אפילו בארגונים בהם אנשי הצוות מצהירים שהמנכ"ל רודה בהם, לא קשוב להם, לא מעצים אותם ולא מאפשר להם למצות את מנהיגותם, אפילו בארגונים כאלה, המנכ"ל רוצה את טובת הארגון ומנסה לפעול ככל יכולתו ולמיטב הבנתו כדי להגשים את מטרות הארגון כפי שהוא רואה אותן.
על כן, כיצד יש לפעול עם המנכ"ל?
ראשית, יש לברר את תפיסת עולמו והשקפתו ביחס למטרות הארגון, לחזונו ולאופן מימושם. בשלב זה המטרה היא ללמוד את שפתו ולכן אין טעם לנסות להעמיק באף סוגיה. אולם, כדאי לעמוד על הפערים הנפערים בין דבריו המוצהרים לבין האופן בו ההצהרות באות לידי ביטוי. לדוגמה, כשהוא מדבר על מנהיגות, למה הוא מתכוון? איך נראית מנהיגות כזו בפועל? מה עשוי להיות המושג המסתתר מאחורי תפיסת המנהיגות שלו? מה אינו מחשיב כמנהיגות, למרות שניתן היה לראות כמנהיגות בהקשר המסוים של פעולת הארגון?
שנית, מקור העוצמה של היועץ ביחס למנכ"ל הוא עצם זה שהוא נחשף לבטן הרכה של הארגון, שמצוי באחריות המנכ"ל. בשלב זה, זה לא הידע והתובנות כמו שזה השיקוף המהימן של עובדות ותחושות שהמנכ"ל נהג לטאטא אל מתחת לשטיח הארגוני. עכשיו, כשכואב לו או כשהוא נבוך במינון המתאים, אתה זוכה בקשב שלו.
הוא באמת קשוב לך כי הוא בעצם לא הדמות הדמונית שהצטיירה מתוך השיחה עם הצוות. אגב, רק הכרה כזו תאפשר לך לפעול עמו ולרתום אותו לשינוי הארגוני המתבקש.
אז מה יש לך להגיד עכשיו?
כעת, יש לשקף לו מציאות מהרובד הקרוב ביותר לרובד התוצאות הארגוניות. לא תהליכים ארגוניים ולא ביצועי צוות, אלא רשמים ממרחב הלקוח. יש לתת לו לגזור את המסקנות הארגוניות של המתחים והמהמורות שמשתקפים במרחב הלקוח.
משגזר את המשמעויות הארגוניות, יש להעצים אותו ולקיים דיון על מסקנותיו תוך שמראים לו את התהליכים המקבילים החלים הן במרחב הלקוח והן במרחב הפנים ארגוני.
אודות המחבר
4 תגובות
השארת תגובה
הכל נכון אבל לדעתי פספסת משהו בדבריך.
יותר מהשיקוף של המציאות, של נקודת המבוכה והכאב, היועץ פותר את הבדידות הנוראית של המנכ"ל. אם אנחנו מאמינים בהכרח של קבוצת למידה פתוחה ושוויונית כדי לאפשר את פיתוח הידע בארגון, הרעיון של המבנה ההיררכי, מייצר פגיעה מתמשכת ביכולתם של אלו שמצויים גבוהה יותר בפירמידה כי יש להם פחות ופחות בני שיח איתם ניתן לנהל שיחה פתוחה. במציאות הזו, המנהל הופך לאורך זמן בודד יותר ויותר, והמצב של הצוות מול המנהל מתחדד ומתקבע. את כל הדברים שתיארת כ'מציאות' המנהל בהכרח חש. אבל במקום שבו אין לו עם מי לדבר הוא שוקע בתוך יאוש ותחושת חוסר מסוגלות. מאחר ויש סתירה הכרחית בין דרישות התפקיד שלו ובין ההרגשה הזו, הוא מפתח דיסוננס בין החוץ והפנים, שמקרין בחזרה החוצה ומחזק את חוסר האמון בסגל.
היועץ הוא היחיד – במצב המתואר – שיכול לראות ולגשת למנכ"ל הבודד מאחר והוא לא חלק מהמבנה. אלא שכאן גם טמונה המלכודת שלו, כי אסור לו לדעתי להפוך להיות איש סודו. תכלית מוסד הייעוץ, היא לגשת למצב הזה ולבנות את המבנה המערכתי שימנע את הישנות הבדידות הזו בעתיד, על ידי ייצור מרחבי שיח אינטימיים ונטולי היררכיה, שבהם שותף המנכ"ל.
הנה דוגמא טובה לאופן שבו זה יכול לעבוד – חבר שלי תיאר מצב בתרגיל בצבא שבו נכפה על היחידה שלו שינוי תכניות קיצוני. ברגע של שינוי התכניות, מפקד היחידה מתבונן במפה ומתחיל לגמגם, וכל צוות החמ"ל נבוך מהגמגום של מי שצריך לשדר תמיד נחישות וביטחון. אבל לאחר רגע, המפקד מתעשת, לוקח איתו שלושה קצינים מקורבים, מסתגר בחדר לחצי שעה. לאחר מכן, אחרי שהוא הרשה לעצמו את מרחב החשיבה והגמגום האינטימי והשוויוני, הוא חוזר לחמ"ל ובאופן בטוח משרטט את המשך כיוון הפעולה בביטחה.
החיבור בין התגובה לפוסט זה העיקר- היועץ שבנה מרחב שיחה והיוועצות בינו למנכל ממשיג וממחיש את הערך של שיחה כזו עבור המנכ"ל ומזמין אותו לייצר מרחבים דומים עם העובדים
דיאלוג עם צוות העובדים הוא הכרחי לתפקוד מיטבי של הארגון בראש ובראשונה. ואחר כך – גם פותר את הבדידות המזהרת של המנכ"ל וכל הנגזרות של הפוזיציה הלא פשוטה הזו. לטעמי, יועץ שמצליח לכוון לתהליכים שכאלו – שומר על נאמנות לתפקידו וחותר ליעילות ארגונית.
נכון. אחת הבעיות הקלאסיות של היעוץ היא הקירבה, או הצורך של היועץ בקירבה אל המנכ"ל. זה משחק על בדידות המנכ"ל ולפעמים אפילו פותר אותה במקצת, אבל לא עוזר למנכ"ל להתמודד עם הבעיות המובנות בכך שהוא לא יצר מרחב שיח עם העובדים בארגון. הוא מייצר תלות של המנכ"ל ביועץ ומעמיק את הנתק עם העובדים. ייעוץ מדויק יותר צריך לדעת כיצד מתוך האתגרים של המנכ"ל הוא יודע לשזור את הקצוות מחדש בארגון ולייצר מרחב אמון ושיח פתוח. בדרך כלל זה מאוד לא פשוט, וגם נשען על היבטים פרסונאליים שלא תמיד אפשר להתמודד עמם.