למדוד את מה שחשוב – על היתרונות של גישת ה-OKRs

אני לא חובב גדול של ספרי ניהול. הפער בין ההבטחה הגדולה שעל הכריכה, התוכן הדליל שבפנים והנחות היסוד הסמויות השקופות כל כך מכריע אותי לרוב בעמודים הראשונים. גרוע מכך, ההבטחה של הספרים הללו מציעה כמעט תמיד פתרון גנרי לכל בעיות הניהול, עם הבטחה כוזבת לפיה אם רק נחיל את הפתרון הזה על הארגון שלנו כל בעיותינו יפתרו. הספר של ג'ון דואר (Doerr) "למדוד את מה שחשוב" (Measure What Matters) נראה מאוד דומה – כותרת בומבסטית ("How Google, Bono, and Gates Foundation Rock the world with OKRs"), הקדמה דלילה של לארי פייג' שהיא בעיקר נוסטלגיה לימי גוגל הראשונים, ו-282 עמודים של אנקדוטות, התחכמויות אמריקאיות, ונוסטלגיה של המחבר לימיו בקולג'. למרות שדואר מדגיש פעם אחר פעם שאין פתרונות קסם לכלום, ארבעת הפרקים המתארים את יתרונות הגישה נמנים כ"כוחות על". בקיצור – כל הסיבות לא לפתוח את הספר.

אבל בחיים קורים דברים לא צפויים, ובכל זאת הספר נפל לידי, ובכל זאת הוא נפתח. מוקד הספר הוא לכאורה מתודת ניהול אותה מכנה המחבר OKRs, ראשי תיבות של Objective and Key Results, יעד והישגי מפתח. הוא מבקש לטעון שהצלחות עסקיות וניהוליות פנומנליות גלומות בשימוש במתודה הזו ולכן הוא מבקש להעביר אותה הלאה אלינו. דואר איננו הראשון שכותב על הגישה הזו, שהפכה לתורה ניהולית שלמה בענקיות טכנולוגיות כמו אינטל וגוגל. לא קראתי את שאר הספרים בנושא, אתאר את עיקרי הרעיון, את היתרונות שבגישה, ואת הפערים שבדיון הזה.

ג'  data-recalc-dims=
image-2785

ג'ון דואר (Doerr). מחבר הספר ואחד מן המשקיעים הראשונים בגוגל, משותף ברישיון מויקי שיתוף, נוצר על ידי TechCrunch.

מהם OKRs?

OKRs הם ראשי תיבות של Objectives and Key Results. ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה שהיא גדולה, פעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסוים לזמן מוגדר, קצר ככל הניתן. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – תפוקות שהמימוש שלהן יממש היבטים עיקריים ביעד. דואֶר מקדם הצגה של ה-OKRs כמעין טבלה:

יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:
מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון –
  1. סיום פיתוח פיצ'ר מסוים
  2. גיוס מספר מסוים של עובדים לתפקיד
  3. גיוס סכום נקוב לטובת התהליך
  4. השלמת תהליך מכירה עם מספר נקוב של לקוחות
  5. מעורבות משתמשים שתמדד באופן ספיציפי
  6. וכיוב'.

הספר מציג מגוון דוגמאות למימוש של הגישה, החל ממערכה שמקדמת חברת אינטל להשגת דומיננטיות ברורה בתחום המעבדים בראשית שנות ה-80 מול היריבה דאז מוטורולה (עם הישגי מפתח להוכחת היתרון של המעבד והכלים התומכים של אינטל); עבור במאמץ של גוגל לפתח ולהטמיע את דפדפן כרום (הישגי מפתח בתחום סטטיסטיקות השימוש בדפדפן ובהיבטי מהירות); וכלה בניסיונות של עמותת משפחת גייטס למגר את המלריה מן העולם. בין לבין הוא מביא גם דוגמאות שחלקן איזוטוריות (כמו הפיצה הרובוטית של Zume). בכל הדוגמאות יש חיבור בין היעד המרכזי לבין הישגי המפתח המממשים אותו, והאופן שבו העמדה זו סייעה להשגת היעדים.

עד כאן נראה שיש בהעמדה של OKRs ניסוח דומה לכמה רעיונות ישנים יותר מעולם הניהול כמו ה-MBO (ניהול מבוסס יעדים, הגורסת כי ניהול מוצלח נדרש להציב לכפופים יעדים ולא משימות סגורות) שנמצאים איתנו כבר מאז שנות ה-50' של המאה הקודמת. אלא שהפילוסופיה העוטפת את המכלול הזה מייצרת תצורה חשובה, בעיקר לאלו (כמו כותב הפוסט הזה וכמו לא מעט מכרים) שמזהים את התורפות העמוקות שבגישות תכנוניות לניהול אבל לא רוצים לזרוק את היתרונות שיש בתכנון ובמדידה מושכלת בתוך מערכות מורכבות.

דואר מדגיש פעם אחר פעם מדוע ה-OKRs הם ממש לא MBO. מבחינתו זהו בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון. תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך:

  • פחות זה יותר – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח (נדון על המיקוד בפיתוח בהמשך). ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. דואר נזהר מאוד שלא לתת אמירות מוחלטות על אופן השימוש ב-OKRs אבל דן במגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח.
  • יעדים מלמטה למעלה – הצוותים נדרשים לעצב לפחות חצי מה-KR שלהם (לצורך רתימה ומחוייבות). במידה רבה, נראה כי לדרגים הבכירים מרכזיות בקביעת היעדים (המה), אך לדרגי העבודה מרכזיות בקביעת הישגי המפתח (האיך)
  • ללא הכתבה – OKR הם לא מנגנון כפיה, ואפילו כאשר היעדים נקבעים מלמעלה יש צורך בכך שהצוותים ייצרו את ההישגים הנדרשים שלהם.
  • שימור של הגמישות – בניגוד לגישות תכנוניות מסורתיות, המטרה של מימוש ה-OKRs איננה לעשות "צ'ק" על כל המשימות. לכן, אם היעדים משתנים במהלך התקופה, אם הסביבה משתנית, ואם אנו תקלים באתגרים וסוגיות חדשות, יש הכרח לבחון מחדש את הKR, ולהתאים או לבטל אותן לפי הצורך. האומץ להכשל – היעדים נדרשים להיות מרחקי לכת, כאלו שיאפשרו הישגים שלעת עתה אינם נראים מציאותיים לגמרי. לכן, המטרה של ה-OKRs אינה להשלים אותם, כאמור, אלא להוות תשתית לדיון ופעולה ממוקדים. בסוף כל מעגל עבודה נבחן את מידת המימוש של ה-KRs, ונחליט לאור זאת כיצד להתקדם למעגל העבודה הבא.
  • כלי, לא נשק – המנגנון מיועד לסייע למערכת ולגורמיה לשפר את הביצועים, וממש לא כתשתית לניהול הערכת הביצוע של עובד או לדירוגי שכר (רעיון שעולה בגישת ה-MBO). כאן דואר מאוד נחרץ – סביבות ארגוניות שונות מגלמות אי וודאות מרמות שונות, ואתגרים מסוגים שונים. אם נחבר בין הערכות עובדים ועמידה בהישגים, אנחנו נגזור על עצמנו פעולה במינימום סיכון, שזה כמובן סיכון עצום לארגון. בנוסף, ה-OKRs מבקשים לקדם אמון מקסימלי בין הגורמים השונים, כאשר מדידת היישום אינה כלי לבקרה ושליטה כמו שהיא כלי ללמידה ומיקוד.
  • מחייב התאמה לארגון – OKRs אינם פתרון קסם, וכל ארגון נדרש לפתח את הגישה שלו למימוש שלהם, וכן סבלנות רבה, כי ההפנמה של הערך של OKRs נוצרת על ידי לא מעט ניסוי וטעיה.
  • מעגלי עבודה מותאמים – תפיסת התכנון המסורתית מתייחסת בראש ובראשונה למעגל השנה. הסיבה לכך היא חיבור בין מעגל התקצוב והמיסוי, לבין ההיגיון המנטלי שלנו שרואה שנה כיחידת יסוד בניהול (הטיה שהיא נושא לדיון אחר). אבל לגורמים שונים בארגון מעגלי עבודה בטווחים שונים. כשיוטיוב מנסים (ומצליחים) להגיע ליעד של מליארד שעות צפיה ביום, הם מציבים תיחום של שלוש שנים. מנגד, מחלקות ארגוניות שונות עובדות במבנים רבעוניים, חודשיים, וכיוב'. מעגל העבודה צריך להתאים לסוג העבודה.
  • שפה משותפת ושקיפות – ה-OKRs אמורים להיות גלויים בתוך הארגון, כך שגורמים שונים יבינו במה אחרים ממוקדים כרגע. המימוש של OKRs מאפשר יישום של שפה ניהולית מאוד פשוטה, שמאפשרת (לפי דואר) פתיחות בין כל הרמות בארגון, ומניעת יצירת סביבות נפרדות ומבודלות מבחינת הטרמינולוגיה הניהולית.

למה זה טוב?

דואר מתאר את "כוחות העל" שגישת ה-OKRs מספקת לארגון:

  1. מיקוד והתחייבות לתעדוף – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב.
  2. התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים – השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית)
  3. אחריותיות – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם.
  4. מתיחה אל עבר המופלא – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת.

ובכל זאת – למה זה טוב?

"במבחן של תכנון מול ביצוע, שאול נכשל כשהוא חוזר הביתה בלי האתונות"

אלוף (מיל') גרשון הכהן

אם יורשה לי, אני רוצה לנסות לנסח הצעה מדויקת יותר בדבר ההעמדה של OKRs והאיכויות שיש בה. הסיבה לכך, היא שבמידה רבה כל מה שכתוב למעלה כמעט זהה לכל מתודה תכנונית אחרת שנדונה כיום, אמנם עם מספר דיוקים חשובים. גם אלו בוודאי ילכו לאיבוד בסבך התרבות והמורכבות התאגידית. אף אחד הרי לא יגיד "אל תהיה שקוף", "תשאר ב-safe zone", "תאבד מיקוד" או "תזרע פירוד בין הצוותים", ובכל זאת זה מה שלרוב קורה. לכן, אני רוצה להציע כמה הערות משלי שמדגישות מה יש בהעמדה של OKRS שהוא נכון, אך לדעתי דואר לא מצליח להמשיג זאת כראוי:

  • גישה אמפירית – דואר מתאר באופן מאוד קרוב את המורה הגדול שלו, אנדי גרוב, המנכ"ל האגדי של אינטל, כמי שעל בסיס תבונתו נוצקה גישת ה-OKRs. גרוב באמת ניבט מהספר כאדם מאוד פיקח, משכיל, ומעמיק. פליט יהודי רב העזה וענווה, איש של אנשים ושל תהליכים ושל יוזמה ושל אסטרטגיה. הדרך שעברה הגישה, מאינטל לגוגל ולמיזמים נוספים, הופכת אותה לסט כלים שצמחו מלמטה, מתוך מה שעובד ולא מתוך הרהורים תיאורטיים של חוקרים ויועצים. הגישה משמרת ומקדשת על כן את הגמישות ההכרחית לאנשי העשייה, את ההתמודדות עם אי וודאות בעבודה, וכיוב'. במובן זה היא שונה מהותית מגישות התכנון שעלו בשנות ה-50'-70' בארה"ב (וברוסיה…) ונזרקו כלאחר יד מן התאגידים בראשית שנות ה-80', לאחר שהמנהלים הבינו שהם מרבים נזק מתועלת.
  • הכרה במגבלות – הדגש הרב על תמציתיות ופשטות מגלם הפנמה של המגבלות הקוגניטיביות של ארגונים ומנהלים. לא נוכל לקדם מספר דו ספרתי של יעדים, או עשרות הישגי מפתח. גם המוכשרים שבמנהלים הבכירים לא יצליחו לאחוז בכל היעדים של הגופים הכפופים להם. אנחנו צריכים להתכנס מצד אחד, ולאפשר גמישות תכנונית בכל הרמות כדי מצד שני, כדי להתמודד עם המגבלות המובנות שלנו.
  • שפת דיבור, לא שפת תכנות – כל שפה מגבילה מצד אחד, ומרחיבה מצד שני. שפת התכנון רוצה פעמים רבות להיות שפת תכנות (המשגה חזקה של מינצברג) – תוכנה שתכתב בתחילת הדרך ותמומש על ידי הארגון לאחר לחיצה על הרצה. לכן, טוען מינצברג, העניין הופך הרבה פעמים להיות משחק של שליטה ולא של שיפור הביצוע. בנוסף, התוכנות הללו עובדות במקומות מאוד מתוחמים וסגורים (כמו פס ייצור) וקורסות בארגונים מורכבים. ה-OKRs היא בראש ובראשונה שפת דיבור, היא מקדשת את היכולת לדון בצורה פתוחה עם שפה משותפת פשוטה, לא את העמידה הסגורה ביעדים שתוכנתו בתחילת העידן.
  • מעגלים של עיצוב / תכנון / ניהוג – למעשה, ההבחנה בין יעדים והישגים (והמימוש שלהם) היא הבחנה בין שאלת העיצוב שהיא שאלה אסטרטגית (לאן אנחנו הולכים, מה אנחנו רוצים להשיג) ושאלת התכנון (איך נעשה את זה) שהיא שאלה ניהולית/ארגונית. זו הבחנה מאוד חשובה, כי התכנון נוטה להיות טקטי, תחום וסגור (ולכן מדיד) והעיצוב לעולם לא. הבעיה הכי גדולה של גישות התכנון היא ההחלה של התכנון על האסטרטגיה (עוד שניה נגיע ל-SMART, חכו), מה שהופך את האסטרטגיה לטקטית, בהירה אבל חסרת מעוף. גרוב מצוטט בספר מתוך הרצאה מוקלטת שלו ומבחין באופן פשוט בין השניים – "ה-KRs נדרשים להיות מדידים, ובסוף תוכל להסתכל, ללא ארגומנטציה – האם מימשתי או לא מימשתי את ההישג. כן? לא? פשוט! אין כאן שיפוט. [לגבי מימוש היעד] על כך נמשיך כנראה להתווכח בשנים שיבואו".לעיצוב ולתכנון יש ריתמוס עבודה מאוד שונה. בעוד שתכנון הוא תהליך הנוטה להיות אישי, סדור והיררכי, העיצוב הוא תהליך שיתופי, אסוציאטיבי בחלקו. בתהליך עיצוב היעדים, גרוב החיל צורת עבודה אחת מזו של הביצוע: "כל החלטה חשובה, כך האמין גרוב, צריכה להתחיל עם "שלב של דיון פתוח… בתהליך שהוא שוויוני באופן אינהרנטי".

אנדי גרוב בקולו – מתוך הרצאה באינטל בראשית שנות ה-70'

  • פיקוד מוכוון משימה – הגישה מעריכה מאוד את החיכוך של גורמים שונים עם בעיות שונות, ומנסה עד כמה שניתן לתת לכל גורם את הגמישות לעיצוב החלק שלו. בעגה הצבאית יש רעיון של "פיקוד מבוזר מוכוון משימה", שמנסה (לא תמיד בהצלחה מרובה) לחבר את הידע של השטח עם ההכוונה האסטרטגית. גרוב עצמו מאוד מכוון גם לדבר זה: "האנשים בתעלות בדרך כלל באים במגע מוקדם יותר עם השינוי המממש ובא".
  • Loose coupling : הפאוור קאפל של המערכות המורכבות – הרעיון של צימוד הרופף כפונקציה בעלת ערך במערכות מורכבות מושתת על ההבנה כי ניתן להשיג ערך רב מחיבור של גורמים בעלי איכויות שונות, אך אם נצמיד אותם באופן הדוק אנו עלולים לשלול מהם את האיכות הבסיסית שיש להם. החיבור בין יעד ומשימות הוא לא רעיון חדש של גרוב. החידוש של גרוב, בעיני, הוא בצימוד הרופף שלהם. בניגוד לגישות לינאריות שבהן יש קשר ישיר ובלתי נפרד בין השניים (שייצר, למשל, אינספור KPIs כי היעד הרי לא מורכב רק מחמישה KRs, או לחילופין שייצר יעדים שהם מדידים, תחומים בזמן, ריאליסטיים וספציפיים וכיוב', מה שמכונה SMART, כלומר יעדים שהם KRs), גרוב מנסה למצות את הייתרון של כל מרחב. ליעד יש איכויות חזוניות – יעדים רותמים אנשים, ומסייעים להם ללכת מעבר למובן מאיליו. התכנון המפורט (הישגי המפתח) מסייעים לנו להפוך רעיונות גדולים למציאות. KRs הם כמו ההלכה ליהודי המאמין – מה שהופך את האמונה למציאות. אבל הצימוד הזה הוא רופף, כי אם אחד מן צדדים מכריע את השני הערך המשותף נעלם – היעדים הופכים לכפיתיים, חסרי גמישות, או שההישגים הופכים לאוויריריים וחסרי ממשות ("להיות הארגון המוביל בשוק").
    גרוב הולך צעד נוסף עם הצימודים. הוא טוען שפעמים רבות KRs מעצימים נדבך מסוים שעלול לפגוע בהשגת היעד. לכן, ייתכן מאוד שנרצה לצמד שני KRs שמשלימים יחד מתח אינהרנטי לטובת מימוש תוצאה מסוימת. למשל, אם רכבת ישראל נמדדת על KR של דיוק, צריך להציג את המדד הזה יחד עם מדד של הזמן הממוצע שלקח לנוסע להגיע ליעדו, אחרת הרכבת עלולה לדלג על תחנות כדי לעמוד ביעד.

הלב של הצימוד הרופף של גרוב, נמצא בעיני ביכולת לחבר בין פתיחות מחשבתית מרחיקת לכת לבין קשיחות ניהולית/תהליכית. זהו חיבור כל כך לא מובן מאיליו, וכל כך נדיר על כן. אנו חיים בעולם שמקדש מאוד שני ההיבטים, אבל ממש לא יודע לדון באופן החיבור שלהם. צבאות, למשל, נדרשים לגלם פתיחות מחשבתית דרמטית כדי להמנע מהפתעה בסיסית (או לייצר כזו עבור היריב) אך גם לייצר משטר עבודה קשיח שיוביל למימוש הפקודות. חברות העוסקות בפיתוח טכנולוגי נדרשות למשטר איכות קפדני, לצד אתגור מתמיד הן בגזרה העסקית והן בגזרה הטכנולוגית. ה-OKR, בגדולתו, מציע רעיון פשוט לניהול הקשר בין ההיבטים הללו. ברמה האישית, כמי שנע משך הרבה שנים בין אימוץ מתודולוגיות שונות (לאור הפידבק החיובי של הלקוחות למתודולוגיה מארגנת) לבין הדחיה ממודלים (שכן הם תמיד לא נכונים, תמיד מעקמים והופכים לגנרי משהו שהוא ייחודי במהותו), הניסוח של גרוב מהווה נקודה רעננה למחשבה.

עוד כמה הערות ודיון במגבלות השיטה

דואר מנסה להראות שהמתודלוגיה של הOKRs היא זה ש"rocks the world". אני לא השתכנעתי מכך. דואר עוסק בארגונים שהמיצוב האסטרטגי שלהם הוא כה ייחודי (אינטל, גוגל, גייטס פאונדיישן כמייצגים בולטים) שקשה מאוד להסיק מכך שזה מה שעזר להם לנענע את העולם, כדבריו. אבל אם חושבים על זה לעומק, נראה שקל מאוד להבין את מגבלות הגישה:

  • איפה זה עובד, איפה לא – ה-OKR הוא גישה שנבנתה סביב ענקיות פיתוח טכנולוגיה, בתחום ההייטק. מדובר בתחום שהפיתוח, כלומר הריצה המתמדת קדימה, היא לב העיסוק. השאלה אם הצי'פ של אינטל יקדים את זה של מוטורולה ברבעון היא שאלה של להיות או לחדול לעתים. ברשימה שלו אין אף דוגמה של גוף העוסק בשימור (מחלקת לקוחות למשל) או בניהול שוטף (רוב גורמי הממשל שאני מכיר). בעיני הניסיון לכפוף את ה-OKRs לגורמים אלה, לא יהיה מוצלח במיוחד, מאחר והיעד הוא קבוע, הישגי המפתח קבועים, הערך של מעגל העבודה הוא בעיקר פיקוחי, והמשמעות שלו היא בעיקר תמריצית.
  • מדידת תפוקות ולא תוצאות! – בעולם המדידה, בייחוד בנגזרות החברתיות והציבוריות, נהוג מאוד לטעון שצריך למדוד תוצאות ולא תפוקות. הסיבה לכך – את התפוקות קל מאוד לערבב (הן בשליטה שלנו) אבל קשה יותר לערבב את המציאות (התוצאות). אם נמדוד את התפוקות אנחנו עלולים לעשות יותר בלי להשיג כלום. דואר נוקט כאן גישה אחרת לגמרי. המדידה היא כמעט אך ורק של תפוקות, והסיבה לכך היא כי אנו מעוניינים לשפר את הביצועים שלנו. אם קבענו יעדים נכונים, אז סביר להניח שאנו מקדמים תוצאות רצויות. אנחנו בהחלט נדון על זה ונראה אם אנחנו מתקדמים או לא, אבל המדידה של תוצאות היא הרבה יותר קשה ובעייתית ויש לה הטיות משלה (כבר עסקנו בכך בעבר). כך או כך, אנו חוזרים לאמירה הקודמת שזה עובד טוב מאוד בארגונים שהם ארגוני פיתוח במהותם.
  • אין כאן פתרון לשאלת היסוד: איך קובעים יעדים – דואר טוען ש-"Ideas are easy, execution is everything ". זו הנחת היסוד שלו לאורך כל הספר. אפשר כמובן לחלוק על האמירה הזו. כלומר – קשה לטעון שללא ביצוע נגיע למשהו, אבל "רעיונות", או יותר מכך – כיוון אסטרטגי רלוונטי הוא לא דבר פשוט כל כך. דואר בוודאי לא מקדיש מספיק מחשבה לכך ש-OKRs לא "מנענעים את העולם" כאשר מפעילים אותם בכיוון שגוי, והוא אינו עוסק באופן רציני בשאלה כיצד מתווים יעדים רלוונטיים.
  • מיקוד בסביבה הפנימית והתעלמות מן הסביבה החיצונית – כמו רוב הגישות התכנוניות, גם ה-OKRs מתמקדת באופן מאוד משמעותי בסביבה הפנימית של הארגון, בהאצת הפרודוקטיביות, עם נטיה להתעלם מן המורכבות של הסביבה החיצונית (שוק, משתמשים וכיוב'). רכיב היעדים (ה-O) אמור לפצות על הפער הזה, אבל עיסוק אינטנסיבי כל כך בביצוע מוביל לא פעם לפערי תפיסה ופעולה ביחס לשינויים חיצוניים. כך או כך, הגישה בוודאי אינה מעודדת התבוננות החוצה, שהיא לא פעם היבט חיוני ברלוונטיות האסטרטגית של ארגונים.
  • שכבת האמצע החסרה – הדיכוטומיה שבין יעדים והישגי מפתח מכסה על כך שלא פעם יש צורך בשכבת אמצע נוספת, שתחבר בין הישגים טקטיים ליעדים אסטרטגיים. ההצלחה של הגישה בחלק מן הענקיות הטכנולוגיות קשורה בכך שפעמים רבות קיים מרווח מאוד קטן בין האסטרטגיה והטקטיקה באיזורים אלו (המשתמש הוא יחידת הליבה של השוק, ולכן מענה לצרכיו, גם אם הם סמויים, עונה על אתגרים אסטרטגיים). אולם, פעמים רבות, ובייחוד בעבודה של גורמים ממשלתיים, בין היעד ובין ההישגים הנדרשים יש מערכת מושגית שלמה שמסייעת "לאמצע" ולתווך בין המרחבים. בהיעדרה של שכבת אמצע כזו, הבעיה שהוצגה לעיל (הפיכת האסטרטגיה לטקטית או יצירת משימות "אסטרטגיות") עלולה לשוב ולקבל משנה תוקף.

איפה זה רלוונטי?

כמעט כל מקרי המבחן המוצגים בספר חוזרים על הטענה שקל הרבה יותר להטמיע תרבות של OKRs בארגונים בתחילת דרכם, או בגופים קטנים (למשל מחלקת IT בתוך חברה גדולה יותר). עם זאת, אותם מקרי מבחן מבהירים כי יתרונות רבים של הגישה באים לידי ביטוי דווקא בארגונים גדולים – היכולת של ההנהלה להבין את הסטטוס הארגוני של המאמצים השונים, היכולת לתקשר את השאלות השונות, והיכולת להתמקד בעיקר. אלו סוגיות שנוכחות תמיד אבל בארגונים גדולים הן הופכות לקשות הרבה יותר ובעלות חשיבות מכרעת. היבט נוסף, הנוגע בייחוד לגורמים הזוטרים בארגונים אלו, הוא שימור מתמיד של הקשר בין היעד הגדול והמשימות, באופן שמבקש למנוע מהאחרונות להפוך לטכניות ומנותקות מהתכלית. הקשר של מנהל הביניים לאסטרטגיה ולטקטיקה גם יחד מאוד מועצם בגישה זו.

ארגונים שונים מאוד זה מזה, ולכן קשה מאוד לטעון מראש לאילו ארגונים הגישה תהיה רלוונטית. עם זאת, בשל הצורך של הגישה שחלקים מרכזיים בארגון יפעלו תחת אותה גישה, נראה שיש לה רלוונטיות יתרה במקום שבו מנהל יכול להוביל את היחידה שלו בארגון להטמעת הגישה כולה או היבטים מרכזיים מתוכה. כמו שנטען כבר לעיל, הכלי רלוונטי בייחוד לארגונים שהפיתוח הוא היבט מרכזי בהם (כלומר חתירה ליצירת שינוי במציאות, ו/או ליצירת מוצרים חדשים).

ברגע שיחידה שיש לה יעדים משותפים אך מורכבת ממספר רב של גורמים ומאמצים שונים, פועלת על בסיס גישה זו, יהיה הרבה יותר קל לעקוב אחר ההתקדמות, ללמוד מה עובד ומה לא, ולנווט את הספינה להשגת היעדים שלה. היכולת של הגישה לכרוך יחד באופן עקשני את היעדים ואת המשימות, הוא מתכון חשוב, גם אם לעתים קשה וכבד, בשימור הקשר בין הפעולות והמטרות, ובבחינה ועדכון מתמיד של היעדים שלנו.

לקריאה נוספת

תגובה אחת בנושא “למדוד את מה שחשוב – על היתרונות של גישת ה-OKRs

השאר תגובה