מות המהפכה 4/4 – גן העדן האבוד: פעפוע של פדגוגיה חדשנית

תקשוב בחינוך

הפוסט הרביעי בסדרה העוסקת בניסיון למהפכה מושגית במערכת החינוך מבקש לעסוק, כפי שהבטחנו, בכיוונים חדשים, ראשוניים, לנושא של למידה משמעותית. הרקע לפוסט הזה הוא הניסיון שלנו בשנה האחרונה עם מעבודה עם קהילת המורים והמנהלים בבתי ספר בצפון בפרוייקט להטמעת יכולות תקשוב בעבודה הבית ספרית. בשונה מהפוסטים שקדמו לו, בחרנו לערוך את הפוסק הזה כראיון, מתוך שאיפה לגלות בדיבור את התובנות החדשות החסרות לנו, ולדבר מתוך המציאות ולא מעליה.

להמשך קריאה

פיתוח ידע


03.jpg
image-886

אנו חושבים כדי לפעול... אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית... אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

— הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

פיתוח ידע הוא פעולה המתרחשת במודע ושלא במודע במהלך התמודדות ארגונית עם אתגרים מסוג חדש. במהלך הלמידה נוצר ידע חדש (המתבטא גם במושגים ובקטגוריות חדשים) שמאפשר להתגבר על האתגר. פיתוח הידע הוא תהליך שמתקיים בכל מערכת אנושית באופן תדיר, אך לא פעם מתקיימים חסמים הפוגעים ביכולת האורגנית של הארגון לפתח את הידע הדרוש לו.

הביטוי פיתוח ידע מתייחס בעיקרו לשאלות הסתגלותיות אודותיהן לא קיים עדיין ידע רלוונטי, ולא לשאלות טכניות. בשל כך, מחקר, הממצה לרוב ידע שכבר גובש במקומות אחרים, איננו יכול לבוא במקום פיתוח ידע. זאת, מאחר ופיתוח הידע מתייחס לידע שרלוונטי להקשר קונקרטי, ומכיל התייחסות לכל רבדי הידע בארגון, ולא רק לרובדים הגלויים והכתובים.

הצורך בפיתוח ידע

פיתוח ידע הינו אחד מארבעת עמודי התווך של דואלוג, ומהווה רכיב קריטי ביכולת של מנהלים להביא ארגונים למיצוי הרלוונטיות שלהם בעידן של שינוי

הידע הניהולי והמעשי הקיים בארגון מאפשר התמודדות עם האתגרים שבחזית. בעת מפגש עם המציאות ארגונים נוטים לחפש את המענה המיטבי מתוך ארגז הכלים הקיים. יתכן שיש כלי שיכול להתאים כדי לענות על האתגר הרלוונטי והוא קיים בארגז, אבל גם במקרה זה, מענה מיטבי יאלץ את הגורמים הרלוונטיים בארגון לבצע התאמות לפי האתגר הייחודי. כאשר מרכיב אי-הוודאות מתעצם, גדל גם מגוון האתגרים שבחזית והידע המעשי הקיים כבר איננו מספק. במציאות זו, יש להציב את יכולת הלמידה ופיתוח הכלים בחזית העשייה הארגונית.

התנאים לפיתוח ידע

פיתוח ידע מתרחש תמיד בכל סיטואציה אנושית, אך קיימים תנאים לקיומו של פיתוח ידע בריא המאפשר למידה מן המציאות המשתנה וגיבוש של רלוונטיות ארגונית מתמשכת:

  • מרחב שיח פתוח - השיח הפתוח הוא מרחב העיבוד של החוייה והניסיון, והוא קריטי ביכולת להפוך ידע מעשי של אדם אחד, לכדי ידע משותף של קבוצה.
  • מוכנות לחוות את המתרחש - כדי להבחין בניואנסים הדקים של המציאות יש צורך בהתכווננות שמאפשרת לחוות את המתרחש, ולהסביר לעצמנו מה אנחנו חווים.
  • מוכנות לשהות בעמימות - תהליך פיתוח הידע מצריך מאיתנו להיות מסוגלים להגיד - אנחנו עדיין לא יודעים. מתוך המוכנות לשהות בעמימות זו, לנוכח שאלה שאיננה מוגדרת כל צרכה (ענן) נוכל להכנס אל תוך השאלה, להגדירה לאורך זמן ולפתח ידע רלוונטי אודותיה.
  • מרחב אינטלקטואלי עשיר - מרחב הרעיונות שאנו מצויים בתוכו מאפשר לנו לחשוב על אלטרנטיבות לאופן הפעולה והמחשבה הקיים. מתוך מרחב עשיר ניתן להגיע להתמרות איכותיות שיאפשרו לחבר את החוויה עם השראה מצד רעיונות חיצוניים.
  • מרחב התנסות בטוח - ההתנסות בדרכי פעולה חדשות הוא מרחב הלמידה המרכזי של ארגונים. יצירה של מרחבים בטוחים לניסויים מאפשרת את הפיתוח של הידע הרלוונטי לניסויים אלו שבתורו יכול להשפיע על הארגון כולו (למעשה מדובר ביצירת איזורי כאוס מוגנים בתוך הארגון).


דוגמא:

עזר ויצמן מתאר את המרפסת בבסיס רמת דוד עליו פיקד בראשית שנות ה-50, כמרחב פתוח שבו מתנהל פיתוח הידע האיכותי ביותר ביחס לדרכי הפעולה של חיל האוויר של ישראל בשנותיו הראשונות. בציטוט שלהלן מודגשים ההיבטים המתארים את תנאי פיתוח הידע: מרחב השיח הפתוח, מוכנות לחוות את המתרחש, ו-מוכנות לשהות בעמימות:

ברמת דוד אמרנו: "זה נולד במרפסת". לא בחדרי-חדרים-נסתרים, לא ליד מפות משוכללות, לא ליד לוחות של צילומי אוויר. סתם, במרפסת של הטייסת ברמת דוד, הגענו למה שאני הערכתי כדרגה הגבוהה ביותר של הפראה (הפריה) הדדית והזנת המחשבה שהכל לומדים מהכל. נגמרה טיסה, נגמר מבחן, נבדקה שיטת תקיפה, נשקלה שאלה של הפצצה - יושבים במרפסת, בחופשיות, בלי מפקדים ופיקודים ומשחקים של צבא, מחליפים רשמים, מספרים בפרטי-הפרטים איך ומה היה, מחפשים תשובות לשאלות, מגבשים לקחים: מה המבנה הטיסתי-ההתקפי הטוב ביותר לחיל האוויר שלנו; איך נתקוף בהצלחה מכסימאלית שדות תעופה של האויב; כיצד נתפעל את המפקדה; איך נפציץ; מה תהיה הטקטיקה שלנו בלילה; מתי יש להעדיף תותחים על טילים ולהיפך; איך נפעל בשטח מוגן במערכות אנטי-אוויריות; איך נפעל על ידי פיצול כוחות והטעיות; איך ננצל את יתרון ההפתעה; כיצד נתגבר על פגעיו וסכנותיו של מזג האוויר ואיך נפיק מכל מטוב שלנו את מלוא היכולת ונביא לידי מיצוי מוחלט, של לא פחות ממאת האחוזים, את כושרם של טייסינו... אם לא נקבעו פגישות קודמות ואם אין תעסוקה מבצעית או ביקורתית אחרת - הולכים למרפסת. הרגשה מצוינת. מספרים, שומעים, מנתחים, תמיד - ללמוד, לשפר. וללמוד - אפשר מכל אחד.

עזר וייצמן, לך שמים, לך ארץ, עמ' 133-134


חסמים לפיתוח ידע בארגון

פעולת פיתוח הידע היא אמנם תהליך שמתקיים תמיד, אך בכל ארגון קיימים חסמים לפיתוח הידע שהם חלק מן הבלמים שמייצרים את האיזון הארגוני. כאשר חסמים אלו יוצאים מפרופורציה, יכולת ההסתגלות של הארגון נפגעת. להלן כמה מחסמי פיתוח הידע המצויים:

  1. השלטת המוצהר על הממשי:
    • אסטרטגיה מגבילה - אף שהתפקיד של אסטרטגיה הוא להוות מנוע השראה והכוונה לנעשה בארגון, כאשר מחילים באופן כפייתי אסטרטגיה מגבילה (בתוכנה או באופן ההחלה שלה) מקשים בפועל על ייצור הידע במפגש עם המציאות. בארגונים נוצרים לא פעם מושגים אסטרטגיים שכל תכליתם היא להימנע ממפגש מסוג זה בשל פגיעה ב"ערך הייחודי המוסף" של הארגון.
    • אתוס של מומחיות/מקצועיות מסרסת ("הדרך הנכונה לעשות את הדברים") - אנשים או דרכי פעולה ("best practices") שזכו להכרה ארגונית כמקצועיים, עשויים לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח ידע אודות המציאות המתהווה, כאשר הם הופכים ל"נכס צאן ברזל" ארגוני שאין לסור ממנו. לא פעם, הופכת התופעה לבעייתית עוד יותר כאשר המומחים הופכים למנהלים, ובשל כך מאבדים את המגע עם השטח, אך לא מאבדים את היוקרה המקצועית. החיבור של ייחוס המקצועיות מן העבר עם כוח ניהולי בהווה מובילה להתנגדות לכל פיתוח של ידע חדש.
    • היצמדות כפייתית לנהלים - ארגונים נוטים לקדש נהלים כאופן הפעולה היחיד למול המציאות, ולשפוט את המציאות לאור נהלים אלו. מציאות זו מייצרת דה-לגיטימציה לכל פיתוח ידע (מאחר ואיננו מעוגן בנהלים הקיימים), ולמעשה מעיבה על עצם היכולת לפתח ידע, בשל העובדה שבשלביו הראשוניים הידע במצב בוסרי וקשה מאוד לתרגם אותו לנהלים ברורים.
    • ניהול ידע בארגונים
      אחד האיומים על פיתוח ידע הוא התפיסה של ידע כדבר סטטי שניתן להכתב. ידע, רוברט רייד, 1896. ויקי קומונס
      מרחב אינטלקטואלי מגביל - מרחב אינטלקטואלי מגביל הוא כזה שבו רעיונות חשובים יותר מן המציאות, ועל כן למי ששולט בשיח הרעיוני עליונות על פני מי שלו ידע מעשי. במציאות כזו, לאלו היודעים את הרעיונות שנהגו בעבר קדימות, הפוגעת ביכולת להביא רעיונות חדשים המחברים בין מרחב הידע הקיים לידע המעשי המהתווה.
  2. פגיעה במנגנוני ייצור הידע:
    • אבדן מגע עם המציאות - המגע היומיומי עם המציאות הוא המנגנון המרכזי של ייצור ידע חדש, לאור המפגש עם מכלול האתגרים הקיימים בעשייה. אבדן מגע עם המציאות, משלל הסיבות האפשריות (התכנסות לפיתוח, גריעה של שדה פעולה מסויים, וכיוב')פוגע במנגנוני ייצור הידע באופן אנוש.
    • סגירות בפני רעיונות חיצוניים - ייצור הידע מתחולל במפגש שבין חווייה מעשית לבין מקורות השראה מעבר לכאן ולעכשיו (למשל - התמרה). ארגון או מערכת (למשל - מערכות בטחוניות) שמונעות בפועל שיתוף רעיונות עם הסביבה החיצונית לארגון יגלו לאורך זמן שמקורות ההשראה שלהם מתדלדלים ועמן איכות הידע שמתפתח בארגון.
    • היעדר שיח פנימי - השיח בין הפועלים לארגון הוא המרחב המרכזי שבו העובדים הופכים את החוויות והפעולות שלהם לידע נהיר (גם להם) ומשותף (לקבוצה). ארגונים שבהם אין פלטפורמות שבהם מתקיים שיח פנימי פתוח יתקשו מאוד בפיתוח הידע ועוד יותר בהפיכתו לידע ארגוני.
    • חוסר מוכנות לשהות בעמימות - חשש ארגוני ממצבי עמימות תפיסתיים מוביל לחזרה כפויה למרחב הידוע, ובהכרח מסרס את היכולת להתנסות ולפתח ידע חדש.

גישת דואלוג לפיתוח ידע

בדואלוג, אנו מניעים תהליכי עבודה בארגונים ומטמיעים כלים להתמודדות כיום ובעתיד עם סוגיות הדורשות פיתוח ידע נרחב. בכך, אנו מסייעים לתווך על הפער בין הידע הקיים לבין האתגרים החדשים במציאות ואף ללכוד את הידע החדש המתהווה תוך כדי ההתמודדות. ההבדל בין הפעולה שלנו לבין האמור לעיל הוא שפיתוח הידע הוא המשימה המרכזית שלנו, ומתוך כך אנו מציעים מכלול מתודולוגי שמסייע להאיץ את פיתוח הידע בארגונים. אנו משתמשים בכמה כלים בסיסיים כדי לבחון את השאלות הדורשות פיתוח ידע ולנוע אל תוך הענן התפיסתי באופן שיאפשר ליצור את הידע הנדרש בנושאים אלו:

  1. הבנת מרחבי התסכולים המקצועיים בארגון - על ידי למידה קבוצתית אנו ממפים את האיזורים שבהם מצויות חריקות בהתנהלות הארגונית כדי להתחיל תהליך של פיתוח ידע אודותיהן.
  2. חילוץ ידע מעשי - הנחת המוצע שלנו היא שקיים ידע מעשי רב בחדר שיכול לאפשר לנו להתחיל את תהליך ההתמודדות, ואנו מבקשים לחלץ אותו בתהליך של שיח פתוח בקבוצה.
  3. הרחבת מרחב ההתמרה - הצגה של מודלים תיאורטיים רלוונטייים מאפשרת יצירה של מרחב בו קל לייצר התמרות ולהגיע לתובנות חדשות אודות הסוגיות הנדונות.
  4. המשגה - יצירת מושגים חדשים מתוך הידע המעשי שחולץ וההתמרות שגובשו בתהליך.
  5. יצירת מפות ידע - המושגים מגובשים ומנותחים כך שמתבהרים היחסים ביניהם, המתחים וההשלמות האפשריות.
  6. גיבוש מושגים לפעולה - מושגי פעולה צריכים להיות פשוטים ומובנים לכל, ולכן בשלב זה יש לכנס את המושגים הקיימים לכדי עקרונות פשוטים ונהירים. לא פעם שלב זה מתרחש רק לאחר החיכוך בין המושגים למציאות הארגונית.
  7. חיכוך המושגים החדשים במרחב הפעולה היומיומי - בשלב זה, נעשה ניסיון לפעול לאור המושגים החדשים במהלך שגרת העבודה. זהו תהליך לא פשוט שדורש ערנות רבה, ולעיתים דורש ליווי צמוד בתהליך ההטמעה.
  8. עיבוד ראשוני של הפעולה לאור מושגים חדשים במרחב הפעולה הארגוני - שלב החיכוך יוצר ידע מעשי רב שיש לחלץ ולהמשיג, כדי להבין היכן המושגים החדשים רלוונטיים ואלו מרחבי פעולה חדשים הם מאפשרים.

קישורים חיצוניים

ייעוץ אסטרטגי


ייעוץ-אסטרטגי1.jpg
image-1482

ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו.

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.

הצורך בייעוץ אסטרטגי

הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:

  • פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות.
  • פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
  • רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם.

פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:

Cquote2.png

"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני."

Cquote1.png
– יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007

לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.

מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?

ההבחנה בין ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי

תחום הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח כתחום נפרד בסוף שנות ה-70 בארה"ב. טובעי המונח ייעוץ אסטרטגי ביקשו בין השאר להבחין את עצמם מתחום הייעוץ הארגוני שהחל להתפתח בשנות ה-60. למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.


גרף של הופעות הביטויים ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי לאורך השנים בספרים. יצירת התחום בשנות ה-80 ניכרת בבירור בגרף.

מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו

אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.

מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים

הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.

הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה

הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.

הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.

כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.

חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל

בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company) ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, טריגר פורסייט (Trigger-Foresight), תפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו (למעט מכון ראות) פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.

משבר הייעוץ האסטרטגי

כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-90. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, והשינויים הרדיקליים בשווקים השונים, נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ. צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו החברות למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות‏[1].

אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:

משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.

הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2
.

נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של פקידי הממשל מהם מופקע הליך הלמידה האסטרטגי.[2][3]

הסיבות למשבר

אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.

— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014.

למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:

חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה הינה מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.

דוגמא:

הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו - גבולות המערכת רחבים הרבה יותר ממה שניתן לנתח במבט ראשון, והצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המחירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. בחזרה לדוגמא האמורה, התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.


  • הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, חשיבה מערכתית מאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
  • רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה העורכת רדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) איננה יכולה לדון בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
  • מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם התפיסתיות של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים.
  • העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.

המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי

המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. לכן, המענה של חברת דואלוג מבוסס על שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה.


שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:

חומרים חיצוניים


הערות שוליים

מקבלת החלטות ללמידה – הרהורים בעקבות פולמוס דרוקר-עמידרור

רביב דרוקר פרסם באתרו תמליל של שיחת רדיו שניהל בשבוע שעבר עם עם מי שהיה עד לא מזמן ראש המטה לביטחון לאומי, יעקב עמידרור, תחת הכותרת "העמדות של יעקב עמידרור על הדרך בה צריכות להתקבל החלטות – וזה היה ראש המועצה לבטחון לאומי". המחלוקת בין דרוקר ועמידרור נסובה סביב השאלה כיצד צריכות להתקבל החלטות ברמת הביטחון הלאומי. דרוקר גורס כי על הצבא להציג בפני הדרג המדיני מספר הצעות צבאיות שונות ועל הדרג המדיני להיות השופט המכריע בין החלופות. עמידרור, לעומתו, טוען כי לדרג המדיני אין הבנה בשאלות הצבאיות ועל כן אין לו יכולת לשפוט ולבחור בין החלופות. הוא יכול לאשר, או לא לאשר את התכנית שהצבא מגיש ולבחון חלופות אחרות ברמה המדינית. צריך לציין שעמידרור מכליל ברמה המדינית, שביחס אליה כן קיימת הבנה בדרג המדיני, גם שאלות שמצויות בבסיס התכניות המבצעיות (כך למשל: "השאלה אם להיכנס לעזה או לא אין שום עדיפות לאנשי הצבא, ההחלטה היא מדינית"). לאחר שהעלה את תמליל הדיון, דרוקר נפנה להסביר לקוראים שגישתו של עמידרור מהווה אם כל חטאת בשאלות קבלת ההחלטות בישראל בסוגיות ביטחון לאומי. 

להמשך קריאה