אסטרטגיה נתפסת כמעט תמיד כתוצר של תהליך מחושב ואנליטי. אחדים תיארו אותה כ-״התיאוריה של הארגון״, וקיבעו עוד יותר את מעמדה הלא מעשי של האסטרטגיה. הדימויים שלנו על אסטרטגיה מהדהדים את החשיבה עליה: גרפים, שחמט, סוסים טרויאניים, מפות ומצפנים. במשך ששה עשורים של עיסוק אינטנסיבי באסטרטגיה בעולם האזרחי, הפכה האחרונה מתיאור של צורת פעולה לצורה של הבנה וחשיבה. נקשרו בה מילים שכולן קשורות לפעילות אנליטית: חשיבה אסטרטגית, תכנון אסטרטגי, ייעוץ אסטרטגי. כדי לפצות על הבעיה הזו היו שניסו לאזן אותה: הם דיברו על ״אסטרטגיה יישומית״, על ״אסטרטגיה תפעולית״ ועל ״יישום אסטרטגיה״.
ולמרות כל האמור, כשאנחנו ניגשים לעשות אסטרטגיה אנחנו לרוב נעזרים במגוון פרקטיקות שנמצאות בקצה ההופכי לעמדה אנליטית. לפני כמה זמן הגענו באיחור לסשן של יועצת חיצונית בחברה שעבדנו איתה. הסדנה שלה כללה דיבור לנר שהיא הדליקה באמצע החדר. הסדנה הזו אמנם הפכה לבדיחה בארגון, אבל היומרה נותרה: כשאנחנו ניגשים לאסטרטגיה אנחנו מצפים למשהו שהוא מעבר לאנליטי. השאלה היא למה אנו פועלים כך וכיצד ניתן לעשות את זה טוב יותר?
מה אנחנו בכלל יודעים?
We always know more than we can say, and we will always say more than we can write down.
Dave Snowden, Rendering Knowldge
אנחנו יודעים הרבה יותר מאשר אנו יודעים לומר. ביום יום זה לא מפריע לנו – אנחנו פשוט עושים את מה שאנחנו יודעים. אבל בחיים הארגוניים צריך לא פעם גם לדעת לנסח. קיימים אמנם אזורים בהם ההעברה של ידע קיים לידע מנוסח וכתוב הוא תהליך יחסית פשוט. אלו לרוב האזורים הטכניים בחיי הארגון (למשל – כתיבת מדריך הפעלה למכונה). אבל זה לא המקרה ביחס לשאלות מורכבות הנוגעות בתהליכים האנושיים בתוך הארגון ומחוצה לו.
מכל התהליכים האלו, הניסיון להתוות אסטרטגיה מנוסחת הוא הקשה ביותר. אחת הסיבות לכך היא שהמאמץ לנסח אסטרטגיה מחייב להפוך את הידע החמקמק והשברירי ביותר לידע מאורגן. תהליך אסטרטגי מוצלח לא מתמצה רק בטיוב של מה שכבר נעשה, אלא בעיקר בסלילת הדרך למה שטרם נעשה. הוא מתבסס לא על מה שאנחנו יודעים באופן מבוסס, אלא על מה שרק התחלנו לגלות. הנחת המוצא היא שבקצה החשוף של החוויה אנחנו מתחילים לגעת באפשרויות חדשות, אבל מתקשים עדיין להסביר אותן לעצמנו.
לפער הזה – בין מה שאנו יודעים לבין מה שאנו יודעים לנסח – נכנסו ברבות השנים לא מעט מתודולוגיות. במגוון אופנים הן מנסות לחלץ, לגלות ולהציף את מה שנמצא מתחת למילים, כדי לעזור לנו לחדש ולהתחדש. כמה חוויות מהתקופה האחרונה גרמו לנו לחשוב על מכנה משותף של גישות וכלים מעולמות שונים שמסייעים בכך, אבל חכו איתנו לסוף – נסביר למה השימוש הרווח בכולן לא יחלץ אותנו מבלי שנפעיל עליהן בנוסף התבוננות מפרספקטיבה הפוכה.
7 פרקטיקות רווחות לחילוץ של מה שאנחנו יודעים אבל לא יודעים לנסח
#1 סיעור מוחות: בואו פשוט נזרוק הכל החוצה
הפרקטיקה המוכרת ביותר היא זו של סיעור המוחות: בואו נזרוק אסוציאטיבית את ההארות שעולות לנו לגבי הסוגיה, ורצוי שגם נרשום אותן על הלוח. לקלאסיקה המוכרת של שמש אסוציאציות הצטרפו עם השנים כלים טכנולוגיים מעולם פתקי ה-post-it וה-mind mapping שמאפשרים לקבץ סוגיות נושאיות יחד וגם לבנות שכבות של ידע לפי שלבי התהליך.
#2 כלים קוגניטיביים: מיינדפולנס וחברותיה
יש לא מעט באזז בשנים האחרונות על כלים להשקטה של התודעה, רובם מעולם המדיטציה. כאן נכללות טכניקות שמקורן בפילוסופיות הינדואיסטיות ובודהיסטיות שהחלו להתפתח כבר לפני יותר מ-2,500 שנה ונרתמו בשנים האחרונות לטובת הקטר הקפיטליסטי של המאה ה-21. העיקרון המנחה שלהן הוא התבוננות על המתרחש ברגע הנוכחי ללא שיפוטיות. בתהליכים אלו המדיטציה אינה המטרה, אלא כלי "להעיר אותנו": להגביר את המודעות למה שקורה במציאות בלי לשפוט אותה, כדי שנוכל לסגל התבוננות בהירה ושליטה בתגובות האוטומטיות שלנו. לעצור לרגע ולתת תשומת לב יזומה להווה, ולהיות במודעות מוחלטת לכאן ולעכשיו בלבד.
קיימים לא מעט מחקרים על ההשפעות המיטיבות של תרגול עקבי של מדיטציה על יצירתיות, שלווה, בריאות ואושר. אבל גם כאן לא ברור איך מתרגמים את ההשפעות הללו לחידוש שניתן לנסח ו"לעשות איתו משהו", ובכנות, לתת מענה קונקרטי זו כנראה לא מטרתן.
#3 מודלים ומסגרות: אנחנו צריכים רשת כדי לדוג את התודעה
קשה לדמיין את עולם הניהול כיום, ובייחוד את הייעוץ הניהולי לסוגיו, ללא שימוש במודלים. אחת הסיבות ששימוש בהם רווח מאוד בעשייה הארגונית נעוץ ביכולת שלהם לסייע לנו בחילוץ של מה שאנו יודעים. לא בכדי כינו אותם באנגלית ׳מסגרת׳ (framework) שלתוכה שופכים את הידע. כל מי שעבד עם מודלים באופן הזה יודע שהמסגרת לא מהווה רק כלי לקיבול הידע, אלא גם את הרשת שאיתה דגים אותו. ד״ר צבי לניר, כינה את התופעה הזו כ״מכמורת״ (רשת דייגים). המודל צריך להיות מספיק פתוח ומספיק מאתגר כדי לעזור לנו לגלות בעזרתו הבנות חדשות, ולא רק לארגן הבנות ישנות.
#4 למידה קבוצתית: לפרוץ יחד את הצנזורה הפנימית
שיחה ודיון הם המפתח האנושי הבסיסי ביותר בניסיון להבין מציאות משתנה: ״דאגה בלב איש – ישיחנה״. פרקטיקות של דינמיקה קבוצתית מנסות להאיץ ולתעש את היכולת הזו כדי לסייע לנו לחשוב, לפתח תובנות משותפות, ולנוע מעבר לתפיסה המוגבלת של כל אחד מאיתנו בנפרד. כדי שהכלי של למידה משותפת יעבוד, חייבת להיות שם קודם כל אינטימיות – מרחב שבו מותר להגיד את מה שחושבים, ומותר לחשוב את מה שאומרים (צבי לניר קרא לכך: הזכות לגמגם).
אחד הכלים המעניינים בתחום הזה נמצא בכלים שמקורם בתיאטרון האימפרוביזציה, באמצעותם ניתן לתרגל את היכולת לגלות, במהירות, מחשבות שלא ידענו שיש בקרבנו. אחד הכלים הפשוטים והאפקטיביים של הפלייבק הוא ההתנסות של: "כן ו…" שבו כדי לייצר סצנה, דמויות וסיפור, אנחנו חייבים להגיד כן לכל מה שהפרטנר/ית זרק/ה לעברינו ולהוסיף משהו משלנו ("אנחנו בחוץ, כן ועכשיו זריחה, כן ואנחנו ליד שאריות המדורה…") וכך הלאה, עד שנוצר משהו חדש שאף אחד לא תכנן או דמיין. באותו אופן ניתן לרתום את הגישה ליצירה של תובנות אסטרטגיות חדשות, כאשר לאחר התהליך המשוחרר נוכל להפעיל את הכלים הביקורתיים שיעזרו לנו לנפות את המוץ מהתבן.
#5 עזרים גרפיים: לנוע מעל ומעבר למילים
הקוגניציה שלנו מלאת יכולות תפיסתיות שאינן מילוליות. השפה שלנו מהדהדת את היכולת האלו: מבט, פרספקטיבה, סקירה ויזואלית, הם ביטוי מאוד מוחשי ליכולת שלנו לתפוס היבט מסויים ברגע. היכולת שלנו לראות דברים יכולה לשרת אותנו בניסיון לנוע מעבר למילים. ציורים, צילומים, מפות חשיבה והצגות גרפיות שמטרתן לא רק לפשט או לייפות, אלא בעיקר – להעמיד מתחים ולהציג את הזיקות בין רכיבים שונים הן כלי נהדר לחשיבה, ולא אחת אנחנו נעזרים בהן ככלי משמעותי לקפיצות מדרגה בפיצוח סוגיות אסטרטגיות.
#6 לשנות את ה-setting: ההוויה מייצרת את התודעה
אנחנו מחפשים מקום ״אחר״ כדי לחשוב בו. בחברות האמריקאיות רווח המנהג לצאת ל״ריטריט״ בהרים. בישראל המרחבים מצומצמים יותר וחדר דיונים במלון, או בצימר משמשים כדי לנהל בהם את החשיבה. חדר הדיונים במשרד מרגיש לנו יומיומי מדי כדי לחשוב בו. אנחנו מנסים בעזרת היציאה מהמקום לשנות גם את המחשבות שלנו. אנחנו מקווים שבמקום החדש נצליח לחשוב ולנסח מחשבות אחרות וחדשות שיעזרו לנו אחר כך, בבית, לפעול אחרת.
#7 נראטיבים: ספר לי מה אתה חושב
האנושות מספרת סיפורים משחר היווסדה ועד לימי הסטוריטלינג העכשוויים. כשאנו ניגשים לתהליך ארגוני ניתן לשאול לא רק: "מהם הכלים הארגוניים שהכי עוזרים לכם להצליח?" אלא: "ספרו לי על מכירה אחת מוצלחת" או "ספרו לי על תהליך שנכשל". פרופ' סנואדן שאותו ציטטנו בהתחלה, פיתח זאת לשיטה שלמה (Micro-narratives) בה הוא אוסף סיפורים רבים כאלו מהעובדים השונים ורק לאחר מכן מחלץ מהן עקרונות, שיטות והמשגות. הסיפור מאפשר לכידה של הדברים היסודיים והראשוניים ביותר, בלי סינון, בלי רפלקציה, מכל דרג ומכל רמה בארגון – מהמנקה ועד המנכ"ל.
*
בתהליכי חשיבה ופיתוח אנחנו מחפשים כל הזמן כלים שמגרדים את פני השטח המנוסחים והמוכרים, מתנסים ומתחככים עם המלצות או הסתייגויות למתודולוגיות שתוארו כאן ולמומחים שמייצגים אותן. הן משחררות חסמים, ומאפשרות לנו להוציא החוצה משהו שלא ידענו שאנחנו יודעים. חלקן הפכו לטקסים, אחרות כבר מלאות אותנו, וחלקן מלהיבות אותנו לרגע. אבל לרוב חדלנו להאמין שניתן באופן הזה להפתיע את עצמנו או לייצר משהו רלוונטי באמת. זרקנו כמה מילים על הלוח, או המראנו למחוזות בלתי מתוכננים, אבל מה עכשיו? איך הופכים את זה למשהו בעל ערך?
למה הפרקטיקות האלו לא עוזרות מספיק
זוכה פרס הנובל דניאל כהנמן הבחין במחקריו בין שתי מערכות קוגניטיביות המרכיבות את המוח האנושי. מערכת 1, הפרימיטיבית יותר, היא מערכת מהירה, אינטואיטיבית ואסוציאטיבית שמאפשרת לנו לקבל החלטות מאוד מהירות מבלי לשקלל מחדש את כל הנתונים. היא מבוססת על היבטים אינסטינקטיביים וחווייתיים-נצברים, שיוצרים מעקפים מהירים להחלטות מורכבות. מערכת 1 מצריכה מעט מאוד אנרגיה ולכן אנחנו מעדיפים להשתמש בה כדי ״לחשוב מהר״. לצידה (או מסביבה) קיימת מערכת 2, שמאפשרת לנו לנתח דברים לעומק. היא מפעילה לוגיקות ומחייבת השקעת אנרגיה רבה. כאשר אנו משתמשים בה אנחנו מתעייפים מהר. המערכות קיימות אצל כולנו, ובדרך כלל גם קל לנו לומר איזו מהן מפעילה אותנו יותר ומתי.
גם בחיים הארגוניים אנחנו מפעילים שלנו כל הזמן את שתי המערכות. כל מה שאנחנו עדיין לא יודעים שאנחנו יודעים מטופל במערכת 1 וכל מה שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים מטופל במערכת 2. אנחנו מנהלים אינספור אינטראקציות בלי להשקיע בהן מחשבה יתרה, ומשקיעים חשיבה מאומצת בתכנון, במדידה, בפיתוח ובעוד מגוון פעילויות.
אבל המערכות האלו גם משפיעות אלו על אלו (תופעה שכהנמן לא עסק בה לעומק). במובן הפשוט, מערכת 1 זורקת למערכת 2 בעיות שהיא לא יודעת להתעסק איתן. מערכת 1 יודעת לפתור מהר מאוד כמה זה שש כפול שש (לא חישבתם כמה זה, נכון?) אבל יודעת שהיא לא מסתדרת עם שש כפול שבע עשרה. מערכת 1 גם משפיעה באופן עקבי על תהליכי קבלת ההחלטות שמתרחשים באופן סדור ולוגי במערכת 2. אבל מערכת 2 גם מגבילה את מערכת 1 בכך שהיא מסייעת לנו להכניס תחושות לתוך מילים, לחשוב לפני שאנחנו מגיבים ומשמשת כצנזור הפנימי שלנו.
למעשה, שתי המערכות ממקסמות ידע ישן. מערכת 1 פועלת על בסיס מיליארדי שנות אבולוציה וכל שנות ניסיון החיים שלנו (עם יתרון לשנים הראשונות). מערכת 2 מבוססת גם היא על יתרונות אבולוציוניים, אבל גם על מערכות של מונחים, לוגיקות נרכשות, ידע נלמד ועוד. כהנמן ותלמידיו מטיפים לא פעם לעבוד עם מערכת 2 הרציונאלית יותר בתהליכי קבלת החלטות, אבל למעשה היתרון שלה הוא בעיקר כאשר ניתן לעשות אקסטרפולציה של מה שכבר ידוע. למרות הדימוי של אסטרטגיה, האתגר האסטרטגי מחייב מאיתנו ללכת אל עבר החדש והלא ידוע. וכאן, השימוש בכל אחת מן המערכות לבד, לא יעזור לנו לפצח את האתגר.
אז איך שמים לב?
האתגר האסטרטגי מחייב אותנו להפעיל את שתי המערכות במקביל: את מערכת 1 עם כל הסנסורים החשופים שלה, אבל בתהליך שיהפוך תחושות למילים, למושגים ולתפיסות פעולה. אנחנו רוצים, בצדק, לאפשר למערכת הזו ״לדבר״ – להסיר את הצנזורה הפנימית, לשפוך את האסוציאציות, לייצר את המיינד המשותף שלנו. אבל זה לא מספיק. התחושה של חוסר האונים למול לוח סיעור מוחות גדוש מוצדקת לגמרי. חלק מהמענים לכך פשוטים למדי – אנחנו צריכים לעבד את התוצר הגולמי שיצרנו בחלק הראשון.
בואו נקשיב רגע לביטוי הכל כך שגור הזה: תשומת לב. זו ניגודיות משלימה שמבהירה את הקושי ואת הפוטנציאל שאנו מבקשים. אנחנו רוצים להפעיל יחד את מערכת 2 (״תשומת״) ואת מערכת 1 (״לב״). תשומת הלב, היכולת לא להחמיץ ולפספס את השינוי, היכולת להבין את עצמנו ואת העולם ולפעול בהתאמה נמצאת בלב האתגר האסטרטגי.
תשומת הלב שלנו מאותגרת מאוד בעידן הנוכחי – כמויות וקצב המידע לצד היעדר יכולת עיבוד וזמן פנוי מביאים אותנו במהירות לסף הספיקה הקוגניטיבי. המפתח להגעה לתובנות קוהרנטיות נעוץ ביכולת שלנו לחבר בין מערכת 1, שנחשפת בפנינו בין היתר באמצעות הפרקטיקות שתוארו בחלק הראשון של הפוסט הזה, לבין מערכת 2, שהופכת את התחושות למילים ולמושגים ולבסוף מאפשרת לנו גם לשנות כיוון כשצריך.
זה יכול להשמע כמו המובן מאיליו – בשביל פיצוח אסטרטגי אנחנו חייבים עבודה משולבת של בטן וראש. הבעיה מתחילה מכך שלמדנו להפעיל את כל אחת מן המערכות האלו בנפרד. אנחנו צריכים להזכר שאנחנו יודעים לחבר ביניהן ושהחיבור הזה הוא לב העניין (כן, זה גם ביטוי נהדר).
מערכת 2 מחכה למערכה השניה
תהליכי סיעור מוצלחים מרגישים לעתים כשייט רפטינג אינטנסיבי במורד מפלים שוצפים. השותפים לתהליך מסיימים את היום מופתעים מהתשישות שאוחזת בהם – לכאורה רק הפלגנו במורד זרם התודעה. אנחנו מעוניינים שהתהליך יוביל אותנו אל מי מנוחות, אבל לאור האמור ברור שנדרש כאן תהליך נוסף.
התהליך הנוסף הוא העיבוד. קשה מאוד לערוך אותו במורד הזרם, ולא פעם אנחנו משקיעים המון, כמנהלים ויועצים, בתהליך הפרונטלי אך מתרשלים בעיבוד. פרופ׳ רון חפץ קרא תיאר את המתח בין התהליך לעיבוד במטפורה של רחבת הריקודים שחייבים לעלות למרפסת כדי להבין אותה. גם בתהליכי חשיבה יש רחבת ריקודים (הדיון) ומרפסת (תהליך העיבוד) וחייבים לדעת לעשות את החיבורים בניהן.
כדי להצליח לעבד כדאי שנביא לשלב הזה יותר מאשר לוח של רעיונות. כדאי שיהיה לנו תמלול של הדיון, ותובנות מנוסחות שעלו אצלנו. על בסיס החומר הגולמי הזה, אנחנו רוצים עכשיו להפעיל את היכולות האנליטיות שלנו, באופן שיטתי, בדיוק כמו שמערכת 2 אוהבת לעשות. לבד, או בזוג, להמשיג, לקבץ, לארגן, לייצר את ההקשרים הלוגיים, לתפור את הסיפור. כשעושים את זה נכון, מגלים כמה מהר התודעה שטה קדימה, כמה מהר היא מגלה ומבינה, וכמה בעצם אנחנו יודעים.
לקריאה נוספת
- איך לעשות עיבוד? מדריך במאגר הידע של דואלוג
- סיעור מוחות ערך מפורט במאגר הידע
- ד״ר צבי לניר, פנקס הכיס של השועל
- דניאל כהנמן, לחשוב מהר לחשוב לאט, כנרת זמורה-ביתן, 2013, חלק ראשון: שתי המערכות, עמ' 25-71.
אודות המחבר
השארת תגובה