אנחנו מצויים לקראת סיום של פרוייקט במסגרתו בחנו יחד עם הנהלה של עמותה גדולה את האסטרטגיה וגישת ההשפעה שלהם כיום. בתהליך הלמידה שלנו, פגשנו (שוב) את המאמר "Creating High Impact Nonprofits". המאמר מבוסס על הספר Forces for Good ונחשב לטקסט מוכר ומשפיע בשדה החשיבה אודות ניהול ארגונים ללא מטרות רווח. המחקר שמאחורי המאמר בחן 12 ארגונים שסומנו כמשפיעים מאוד ומתוך המפגש עמם מחלץ את ההבנות המשמעותיות אודות השאלה מה גורם לארגון להיות משפיע.
ניהול משפיע – להיפרד מהמיתוסים
בתחילה, כותבי המאמר מבקשים מאתנו להיפרד ממספר מיתוסים שגורים על ניהול בכלל ועל ניהול השפעה במגזר החברתי והציבורי בפרט:
Myth #1: Perfect Management. Some of the organizations we studied are not exemplary models of generally accepted management principles. Although adequate management is necessary, it is not sufficient for creating significant social impact.
מיתוס #1: ניהול מושלם – על פי התפיסה הקלסית ניהול מושלם עוסק במיצוי משאבי הארגון ליישום מטרות הארגון. בשפה הארגונית קוראים לזה יעילות, וכל אחד רוצה להיות יעיל. למרות שזה לא כל כך רע להתנהל נכון, הניהול שלעצמו לא יוביל אותנו למחוזות השינוי, כך מסתבר. השאלה, שנידרש לענות עליה בהמשך היא – מדוע? מה יש בה, ביעילות, שפשוט לא מספיקה כדי לקדם השפעה בניהול חברתי, או כדי להביא להצלחה בניהול עסקי או ציבורי.
Myth #2: Brand-Name Awareness. A handful of groups we studied are household names, but a few hardly focus on marketing at all. For some, traditional mass marketing is a critical part of their impact strategy; for others, it’s unimportant.
מיתוס #2: מודעות לשם המותג – למרות יתרונותיו הברורים של המיתוג, יש בו גם מרכיב פוליטי שקורא לבידול הארגון מסביבתו. המיתוג הוא האגו הארגוני המוצהר. המיתוג עלול להשרות תרבות של אינטרסנטיות, בייחוד למול גורמים אחרים בסביבה. מאחר ולפי גישה מערכתית לא ניתן לקדם פרויקטים ללא שיתופי פעולה, ומנגד יש חשיבות לקטגוריה אליה מייחסים את הפעולות שנעשות (הצד הטוב של המיתוג), הרי שיש לבנות מותג משותף בהתאם לפרויקט המשותף. ניתן לכנות זאת כמיתוג המערכה.
Myth #3: A Breakthrough New Idea. Although some groups come up with radical innovations, others take old ideas and tweak them until they achieve success.
מיתוס #3: רעיון פורץ דרך – מסתבר שגם חדשנות איננה ערובה להצלחה. במיטבה, חדשנות נובעת מתקשורת עשירה ורציפה עם בין הסביבה הארגונית הפנימית, לסביבה החיצונית. באופן זה החדשנות אמורה לייצר, בתהליך של ניסוי וטעיה, כלים חדשים ורלוונטיים לקידום מטרות הארגון. לכן, חדשנות אמתית היא רק בגדר כלי בידי יכולת ההסתגלות והשינוי של הארגון. לעומת זאת, חדשנות שאינה מתוך זיקה אל הסביבה החיצונית גובלת ביעילות גרידא במקרה הטוב, ועלולה להיות גורם מפריע ומשבש במקרה הרע.
Myth #4: Textbook Mission Statements. All of these nonprofits look to compelling missions, visions, and shared values. But only a few of these groups spend time fine-tuning their mission statement on paper; most of them are too busy living it.
מיתוס #4: הגדרת משימה מנוסחת בקפידה – כותבי המאמר קוראים לנו לחשוב מעבר למוצהר. אכן, ארגונים נדרשים לדעת מה הם עושים, זו מהות הקיום שלהם. אך הממשי – מה שהם עושים ויודעים לעשות, חשוב מן האופן המוצהר שבו הם מסבירים זאת. הניסוחים המהודקים שמוכרים לנו כל כך לצרכי מכירות או לטובת שכנוע תורמים או משקיעים, עובדים – בטווח הארוך – רק כשיש להם קשר לעולם, ואינם רק תרגיל מתקדם ברטוריקה. הנטייה של חלק מן המנהלים ושל רוב היועצים להשקיע מאמצים רבים בניסוח החזון מתגלה כאן במערומיה.
Myth #5: High Ratings on Conventional Metrics. When we looked at traditional measures of nonprofit efficiency, many of these groups didn’t score well, because they don’t adhere to misleading metrics such as overhead ratios.
מיתוס #5: דירוג גבוה במדידה קונבנציונאלית – מדדים, כמעט תמיד, מודדים יעילות ולא אפקטיביות, פשוט כי קל מאוד למדוד יעילות (תשומות למול תפוקות) וקשה מאוד למדוד אפקטיביות (תפוקות למול תוצאות). במדידת היעילות, נראה ממבט ראשון כי כל הארגונים זהים (לכולם יש תקציב, וכולם מעסיקים מספר מסוים של עובדים), ולכן ניתן למדוד את כולם בשווה. אלא שהחוקרים גילו כי לא קיים מתאם, או שאפילו מתקיים מתאם הפוך, בין אותם מדדי יעילות לבין היכולת של ארגון לקדם השפעה משמעותית בעולם. יש לכך הסבר מאוד פשוט – במקום להיות עסוקים בשאלה איך מתאימים את הארגון לפי המדדים, העובדים והמנהלים עסוקים בלקדם את הדברים החשובים אשר בהכרח משתנים מארגון לארגון.
Myth #6: Large Budgets. We discovered that size doesn’t correlate with impact. Some of these nonprofits have made a big impact with large budgets; others have achieved similar impact with much smaller budgets. As we dismissed the conventional wisdom about what makes high-impact nonprofits successful, we realized we had discovered a new way of understanding this sector – and what enables the best nonprofits to create lasting social change.
מיתוס #5: תקציב גדול – כאשר הארגון פועל לאור חזון משותף עם ישויות נוספות אין חשיבות רבה לגודל התקציב אשר ברשותו. התקציב מאפשר לארגון לקנות ערך, אך ארגון הפועל מתוך הקשר סביבתי, עם השותפים הרלוונטיים, אינו צריך לקנות ערך כי יש באפשרותו להפיק ערך ולהיתרם מאליו מן הערך של השותפים ושל שיתופי הפעולה.
למעשה, הפרכת ששת המיתוסים הללו מפרקת את יסוד היסוד של ניהול ומדידת עמותות, הלא הוא המודל הלוגי (המודל הלינארי הטוען שהתוצאות הרצויות נגזרת מתפוקות רצויות, הנגזרות מתשומות מקסימליות, כאשר ניהול מושלם מאפשרת את היעילות הנדרשת במעבר במשלב לשלב, והגדרת המשימה הכרחית כדי להגיע לתוצאות הרצויות). מיתוסים הללו כושלים כולם, כי הם מתבוננים על הארגון כעל מערכת סגורה, שאיננה מחויבת לחיכוך וללמידה של סביבתה, ושיכולה בכוחות עצמה להשלים את מטרותיה. אין דבר יותר מוטעה מהנחה זו כאשר פועלים בסביבה רבת שחקנים אותה ניתן לתאר כאקוסיסטם.
אז מה זה אומר לעבוד באקוסיסטם
אם הבנתם את הקו המקשר בין כל המיתוסים האמורים, תוכלו לנחש בקלות את הקו המחבר בין ההיבטים המאפשרים לארגונים לקדם השפעה נרחבת לפי המאמר. אם לא צריך לחפש את התשובות בתוך הארגון (בניהול, בתקציב, באסטרטגיה, בחדשנות או במדדים), הרי שיש לחפש אותן בזיקה לסביבה שבה הארגון פועל.
גישת המנהיגות ההסתגלותית מבית מדרשם של הפרופסורים חפץ ולינסקי באוניברסיטת הרווארד, דנה ארוכות בשאלה כיצד מקדמים השפעה במערכת סבוכה. ההנחה הבסיסית שלהם היא שיש לרתום את מירב הגורמים הרלוונטיים לסוגיה לטובת מיצוי היכולות המשותפות, ולטובת יצירת אפקט סימולטני שההתנגדות לשינוי הקיימת במערכת (בכל מערכת) תתקשה לעמוד למולו.
אמנם, המאמר לא מציג את הקו השוזר את כל ההיבטים שצוינו. במובן זה הוא מתאר תופעה נכוחה, אך אינו מצליח להמשיג את המכלול ההוליסטי שעולה מן הדברים. זהו אותו מכלול שגישת המנהיגות ההסתגלותית מתארת נאמנה, אך מתקשה לרוב לפרוט לפרטים. למעשה, הנקודות העולות במאמר פורטות כמה רמות שונות שמן הראוי לבחון כאשר חושבים על השפעה באקוסיסטם:
- Serve and Advocate – מעבר לשירות הבסיסי אותו מספק הארגון, כדי לחולל שינוי כדאי לרתום את הרשויות לעניין. הרשויות, במובן זה, הן גורם אשר לו צורת פעולה ייחודית ובעלת עוצמה לא מועטה, ויש להתייחס לזו בהתאם כאשר דנים באפקט במערכתי. לכן לצד השירות יש חשיבות גדולה מאוד לקידום מדיניות, חקיקה, ורגולציה, ולארגון אשר מצוי בשטח יש לרוב את הידע והלגיטימציה לקדם תהליכים מסוג זה.
- Make Markets Work – בעולם המודרני הכח של גורמי המגזר הפרטי הוא רב, ולאלו השפעה רבה על האקוסיסטם כולו. לכן, רתימה מוצלחת שלהם על בסיס אותם היבטים שמניעים גורמים פרטיים (כן, כן – רווח, מיתוג, דימוי, אחריות) היא בסיס להשפעה נרחבת.
- Inspire Evangelists – תייצר השראה שבתורה תחולל עוד השראה, רתום את המטיפים (על ידי כך שתשמש עבורם מקור להשראה), ועל ידי כך אלו ישכפלו את השינוי וירתמו עוד רבים וטובים, ביניהם עוד מטיפים, שיהפכו את הבשורה לויראלית ומדבקת.
- Nurture Nonprofit Networks – נראה שהבנתם את זה כבר – שינוי לא מחוללים לבד, והעמותות שלצידנו הם השותפות המרכזיות בשינוי. הגישה הזו קשה מאוד ליישום בעולם שחושב מודל לוגי (המנהל צריך להוכיח לתורמים שלו שהוא לבדו ייצר את השינוי). גישות חדשות בעולם הניהול החברתי כמו קולקטיב אימפקט מבקשות לערער על גישה זו ולאפשר לעמותות, יחד עם גורמי ממשל ואחרים לקדם השפעה משותפת.
- Master the Art of Adaptation – התחליף לחדשנות האוטיסטית (כזו שמרוכזת ברעיונות טובים במקום בכלים רלוונטיים) היא יכולת ההסתגלות. ההסתגלות מחייבת חיכוך עמוק עם סביבת הפעולה שלנו, לטובת פיתוח ההבנה בתוך המערכת, וניהול השינויים הנדרשים לאורה באופן מתמשך. ההסתגלות נדרשת בשל השינוי המתמיד באקוסיסטם, המחייב שינוי באופן הפעולה ובמטרותיה. מרגע שהגדרנו מטרות עבור הארגון אלו הופכות מוצהרות וסטטיות והן בהכרח הולכות ומאבדות את הרלוונטיות שלהן ואת הזיקה שלהן למציאות המשתנה ולהקשר הכולל בתוכו פועל הארגון.
- Share Leadership – הנקודה הזו מהווה למעשה סיכום של כל שאר הנקודות. אם התחלנו את המהלך מניהול מושלם (שתמיד חוזר למנהל המושלם), כאן אנו עוברים ממנהיג למנהיגות המערבת רבים. רבים צריכים להזדהות, למצוא את מקומם, ולקדם שינוי במקומם, כדי שתיווצר השפעה נרחבת.
הקו המשותף בין כל ההיבטים הללו הוא וויתור על השליטה לטובת קידום שינוי שרבים יהיו מעורבים בו, וויתור המתייחס הן להיבטים פנים ארגוניים, והן ביחס שבין הארגון לסביבתו. אם הניהול המושלם קשור בשליטה, מנהיגות באקוסיסטם משמעה עידוד ההתהוות ופינוי מקום לכך שזו אכן תוכל להתממש. כדי לממש את שליטתו, הניהול מושלם מפריד בין הסביבה הפנימית (הנשלטת) לבין הסביבה החיצונית (המאיימת בשל חוסר יכולתנו לשלוט בה) ואילו ניהול שאינו מושלם משאיר מידה מסוימת של קצוות רופפים במערכת. החיבורים הלא הדוקים הללו מפנים מקום לארגון עצמי הן מתוך הארגון הן מחוצה לו. ארגון עצמי זה חיוני במיוחד כאשר דנים במיצוי האינטראקציות של עובדי הארגון עם סביבתם. הניהול באקוסיסטם, אינו יכול להפריד בין האדם לפוזיציה ובכך נותן לגיטימציה למיצוי היתרון האנושי של הארגון – התחושות והרגשות ומארג הקשרים האישיים של כל עובד באשר הוא שם. אלו, בתורם, יאפשרו לארגון להסתגל, להנהיג ולהשפיע.
אפילוג: מהיגיון תפעולי להיגיון אסטרטגי
המאמר דן אמנם במקרים של עמותות, אך המסקנות הנדונות רלוונטיות מאוד לכל גוף אשר פועל בסביבה אקוסיסטמית – במגזר הציבורי או בזה הפרטי. החשיבה הניהולית המסורתית אשר הסתמכה על פריצות הדרך של הנדסת התעשייה והניהול בראשית המאה ה-20 סביב המצאת פס הייצור איבדה זה מכבר את הרלוונטיות שלה, ובמקרים רבים היא אפילו מחוללת יותר הרס מתועלת. הנזק נוצר בדיוק בשל גישת הניהול המושלם (והמבודד). המצב כיום הוא שאפילו כאשר מבינים שלא ניתן יותר לבודד את הארגון מהסובב אותו (כי העולם כל הזמן נכנס פנימה דרך כל דרך אפשרית) ממשיכים לנהל את הארגון בחתירה ליעילות ולא לאפקטיביות.
יש לכך סיבות רבות – כך למדו אותנו, כך למדנו ממי שקדמו לנו, ואנחנו רואים את תחושת הביטחון שדפוס הפעילות הזה נוסך אצל המנהלים והעובדים בטווח הקצר. אלא שבטווח הארוך קשה מאוד להדחיק את היעדר האפקטיביות הגלומה בצורת הארגון הזו, וזו בעינינו אחת הסיבות המרכזיות להתפוררות ארגונים (תחושת היעדר התוחלת). המעבר הנדרש, הוא מעבר מהיגיון תפעולי, קרי – הגיון פעולה שבו היתרון של ארגון מצוי ביכולת לפעול, לתפעל, לצורת ארגון חדשה שניתן לתאר כ-היגיון אסטרטגי, קרי – היגיון המוכתב מהריקוד המתמיד של הארגון בין מי שהוא, הסביבה המשתנה והאפקט אותו הוא מקדם. במצב זה, היתרון של ארגונים נמצא ברלוונטיות שלהם לסביבה וביכולת שלהם לרתום את הסביבה לטובת השינוי המבוקש. כנראה שזו לא רק עצה טובה, אלא הדרך היחידה האפשרית להניע שינוי הסתגלותי במערכת חברתית סבוכה.
אודות המחבר
3 תגובות
השארת תגובה
מעניין מאוד. חסרות דוגמאות מאוד. אני מבין שלא ניתן לתת מהמקרה האחרון, אבל הצורך בדוגמאות של מדידה למשל, או של מזיגה בין ארגונים סביב החזון המשותף, והאופן שזה מתנהל בפועל לעומת הפרדיגמה הישנה קריטיות – אחרת קשה מאוד להחזיק ראש בכל המושגים. למשל המושג 'חדשנות אוטיסטית' הוא מעניין, אבל בלי דוגמא, ובלי דוגמא של 'כלי רלוונטי' שמוצג בתור ההפך, קשה להכיל אותו.
דוגמאות יש למכביר.
דוגמא למדידה כושלת ראינו בעבודה עם חברה בגודל בינוני, שנכנסה לסטרס כי חברת ייעוץ שהיתה שם קודם הוכיחה להם שהמחזור העסקי ביחס לעובד (במשתמע – הפריון לעובד) הוא נמוך ביחס לחברות דומות בשוק. בפועל מדובר בחברה מאוד רווחית, שמעסיקה לא מעט עובדים. הפתרון הקלאסי של צמצום בעובדים לא בהכרח היה מזניק את הרווחים והיה יכול לחולל את ההפך, אבל בלי מדדים מותאמים לחברה, כלומר – מדדים לא קונבנציונאליים ולא גנריים, אי אפשר לטעון ולהבין את זה.
הדוגמא שקופצת לי בצורה הכי בולטת לחדשנות טכנולוגית היא של חלק מתהליכי החדשנות הטכנולוגיים בתוך המערכת הצבאית. בשל העובדה שיש מערכות שהתפקיד שלהם הוא להמציא טכנולוגיה, צה"ל מוצא את עצמו עם טכנולוגיות מאוד חדשניות שבלא מעט מקרים לא משרתות את הצרכים שלו. לעומת זאת, חדשנות רלוונטית היא כזו שלא בהכרח רותמת את הרעיון הכי מתוחכם אבל משרתת את המטרה באופן מיטבי. דווקא החדשנות של החמא"ס עם המנהרות, למשל, היא הרבה יותר אסטרטגית.
הרבה רעיונות יפיפיים וכיוונים למחשבה אצלי. נושא התכלית של ארגונים, ההתבוננות הביקורתית שלכם על יעילות ומדידה וכמובן הנושא שהכי מעניין אותי כיום – מנהיגות. ועם זאת יש לי הרבה שאלות על ההנהגה, ההובלה התכנית האסטרטגית , אנחנו חיים בעולם מודרני (וובריני של ארגונים) ובמציאות דינאמית תשלא תואמת את הניהול כיום. איך אותו מנהיג/ אחראי / מנהל – מוביל את תהליך השינוי בעינכם? מה התכלית שלו…