בחודשים האחרונים ליווינו תהליך לחשיבה אסטרטגית בעמותה חשובה. לאחר שלבי התנעה, כל פעם עם עוד כמה מנהלים, הגענו לדיון הכרעה על המשך התהליך בנוכחות הדרגים הבכירים בהנהלה. הפגישה שהחלה בסקפטיות ומבוכה מצד הנוכחים, הסתיימה בתשבחות מצד הגורם הבכיר בחדר ש"עשיתם לנו בית מדרש", ו"לא היה לנו דיון פורה כל כך". התהליך נראה מובטח, ואנו התכנסנו לתכנן את תהליך הלמידה לפרוטרוט.

האתגר שעל הפרק נגע ברצונה של ההנהלה לשנות את מיקוד השפעתה של העמותה מעבר למוטת הנגישות הישירה שלה (צוות ומתנדבי העמותה), כדי לחולל השפעה רחבה על החברה בישראל. אך המושג השפעה על הקהל הרחב דורש דיוק. יש מספר אופנים להגדרת הרעיון המופשט של "הרחבת ההשפעה" בהקשר של העמותה, ומתוך כך של אופן ההתמודדות עמו:

• הרחבת היקף העבודה המוצלחת שנעשית כיום;
• הרחבת ההשפעה למול הקהל הרחב כתוספת בלתי תלויה בעבודת העמותה;
• הרחבת ההשפעה כמערכה ארגונית, המצריכה לבחון מחדש את הנחות היסוד ואת תפישת העבודה של העמותה.

אם החלופה האחרונה היא הרצויה, לאור תמונת ההזדמנויות והמשאבים של העמותה, ניתן לראות בתהליך המעבר הזדמנות למיצוי ידע חבוי ומנועי השפעה סמויים שהצטברו במהלך העבודה השוטפת של העמותה ולרתום אותם להשפעה אפקטיבית יותר. זאת, הן ביחס לקהל היעד המיידי והן באשר לקהלים נוספים ונרחבים. דרך למידה זו, ניתן לדייק את הגדרת קהלי היעד העומדים מאחורי המושג "קהל רחב", למפות את נתיבי ההשפעה על קהלים אלו ואף לסגור מעגלי השפעה וידע מתוך העבודה שכבא נעשתה בעבר.

אלא, שמיצוי ההזדמנות כרוך בנכונות לאתגור דפוס הניהול הקלאסי כפי שהוא מתבטא בניהול העמותה. אנו מכנים את המעבר הנדרש כתנועה מניהול פרוייקטאלי לניהול על פי מערכות. הניהול הפרוייקטאלי מוכוון לקידום פרוייקטים על בסיס המשימות שנגזרו ממצב העניינים הרצוי. המנהל אחראי על התפוקה של הכפופים לו, ועל כן הוא זה שמארגן לרוב את מימוש המשימות. הבעיה בדפוס זה, הינה הזהות המוחלטת שהוא יוצר בין 'ניהול' כמושג כללי, לבין תפעול שוטף של המשימות. זהות זו חוסמת את היכולת לממש ניהול מערכתי שמאפייניו שונים – תכלית הניהול המערכתי, איננה ניקוי סל המשימות, אלא חתירה למימוש אפקט משמעותי במרחב האחריות. השאלה היא כיצד פועלים עם גורמים שונים כדי להשפיע יחד. על מנת לעשות כן, יש לחולל שיח של למידה בין הגורמים שיאפשר הבנה מעמיקה ומשותפת של סביבת הפעולה ושל אופן הפעולה הרצוי.

גם הכלים שנדרשים כדי לקדם ניהול מערכתי, שונים – הניהול המערכתי איננו מוקצה למנהל יחיד, אלא לקבוצת מנהיגות רוחבית; הניהול המערכתי מכיר בחשיבות תהליכי חשיבה ורואה בהם חלק אינטגראלי מתהליך הביצוע. בכך, הוא מעומד מנגד לתרבות הניהול הפרוייקטלית שנמנעת מהתעמקות שעשויה לעקב את מימוש המשימות.

מה שהתרחש במפגש עם הנהלת העמותה היה המחשה שיש ניהול אחר ושהוא נחוץ בשלבים של שינוי ארגוני. ברגע שהנהלת הארגון פגשה את הגישה האלטרנטיבית, יצאה אנרגיה חדשה לגמרי בארגון ביחס והיא משאירה את ההנהלה עם פה פעור ועם טעם של עוד. אבל לאחר שהרושם הראשוני שוקע, המקום החדש עלול מייצר תחושה של היעדר שליטה ומבוכה. כוחו של הניהול הפרוייקטאלי נעוץ באוטומטיזציה של הפעולה. הוא מייצר מתוך כך, תחושת ודאות וקרקע בטוחה עבור המנהל והעובדים. על כן, ברגעי המבוכה, מובן מדוע המנהלים שבים מהר כל כך לאזור הנוחות התפעולי.

לקריאה נוספת:

• השוואה בין הניהול הפרוייקטאלי והניהול המערכתי
• סדנה: מניהול פרוייקטאלי לניהול מערכתי

אודות המחבר

יובל הולצמן כל הפוסטים של יובל הולצמן

יועץ ארגוני מוסמך, פעיל בתחום הממשל המקומי, מומחה לפיתוח והטמעת גישות חדשניות בחינוך ובתקשוב, ובעל ניסיון רב בהנחיית קבוצות ובפיתוח למידה אסטרטגית בארגונים. יובל שימש בעבר כראש תחום כח האדם וההדרכה במכון ראות וכן כחוקר מוביל בתחום החברתי-כלכלי.