בשלושת הפוסטים האחרונים עסקנו מזוויות שונות בספר של רוג׳ר מרטין "Playing to Win":
- הרשומה הראשונה מתארת את האכזבה מהספר הפופולארי ואת הניסיון להבין האם מרטין בכלל כתב את הספר הזה.
- הרשומה השניה תתאר מה בכל זאת מעניין בספר. נעסוק בה בתפקיד של היועץ כמו שמרטין מבין אותו (קצת מאוחר מדי) ולמה התהליך האסטרטגי בנוי הפוך, אבל לגמרי.
- הרשומה השלישית חוזרת לשאלה מי בעצם כתב את הספר וכיצד ספרי ניהול פופולריים פוגעים כל כך בתרבות האסטרטגית שלנו.
״אפשר שספר זה יובן רק על ידי מישהו שחשב כבר בעצמו את המחשבות המובעות בו – או לפחות מחשבות דומות. – אין זה אפוא ספר לימוד. מטרתו תושג אם הוא יהנה אדם אחד שיקראנו ויבין אותו.״
ההקדמה לספר מאמר לוגי-פילוסופי, לודוויג ויטגנשטיין
על המדף במשרד, במתנות בסוף ההכשרות, לפעמים עם הקדשה – הספרות הניהולית מקיפה את המנהל ברוב המרחבים בהם הוא פוסע. כמעט בכל החברות, הספרים האלו הם חלק מהתפאורה של קומת ההנהלה. לעתים המנהל גם פתח וקרא משהו מתוכם, או שמע תקציר של הספר. יועצים שהוא עבד איתם מתהדרים שהם נסמכים על גישות שהיו בספר כזה או אחר. ולבסוף – עבור לא מעטים מהמנהלים הבכירים כתיבה של ספר נחשבת להישג שראוי להציג בין שלל היעדים האישיים.
לכאורה, אנחנו חיים בעידן שבו הידע הניהולי עולה על גדותיו. למנהל שחי לפני שלושים וארבעים שנים לא עמד כל העושר שעוטף את המנהל היום. אך האם המנהלים כיום טובים יותר מן המנהלים של אתמול? קשה לדעת. כך או כך, לצד הברכה שהיא מביאה, הספרות הניהולית גם פוגעת בתרבות הניהולית שלנו ברמות שונות ובייחוד בשאלות האסטרטגיות. בוא ננסה להבין איך ולמה.
טביעות האצבע של המו״ל מרוחות על כל הספר
בשבועות האחרונים התחלתי מחדש לשמוע את הספר Range (התרגום יצא לאור בעברית החודש כ״מולטי טאלנט״) שממש לא מזמן סיימתי. הפעם התחלתי לשמוע אותו מפרק 2. כשניסיתי אותו בפעם הראשונה כמעט עצרתי באמצע ההקדמה. הכל היה דליל עד כדי מביך. ההקדמה עוסקת בהשוואה בין שני ספורטאי על – טייגר וודס ורוג׳ר פדרר – כדיכוטומיה קיצונית מידי של שתי דרכי חיים. זה הרגיש לי לעוס מדי, באופן שלא מביא את המורכבות בלהיות פדרר, כלומר בלצמוח מתוך רב-תחומיות, אף שאני מאמין בכך בכל ליבי. לצערי באותו זמן, איחרתי את מועד ביטול העסקה ביום או יומיים ותחת כורח ההכרח המשכתי עוד קצת. ואז, ברגע שעברתי את ההקדמה, הספר הפך להיות ספר אחר, שהמריא לשחקים והתחיל לנעוץ יחד אוסף סוגיות שכולן חיוניות מאוד לשאלות היסוד של העולם הסורר והנבזי בו אנו חיים.
חוויה דומה, גם אם בסדר הפוך מבחינתי, היתה עם הקריאה של אנטי שביר של נאסים טאלב. אורי כץ הכתיר את הספר בעבר בכותרת ״אנטי קריא״. הספר באמת ערוך באופן מרושל, נוגע ביותר מדי סוגיות ונותן דרור רב מדי לביקורת האישית של טאלב על כל ה״פראיירים״ כלשונו. כנראה שאחרי שהצליח כל כך עם רב המכר הקודם שלו ״ברבור שחור״ סביב המשבר של 2008 מאזן הכח בינו לבין המו״ל השתנה, והוא היה יכול לפרסם את הספר שהוא רצה לפרסם.1 אם נכניס את ברבור שחור ואנטי שביר למערכת שאיתה עשינו את השוואת הכותבים בחלק הראשון של הסדרה, נקבל כנראה התאמה מאוד נמוכה בין הספרים. כך או כך, אנטי שביר הוא ספר עתיר ברעיונות, בצורות חשיבה ובגם בביקורת נוקבת בעוד שב׳ברבור שחור׳ קיבלנו רעיון אחד, לעוס היטב, במבנה דליל וברור, עם מהלך לא מאוד מפתיע וגם לא מאוד מחדש.
אבל זה לא חייב להיות כך. כשהתחלתי את Strategy: a History היתה לי חוויה הפוכה. ההקדמה לספר בן 700 העמודים על תולדות האסטרטגיה היתה מדוייקת להפליא. כל מילה במקומה, ולרוב עם משמעויות נוספות שנכתב למי שכבר הבין דבר או שניים בתחום. למרות שההקדמה לא מחדשת מאוד, ולא מערערת את יסודות הנושא, עצם ההעמדה הרהוטה של הסוגיה שבתה אותי כקורא. וישר אחרי ההקדמה יצאנו יחד, בהובלת סר לורנס פרידמן, למסע מפרך בתולדות הארוכות של האסטרטגיה – החל בשאלה (המופרכת אבל ראויה לדעתי) האם יש אסטרטגיה אצל פרימאטים (קופים) ועד לשלהי האסטרטגיות העסקיות במאה ה-21. דבר אחד היה ברור מההקדמה ומהספר כולו – לאיש אין באמת מרשם שאם נעבוד איתו נצליח בכל האתגרים האסטרטגיים שלנו.
ההבדל בין Playing to Win (או לפחות 6 פרקיו הראשונים), ברבור שחור, והפרק הראשון של Range לבין אנטי שביר ו-Strategy: a History מצוי בין השאר בעוצמת הנוכחות של המו״ל בעריכת הספר. ככל שהוא נוכח יותר התוכן הופך קריא יותר, פשטני יותר, אבל גם יומרני יותר (כי התעשיה הזו מוכרת חלומות). השילוב בין הקריאות, הפשטנות והיומרנות היא לב הבעיה של הסוגה הספרותית הזו.
אני, מנהל גנרי
אז יש כאן מוצר פופולארי נחות. So what? למה זה אמור לעניין אותנו? הבעיה היא שהספרות הניהולית היא ז׳אנר שההשפעה שלו על החיים שלנו רבה מדי. פגישות רבות במשרדים רבים גילו לי שיש מספר די מצומצם של ספרים שנמצאים על רוב המדפים של משרתי הציבור ושל המנהלים הבכירים במגזר העסקי בישראל: לנצח נבנו, גלגל התנופה, לא רציונלי ולא במקרה, לחשוב מהר לחשוב לאט, מנהיגות במבחן ובמקרים רבים גם קיצור תולדות האנושות. את רובם המנהלים קיבלו באחת מהכשרות המנהיגות שהם לקחו בהן חלק. מעטים באמת פתחו את הספרים האלו, אבל הם עדיין מגדירי זהות. גם מי שלא קרא יודע בקווים כלליים מה נכתב בספר, ולשים אותו על המדף זו הצהרה. ברוב המקרים ההצהרה היא ״אני, מנהל גנרי״.
שנים אני משתעשע ברעיון לתרגם את הספר של מינצברג ״עלייתו ונפילתו של התכנון האסטרטגי״ ולתת אותו במתנה לתכניות המנהיגות של המגזר הציבורי בישראל. בשלב מסויים הגעתי למסקנה שמספיק מבחינתי לתרגם את הכותרת, אולי לכתוב הקדמה למהדורה בעברית ואת שאר העמודים להשאיר ריקים או עם טקסט ממלא מקום (לורם אפסום). העיקר שישב על המדף של הפקידים שלנו ספר שחלק מהכותרת שלו היא ״נפילתו של התכנון האסטרטגי״. עד אז, אני ממשיך לחלק עותקים של הספר חוק מרפי שמזכיר לאנשים שלא כל מה שנראה נכון באמת יעבוד.
למה זה נורא כל כך?
הוצאה של ספר (עדיין) נחשבת כפסגה של שאיפות אינטלקטואליות בימינו. עמית סגל, למשל, משקיע בימים אלו מאמץ רב בקידום הספר שלו ולא רק כאפיק להכנסה נוספת. גם סגל, שנמצא ערב ערב בלב הפריים טיים הישראלי חש שבלי ספר רציני העשייה שלו נוטה להתנדף. חלק מהעוצמה שאנו מייחסים לספרים היא הנצחיות שלהם, כלומר היכולת שלהם לעמוד על המדף הרבה מעבר לזמן השידור ולמשך חיי המדף של תוכן דיגיטלי.
האיכות הנוספת של ספר היא היכולת להציע מהלך רחב יותר מזה שאפשר לתאר במאמר או בטור בעיתון. הוא מאפשר לבנות קו מחשבתי, מושגי מעמיק ונרחב מזה שאפשר לייצר במדיה קצרת הרוח של המאה ה-21. במידה מסויימת, הוא מאפשר להציע גישה מלאה ורחבה, מה שקשה על פי רוב לעשות במדיות קצרות יותר. ובאמת עדיין מרגש לגלות שהספרים עוד פה, גם אם מעמדם משתנה. אבל דווקא רוחב היריעה של הספר מוביל אותנו אל ההבנה למה ספרות ניהולית עלולה לפגוע בנו כל כך.
מהלך הוליסטי בעולם מפורק ושבור
במאמרים של מרטין, שהזכרנו בחלק הראשון של הסדרה הוא מתאר תופעות מסויימות באופן שמאיר אותן באור מחדש. אבל רוחב היריעה של ספר מחייב יותר מאשר ״לשפוך אור״. אנחנו מצפים למהלך עם התחלה, גוף וסיכום. אנחנו מצפים לפגוש גישה שמתארת בעיה מסוימת, מנתחת אותה לעומק, וגם מציעה כיצד ניתן להתמודד איתה. כלומר אנחנו מצפים למהלך הוליסטי, אבל העולם שלנו, אפילו העולם העסקי, מזמן הפך למורכב מידי מכדי שנצליח לתפוס את כולו במהלך אחד. ואז, כדי לאחות את היריעות של הספר, הקרועות על פני השברים האלו העורך נכנס למלאכה של תפירה ואיחוי. מאחר ומדובר במשימה שהיא לרוב בלתי אפשרית, התפירה הזו לא הופכת את התוצר לשלם יותר, אלא לרדוד ומרוח יותר.
למשל, הספר של מרטין היה יכול להיות ממותג כ״איך קידמנו תהליכים אסטרטגיים בפרוקטר אנד גמבל ומה ניתן ללמוד מזה על אסטרטגיה אצל ענקיות הקמעונאות בארה״ב״. הספר היה מצליח להיות מדוייק, לא יומרני, ולא כוללני מדי. אולי בסופו היה מקום לשאלה מה ניתן ללמוד מהניסיון של פרוקטר על ענפים ומגזרים אחרים. אבל אז הוא כמובן לא היה משרת את המטרות לשמן הוא נכתב (רב מכר למו״ל, מיצוב כמומחה באסטרטגיה למרטין, ומיתוג ללפליי). ואז כדי לגשר על העובדה שהניסיון המדובר לא מספיק, המו״ל והכותבים (וגם כותבי הצללים כנראה) עשו עצה אחת לאחות את קרעים בלא כלום. שהרי אסטרטגיה חברתית אין עניינה ״לנצח״ ובאסטרטגיה ציבורית אין שאלה ביחס ל״איפה נשחק״, אבל כשרוצים לייצר מרשם להצלחה – ללא כיסוי אמיתי – אפשר הרי לכתוב הכל.
ואז, בסופו של המסע – עם הספר או עם התובנות שחולצו ממנו על ידי אחרים – המנהל נשאר עם אמירות גנריות, שלא מסייעות לו להבין את הסיטואציה הייחודית שבה הוא נמצא ולפתח את הכלים שיתאימו עבורו. והגנריות הזו היא בעכרינו, כי מילים בלי כיסוי פוגעות באמונה שלנו בשפה, שהיא הכלי הניהולי המרכזי שלנו.
מרשם בעולם כאוטי
הביקורת הכי קלה על ספר ניהול זה ״אז מה אתה בעצם מציע״. וזו ביקורת שהיא לרוב נכונה, כי הרבה יותר קל לבקר משהו קיים שלא עובד מאשר להציע משהו שעובד. וכאן, הכותבים והעורכים עושים יד אחת כדי לנסח אוסף של מרשמים שספק אם הם עצמם פעלו לאורם במקרים שהם מתארים בספר. בפועל, המרשמים נוטים לעבוד בסביבה טקטית שיש בה קביעות מסויימת, ומפסיקים לעבוד ככל שהאתגר יותר מערכתי ואסטרטגי, כלומר יותר ייחודי ופחות קבוע. לא פעם מה שיש להגיד שהוא קונסטרוקטיבי הוא במילים בודדות בלבד. אבל הספר מחייב לפרוט אותו לפרטים, ואז אנחנו מקבלים שוב את הג׳יבריש החיובי מסוג ״חשוב לנסח חזון״ (ראו להלן – מוטיבציה) או תבניות שמתאימות לאירועים מסויימים אבל מוצגות כפתרון לכל הבעיות מבלי להסביר את ההקשר והרקע.
אבל העולם האסטרטגי נוטה להיות כאוטי, כלומר הפכפך, דינמי, מורכב ומשתנה. קשה מאוד לאלף אותו עם כמה כללי אצבע טובים. הניסיון של הספרים לרבע את המעגל הזה, מוביל לתסכול, לכשלונות שאפילו לא ברור מה מקורם (כי מעטים הספרים שמדברים באמת על הכאוס השלכותיו הארגוניות והנפשיות). וכל החבורה שלמעלה בסוף נהנית, כי התסכול הוא הדלק שסולל את הדרך להצלחת רב המכר הניהולי הבא.
מוטיבציה
הספר Inspired נחשב לספר קנוני בקהילת הפרודקט בחברות ההייטק. מדובר בספר לא רע, טקסט בוק עם ה-best practices המובילים היום בתחום. הבעיה היחידה היא הפער בין הכותרת לבין הגוף. כמעט אין שום דבר מלא השראה בספר, אלא אוסף של פרקטיקות לניהול מוצר. אם לדבר במספרים, המילה השראה, על הטיותיה השונות באנגלית מופיע בו 28 פעמים, ואילו המילה מוצר כנראה כמה אלפי פעמים. אפילו המילה גילוי (discovery) מופיעה פי 10 יותר פעמים מהשראה. אבל המו״ל היה צריך למכור, והשראה מוכרת.
הקונספט לפיו השראה ומוטיבציה מוכרת הוא חלק ליבתי בעולם הספרות הניהולית. הספר Playing to Win נגוע בכך לאורך ולרוחב – עם האמירה הבנאלית שכל מה שחסר לך כדי להצליח זה להציב יעדים. ריצ׳רד רומלט שעשה קריירה שלמה במלחמה בג׳יבריש הניהולי של חברות הייעוץ, מקדיש בספר שלו פרק שלם לניתוח המקורות של החשיבה החיובית בעסקים ובנזק שהעולם הזה מייצר.
קריאה, לא למידה
כדי שספר יהפוך לרב מכר הוא צריך להיות קריא. וכדי שהוא יהיה קריא, לפחות כך סוברים העורכים, הוא צריך להכיל תמהיל של המרכיבים הבאים:
- סיפורים. מלא סיפורים ודוגמאות, גם אם לא ממש מבטאים את הנקודה.
- עשה ואל תעשה
- קצת ביקורת, אבל לא קשה מדי
- אמירות עידוד ומוטיבציה
- מבנים קבועים של פתיחה, גוף, סיכום כמו שלמדנו בהבעה בתיכון.
אבל הוא צריך להמנע כמו מאש מכל מה שלא מובן או מבלבל. הבעיה היא שלמידה מתרחשת כאשר המוח שלנו עובד, והספרים האלו כמעט ולא גורמים לו לעבוד. הנחת היסוד שמוטעמת בתרבות הניהולית שלנו היא שניהול הוא עוד צורה של ידע פורמלי, שרק צריך להיחשף אליה כדי להבין אותה. אלא שניהול – ויעידו על כך כל כותבי הספרים – היא בדיוק החוויה ההפוכה. חוויה של גילוי ולמידה אינטנסיבית. ואז אומרים לנו – אבל למנהלים אין זמן ואנרגיה ללמוד. זה וודאי נכון לרוב, אבל באותו מובן שאין להם זמן ואנרגיה ללמוד, אין סיבה להאכיל אותם בפאסט פוד שלא מקדם אותנו ואותם לשום מקום.
אם נסכום את כל מה האמור, נוכל לטעון שכמעט באופן מובנה, הספרות הניהולית, ובייחוד זו שעוסקת באסטרטגיה, מנכיחה את הנגע של מה שקראנו לו כאן בעבר הרווארדיזם:
ההרווארדיזם הוא התחושה, השליחות והאמונה כי לכל בעיה, מורכבת ככל שתהיה, קיים פתרון. אם רק נפעל לפי העקרונות הנכונים, וניתן את המלאכה בידי האנשים הנכונים, רצוי שיהיו גם הם בוגרי הרווארד, יבוא הכל על מקומו בשלום.
ישראליזם, הרווארדיזם וניהול מערכתי
אפילוג: לקראת ספרות ניהולית מינורית
אבל העולם שלנו זקוק ליותר מזה. הרבה יותר מזה. הוא זקוק להנהרה של השקרים והתודעות הכוזבות, הוא זקוק לחשיפה של תופעות מתהוות, והוא זקוק לשפה ניהולית אסטרטגית מבוססת יותר ורחבה יותר. אם נחזור למקורות הפסיכולוגיים של הפסיכולוגיה החיובית שמאכלת את רוב החלקות הטובות של העולם הזה, התרבות הניהולית שלנו ניסתה יותר מדי טיפול קצר מועד (CBT) ויותר מדי אימון, והיא צריכה קצת טיפול שורש דינמי, לשבת על ספת הפסיכואנליזה כמה שנים כדי להתמודד עם השדים, הקבעונות וההתנהגות החזרתית-כפייתית שרוחשים מתחת לרגליה.
״אז מה כן?״ אתם בוודאי שואלים, כמו שאמרנו שכולם שואלים. אני חושב שאפשר וצריך לקדם ספרות ניהולית אחרת. אני רוצה לקרוא כאן, בהמשך לקריאה של הפילוסופים ז׳יל דלז ופליקס גואטרי בכתביו של פרנץ קפקא ״ספרות ניהולית מינורית״. הספרות המינורית, בניגוד לספרות המאז׳ורית של בעל הכח היא לא רק ספרות של המיעוט מול הריבון, אלא ספרות של המיעוט שמשתמש בשפת הכח, הלא היא שפת הניהול בעידן שלנו, כדי לומר את מה שלא ניתן להגיד (עדיין):
״חוסר האפשרות שלא לכתוב, חוסר האפשרות לכתוב בשפה המאז'ורית (שפתו של השולט) וחוסר האפשרות לכתוב אחרת.״
הסבר על עטיפת הספר ״לקראת ספרות מינורית״
איך נראית ספרות מינורית על ניהול? אני חושב שהיא מתאפיינת בשלושה היבטים:
- טפיליות – העולם שלנו מספיק מלא בתופעות. האתגר הוא להאיר אותן באור חדש, לראות את הדברים מזווית חדשה ואחרת. הספרות הניהולית המינורית מתבססת על הקיים כדי להאיר אותו באור חדש.
- הומור או לפחות סרקסטיות – אם אנשים צוחקים מזה, אז זה כנראה נכון. היכולת של הומור להציג תופעות מערכתיות מורכבות באופן פשוט ונהיר היא כלי מדהים בהנהרת העולם שאנו חיים בו.
- שברירית – העובדה היא שאף מנהל עוד לא פיצח את השיטה שתמיד עובדת. גם המנהלים, המפקדים, והמנהיגים הדגולים ביותר מצליחים במקום אחד ואז קורסים באחר. ההצלחה בעצמה היא שורש הנפילה הבאה (התנ״ך עשה על התופעה הזו קריירה שלמה). ספרות מינורית צריכה להאיר דווקא את הארעיות, לא כדי ״לבאס״, אלא כדי לאפשר שיחה נוקבת על השאלות שאנו עומדים למולם.
רוצים דוגמה? הספר של גילי יובל ״הפעם עם הקובץ״ משתמש במבנה האהוב של ״הילד הזה הוא אני״ כדי לתאר את יחסי הכוחות, האכזבות והתקוות של העובד בעידן הנוכחי. הוא טפיל על המבנה השירי של יהודה אטלס, שקיבל מעמד קנוני בישראל, ומציג דרכו את המציאות התעסוקתית בצורה מאתגרת וחדשה. אם זה היה תלוי בי, על המדף של רותם ידלין הפעם עם הקובץ היה עומד ראשון. הוא בוודאי יותר רלוונטי מהלהג המנהיגותי של ״גלגל התנופה״. גם הפרוייקט הענק של דילברט לא נכתב בהרווארד, אבל מציג את חיי התאגיד באופן הרבה יותר חד מרוב מה שנכתב ב-HBR (לקריאה נוספת בכתיבה של דלז וגואטרי על ספרות מינורית).
כאן היה אמור להיות סיום מאז׳ורי לסדרה היומרנית שיצאנו אליה לפני שלוש רשומות, אבל אולי טוב לנו אם נסיים בסרטון המינורי הבא של דילברט:
1. עדיאל שפירא האיר את עיני בציטוט הבא של טאלב מהקדמת ספרו ״תעתועי האקראיות״ שמעיד על המועדות הגבוהה של טאלב לנושא עוד לפני ברבור שחור: ״הערה אחרונה על הסגנון: בחרתי להשאיר את סגנון הספר הייחודי של המהדורה הראשונה. כך,Homo sum (״אדם אני״), לטוב ולרע. אני עשוי לטעות, ואיני רואה סיבה להסתיר את הפגמים הקטנים שהם חלק מהאישיות שלי, ממש כשם שאיני חש צורך ללבוש פאה כשאני מצטלם, או ללוות מאדם אחר את חוטמו בכל פעם שאני מראה את פני. כמעט כל העורכים שקראו את הטיוטה המליצו על שינויים ברמת המשפט (כדי ״לשפר״ את הסגנון שלי) ובמבנה הטקסט (בארגון הפרקים). התעלמתי כמעט מכולם וגיליתי שאף אחד מהקוראים לא חש שהם נחוצים. לאמיתו של דבר, גיליתי שהטמעת אישיותו של המחבר (על ליקוייה) בתוך הטקסט, מפיחה רוח חיים בכתוב. האם ענף הספרים סובל מ״בעיית המומחה״ הקלסית, כשהמומחה קובע כללי אצבע שחסרים תוקף אמפירי? אחרי יותר ממאה אלף קוראים, אני מגלה שספרים אינם נכתבים למען עורכי ספרים.״
אודות המחבר
7 תגובות
השארת תגובה
עוד בעולמות הכתיבה המינורית הניהולית (שאאל"ט אכן הייתה מצליחה בזמנו?) חשוב למנות גם את חוק פרקינסון
חוק פרקינסון – לגמרי.
לא יודע להגיד לגבי המצליחה. גם היום, אגב, יש הרבה תרבות טפילית על ניהול (ר׳ למשל התיאור של המנהלת בקופה רושמת). הבעיה היא שמעטים חושבים שאפשר ללמוד ממנה.
כמקובל באכסניה זו – הפוסט כתוב טוב ומעניין.
עם זאת, אינני מסכים לגמרי לחלוטין עם הביקורת על 'מדפי הספרים' המתוארת כאן. קיימות רמות שונות של העמקה בין אנשים וזה לגיטימי שגם בתחום הספרות האסטרטגית יהיה ז'אנר פופולארי. טבעו של עולם.
גם אם מישהו קרא רק את 'מנהיגות במבחן' וכו' ויודע לשלוף משם כמה מונחים גנריים, זה טוב לתמונה המצרפית של דרג המנהלים בישראל (שפה מושגית משותפת, בסיס לאתוס מקצועי וכו').
ברור שצריך להיזהר מעטיפות ריקות ודיבור סיסמאתי בלבד אבל מנגד זה מובנה בלמידה ובהבנה שלנו כחברה.
לסיכום, קצת אקצין ואומר – גם מנהל שלא קרא את רוב הספרים שעל המדף שלו, עדיין יש ערך שיהיה מדף ספרים כזה , בבחינת 'זה בית הכנסת שאינני מתפלל בו'
תודה אבי.
הביקורת כאן איננה על מנהלים שאינם קוראים (לשאלה הזו אולי שווה להקדיש רשומה אחרת) וגם לא על קריאה מדגמית (גם אני עושה זאת פעמים רבות ובמקרים רבים כך ראוי שאנשים עסוקים יעשו). ודאי שאין ביקורת על תרבות מדפי הספרים – אני מעדיף את הקירות עם ספרים מאשר עם תעודות או תמונות של יום הכיף האחרון בארגון (וגם לאלו יש בודאי ערך). הביקורת היא אפילו לא על הפופולריות עד כדי פופוליזם של הספרות הניהולית.
אז מה העניין? אנסה להציב את הדיון בקונטקסט היסטורי. הדיון הציבורי בשאלות של אסטרטגיה חדש מאוד. בעבר היה הדיון הזה נחלתם של מתי מעט שהיו שותפים לדיון. ולצד הלמידה שלהם את החומרים שכבר קיימים בתחום, הם נדרשו לפתח לעצמם כלים ותפיסות משל עצמם. מאז שנות ה-50 הדיון בשאלות האסטרטגיות – גם בעולמות הבטחוניים וגם בעולמות העסקיים הפך – הופקע מהמעגל הצר והפך לנחלת הכלל. יש במהלך הזה בהכרח המון ערך ללמידה, כמו שהצעת, אבל הוא גם מאוד רגיש. והסיבה שהוא רגיש היא לא שמדובר באיזה סוד גדול, אלא שזה דיון שמי שלא התנסה בו פשוט לא מבין אותו. ואין דבר פחות מוכר מלא להבין.
והבעיה כאן, היא שבמקום שיהיו מסוגלים לכתוב למנהל, על האתגרים המורכבים שלו, השילוב עם הצורך העסקי של ההוצאות מייצר מוצר שבהגדרה הוא בעייתי, כי הוא מנסה לקחת עולם מורכב ולהפוך אותו לפשטני. כולנו הרי יודעים שלא מספיק שתהיה לך ״הבנה מה שאיפת הניצחון שלך״ כדי לנצח. אבל בספר של מרטין הטענה הזו חוזרת שוב ושוב. רוב מי שהתנסה באסטרטגיות עסקיות יודע שהמושגים של אוקיינוס כחול/אדום דיכוטומיים מדי ולא באמת פרקטיים. ושלא מספיק לדבר על ״מנהיגות רמה 5״ כדי להוביל ארגונים להובלת שוק במשך עשורים. זה פשוט לא מספיק, ואם זה כן היה מספיק, אז הכותבים היו עושים את זה במקום לכתוב על זה.
והבעיה כאן היא בייחוד בדיון האסטרטגי. אם מדובר בניהול זמן, בשאלות של לוגיסטיקה או ניהול צוות – אפשר לייצר מבנים פשוטים שעובדים וללמד אותם. אבל בסביבה שהיא תמיד חד פעמית אין גנריות. ואם אין גנריות אז המרשם לא עובד. ואם אתה מלמד אנשים שמרשמים עובדים (אפילו מרשמים מעולם המנהיגות ההסתגלותית או מעולם החשיבה המערכתית) אז אתה פוגע בחשיבה שלהם וביכולת שלהם לפתח לעצמם את הכלים שהם צריכים בעתיד.
השבוע שמענו על מנהלים שנדרשו מהיום למחר להציג לדרג הבכיר את יעדי התפוקה שלהם. החשיבה הילדותית הזו נולדת בין השאר בספרי ניהול (ובאקוסיסטם שסביבם). וכנגדם צריך להגיד – מושגים זה אחלה, ותפיסות זה מעולה, אבל אל תסבנו אותנו בסיסמאות כי המציאות מורכבת מכדי שתטענו שיש לכם פתרון אחד שעובד עבורה.
תודה על התגובה המנומקת. אני מסכים עם רוב הדברים שכתבת ואכן חידשת את הביקורת שלך במאמר.
עם זאת, אני רוצה לאתגר ולהטיל ספק על הביקורת שהעלת על 'תרבות המרשמים' במרחב האסטרטגי (לעומת התפעולי למשל). מחד גיסא, ברור שמרשמים ותבניות תמיד לא יקלעו עד הסוף ויהיו חסרות דיוק והבנת הקשר. מנגד, אנו כבני אדם חושבים כל הזמן בתבניות ומרשמים וכפי שהעלת בעצמך השפה שבה אנו משתמשים מגדירה את התודעה שלנו ובהחלט ניתן לראות שפה כתבנית. כלומר המרחב האסטרטגי חייב גם הוא כל הזמן לייצר ולעדכן תבניות ומרשמים.
אם אני מבין נכון את הביקורת שלך אזי טענתך היא ש"ראוי למנהל לייצר את התרשים לעצמו בעצמו" כי המרחב האסטרטגי מערכתי מתחיל בשרטוט המרשמי וניסוחו בהקשר הרלוונטי. אם לא הבנתי נכון, אשמח שתדייק אותי.
ועכשיו נעבור לפרקטיקה: האם תרשימים גנריים מסייעים או מעודדים מנהלים לצאת לאותו מסע אישי? להערכתי בשלבים הראשונים יש לכך אפקט חיובי (מודלינג, הצבת נורמה, חווית הצלחה שבונה תחושת מסוגלות) ובשלבים לאחר מכן, תבניות יכולות גם לייצר יותר נזק מתועלת.
מה עם כן תפקידו של היועץ מול המנהל? להוות כלי קיבול לחשיבה ולסייע בסינון וזיקוק הגיון מרשמי ובמקרים מסוימים גם תצורות יישומיות. הייתי מקביל את הדיון לכוחות זכריים ונקביים בקבלה אבל אינני באמת מבין בזה
אתה צודק. למרשמים יש ערך לימודי משמעותי. שוב, ברמה היסטורית, הם באמת נוצרו במכללות במטרה ללמד. גם עולם המנהיגות ההסתגלותית הוא יותר לימודי מאשר יישומי.
מנגד, תרשה לי לחלוק על ״אנו כבני אדם חושבים כל הזמן בתבניות ומרשמים״. כן, יש לנו נטיה לחשוב בתבניות. כל עוד יש בסיס יציב אז הנטיה הזו מתחזקת. אבל השאלה הכי גדולה במרחב האסטרטגי היא מתי התבנית שלנו מפסיקה להיות רלוונטית. ואת השריר הזה, שגם קיים אצלינו כבני אדם, נקרא לו ״שריר המסגור מחדש״, עודף המרשמים, והעובדה שהם מוצגים כפותרי-כל מחלישים מאוד.
וגם לגבי השאלה האחרונה – מהניסיון שלי תרשימים מעודדים מנהלים לצאת למסע אישי, אבל ראיתי הרבה יותר מדי מנהלים, למעשה אפילו רובם, שיצאו למסע עם מרשם ביד ונתקעו איתו. ואפילו מקרב חבורת החשיבה המערכתית יותר מדי פעמים (ואני בינהם) ניסינו להחיל מרשם שלא תאם את המציאות, את הסיטואציה הקוגניטיבית (קשב / הבנה) ויצרנו יותר נזק מתועלת.
רק היום השלמתי את הפוסט הסוגר של הטרילוגיה..ומבקש לעורר בעזרת הדגשה של חלק מהפסקה הראשונה באפילוג (רגע לפני הבריחה לפיתרון)
בקריאה שלי המשפטים הללו מספרים משהו הרבה יותר עמוק ורחב משאר הפוסט. אני תופס את ה"מודלים" (ארבע אותיות גנריות באנגלית, לא מודליים מנטליים) כפסיכו פרמקולוגיה או הסוכר של הניהול, הם נועדו להרגיע ולנסוך במנהל תחושה של רוגע והם ממכרים… עוד מודל ועוד מודל העיקר לא לחשוב לבד ולא להיות בלי מודל. כי ללא 4 אותיות גנריות באנגלית כיצד ננהל?
משם אני מהרהר על המרחב שמקיף את הניהול והאסטרטגיה כמתקיימים בתוך התרבות הכללית של האח הגדול, אובדן סמכות, משבר חברתי וכוכבנות.