונים המתחברים יחד למטרה אחת, ונשענים אלו על אלו. תקלה טכנית במטוס משליכה על ההתכנות של בעיה בכל קו הייצור של המטוס המסויים, ומצריכה אנליזה ופירוק לגורמים של המטוס כדי לזהות את מקור הבעיה. פירוק המערכת לגורמים מאפשר להבין את הבעיתיות שמצוייה בגורמים ובקשר בניהם, לאחר שהמקור זוהה על ידי המומחים לדבר, ניתן לפתור את הבעיה המסויימת הזו ולהפוך אותו מכזו שהינה "ניתנת לידיעה" (מורכבת) לבעיה ידועה (ופשוטה), שיש אודותיה הוראות הפעלה.
  • ניהול תקציב של ארגון גדול - ניהול תקציב של ארגון רחב מימדים מחייב ניתור של כלל ההיבטים התקציביים של הארגון כדי להבין את שורת התקציב התחתונה. לכן, יש לאסוף ראשית את הנתונה ("לחוש") ולאחר מכן לעשות ניתוח כולל את כלל הרכיבים. רק מתוך הניתוח של מכלול האלמנטים ניתן לקבל החלטות אודות שאלות קונקרטיות בתוך המכלול. לאיש המקצוע (רואה חשבון, מנהל הכספים וכו') יש בלעדיות על החלק של הבנת המכלול.

סבוך (Complex)

מנהיגות וניהול בעולם סבוך
אקוסיסטם ביולוגי - מערכת סבוכה של יחסי גומלין

המרחב הסבוך הוא זה שבו ריבוי הגורמים שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה התהוות מתמדת.

האתגר הגדול ביותר במרחב זה, הוא שהגורמים הפועלים יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים ביותר בצורה שהיא מלמטה למעלה (bottom-up), כך שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. השינוי לרוב הינו זוחל, ובשל כך קשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי (tipping point). בשל כך, הידע הסמוי המצוי בחוץ הוא גורם קריטי ללמידה ולהסתגלות. בשל אופי השינוי האמור, התחושה הארגונית לנוכח סוגיה סבוכה היא תחושת הענן (לא ברור מה זה ומה עושים עם זה).

למעשה, קשה מאוד לדבר על ניהול במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים.

מנהיגות באי וודאות
המנהל במרחב הסבוך נדרש ללמידה מתמדת והמשגה כדי להבין את ההתהוות מלמטה למעלה. המנהל (בראש הפירמידה) לא יכול לראות את כל התמונה, והדפוסים הנוצרים ולכן נדרש לגשש, ללמוד, ולאור זאת לפעול בהתאם.

סדר הפעולות במרחב הסבוך

  • גישוש (probe) - מעורבות בתוך מרחב הסוגיה המאפשרת יצירה של היטלים רבים אודותיה. מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו').
  • יצירת משמעות (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה יש "לעשות היגיון" - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של המשגה, המחולל מושגים חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר.
  • מענה (response) - בירור הענן מאפשר להגדיר את גבולות המערכת וליצוק לתוכם את המערכה הרלוונטית לנו, מתוך הבנת היכולות והמגבלות. עיצוב המערכה איננו מייצר שליטה על המציאות, אך הוא מאפשר עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את המציאות לצרכים. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, ההמשגה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים, ולחילופין - פעולה ללא מערכת מושגית רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות קשות. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך הוא כר פעולה למנהיגות ללא סמכות. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, לאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה (התבוננות מהמרפסת).

דוגמאות:

  • המחאה החברתית - המחאה החברתית בקיץ 2011 היתה ביטוי לתהליך מתמשך שלו גורמים רבים מספור. אי אפשר לעשות רדוקציה של תהליך זה להיבט אחד (למשל - יוקר המחיה) או לאירוע אחד (דפני ליף למשל). מנגד, השינוי שהוא חולל בישראל הינו נרחב אף שקשה להצביע עליו באופן ישיר ודטנמניסטי. המענה הממשלתי למול סוגיה זו הינו סבוך מאחר והוא מצריך מענה הוליסטי חדש ולא רק פיתרון של רצף של בעיות מקומיות. בשל כך יש לגשש כדי להבין את מכלול הסוגיה, להמשיג מחדש את התופעות וליצור מתוך כך מענה נרחב.
  • יצירת מוצר מנצח - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספק אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.

כאוס (Chaos)

ניהול אסטרטגי בכאוס
image-862
הטלטלה בעולם הערבי - עידן של כאוס איזורי

המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היטל על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, אף שהוא לא פעם אורב בצורה כזו או אחרת מעבר לפינה (מצב המכונה סף הכאוס). במהלך הזמן, הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. מנגד, מדובר בכר מושלם לעלייתם של דיקטטורים שמשליטים סדר כפוי על המציאות (מעבר חד למרחב הידוע). הצד החיוני שבכאוס הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע הבריאה.

ייעוץ אסטרטגי בסביבה כאוטית
הניהול במרחב הכאוטי איננו משמעותי יותר או פחות מכל גורם אחר במערכת. בשל כך, במצבים אלו, יש לפרוץ את גבולות הפוזיציה הניהולית, וליזום פעולות שימצבו מחדש את הפוזיציה הניהולית כרלוונטית בארגון.

סדר הפעולות במרחב הכאוטי

  • פעל (act) - בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להכנס למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. על כן, לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
  • יצירת משמעות (sense) - הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרים לנו להתחיל להבין את הסיטואציה כגורם הפועל בתוכה. פעולה זו גם משפיעה בהכרח על ההתהוות, כך שלא ניתן לספק הנבה אובייקטיבית של הנעשה. ההיגיון הנוצר בשלב זה מאפשר להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כברביע הסבוך.
  • מענה (response) - הידע המעשי הנוצר מן ההתערבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה המצויה בעיקר ברחבת הריקודים ורק לאחר מכן במרפסת.

דוגמאות:

  • משבר ארגוני גלוי - כאשר ארגון נקלע למשבר פנימי (ולעיתים אף חיצוני) ברור, אין זמן לגשש ולהבין את כל התמונה, וגם אין תמונה כזו. המנהיג, שהוא לרוב גם בעל הסמכות במקרה זה (גם אם לא העליונה) צריך לפעול במהירות, גם אם לא באופן מותאם ומדוייק, כדי להתחיל להחזיר את הסדר. מתוך הפעולה שלו, המציאות מתחילה להתבהר.
  • אירוע אלימות קשה בפנימיה - אירוע אלימות הוא כזה שיש צורך להגיב באופן מיידי לפני שניתן ללמוד את המציאות לאשורה. עם זאת, כל פעולה שנעשית ברגעים הראשונים היא קריטית מבחינת השלכותיה המיידיות והאוחרות. לכן בעל הסמכות באירוע נדרש לדעת לפעול מתוך ידע סמוי אך ברור, המבוסס על תחושות, אינטואיציות ותרגולות עבר.
  • מלחמת האזרחים בסוריה - הקושי של מדינות המערב לספק מענה לנעשה בסוריה קשור לאופי הכאוטי של הסכסוך במדינה. אין מנהיגות אחת בצד של המורדים, וקיים חשש מהתמשכות מצב של היעדר כתובת. מנגד, אלו הפועלים במרחב ומעצבים אותו לשיטתם הם אלו הניגשים מתוך אמונות וערכים (ארגוני ג'האד עולמי, איראן וחזבאללה, תנועות מוסלמיות אידאלוגיות, וכן ארוגנים הומניטאריים). ברגע ההתהוות הכאוטי, גורמים אלו יצרו מציאות שבה לא ניתן יותר להבין ולחשוב על המרחב בהעדרם.

אי סדר (Disorder)

במרכז התרשים, מצוי מרחב ה-אי-סדר (disorder). בעוד שהמרחבים מצד ימין הם מרחבים שמתקיימים בהם סוגים שונים של סדר מלמעלה למטה, ואילו המרחבים השמאליים הם מרחבים שבהם מתקיים ארגון עצמי מלמטה למעלה, האמצע הוא המרחב שבו אנחנו לא מצליחים כקבוצה לסווג את אופי האתגר. לאורך הזמן מרחב אי הסדר הולך ומצטמצם, אך תמיד נותר עוד ממנו, שמהווה דלק למחלוקות בקבוצה מחד, ולהמשך הלמידה והפיתוח בעתיד מצד שני.

היחסים בין חדרי המודל

המודל מחולק לארבעה רבעים, כאשר יש דמיון דמיון ושוני בין החצאים השונים:

מקומו של הידע בפעולה

  • שני הרבעים העליונים (מורכב וסבוך) מצריכים ידע תיאורטי על המציאות. סוג הידע ותהליכי היצירה אמנם שונים, אך ללא ידע דיוק לא ניתן להתמודד עם המציאות המורכבת והסבוכה.
  • בשני הרבעים התחתונים המנוע המחלץ הוא הידע המעשי, ואילו הבנה תיאורטית של המציאות איננה בהכרח מסייעת ועשויה אף להפריע.

אופי הסדר במרחב

  • המרחב שבו הסדר נראה לעין (צד ימין), וזה שלא מתקיים בו סדר ידוע של סיבה ותוצאה (צד שמאל). בשל כך קיימת עדיפות ברורה לתהליכים מלמעלה למטה (top-down) בחלק הימני ואילו עדיפות לתהליכים מלמטה למעלה (bottom-up) בחלק השמאלי.

טבלה מארגנת

טבלה משווה בין אתגרי הניהול במרחבים השונים
סיבוכיות האתגר סוג הידע הנחוץ ומיקומו תפקיד המנהל צורת הפעולה המשותפת דוגמא
אתגר פשוט נהלי עבודה, פרוצדורות החזרה לשגרת עבודה והגברת היעילות תיאום תיקון רכב
אתגר מורכב ידע מקצועי, מומחים איתור ופניה לסמכות המקצועית שיתוף קביעת תקציב ארגוני שנתי
אתגר סבוך ידע חבוי ומגולם המצוי בהיטלים שונים בתוך ומחוץ לארגון גישוש אחר היטלי האתגר ומיזוגם לכדי תמונת מציאות רלוונטית שילוביות התמודדות עם עוני
אתגר כאוטי ידע מעשי חבוי אצל האדם הפועל ליזום ולעודד מנהיגות יזמית הובלה מתוך עשייה אסטרטגית משבר ארגוני גלוי
VUCA ניהול במצבי אי-וודאות
image-863
מסגרת קינפין, תרשים של דייב סנואדן (מתוך ויקי-קומונס)

בחיפוש אחר חלופה לניהול המשימתי

בחודשים האחרונים ליווינו תהליך לחשיבה אסטרטגית בעמותה חשובה. לאחר שלבי התנעה, כל פעם עם עוד כמה מנהלים, הגענו לדיון הכרעה על המשך התהליך בנוכחות הדרגים הבכירים בהנהלה. הפגישה שהחלה בסקפטיות ומבוכה מצד הנוכחים, הסתיימה בתשבחות מצד הגורם הבכיר בחדר ש"עשיתם לנו בית מדרש", ו"לא היה לנו דיון פורה כל כך". התהליך נראה מובטח, ואנו התכנסנו לתכנן את תהליך הלמידה לפרוטרוט.

להמשך קריאה

בכאוס עדיף שניים

למה מקובל שמשק בית מנוהל בזוגות? אולי מפני שזוגיות היא מבנה חברתי להסדרת משיכה בינאישית? נראה לי שאם נפשפש בתועלות הנלוות להסדרה חברתית-מערבית זו נמצא פנינים מפתיעות.