הארגון שלכם מודד את עצמו? 4 דברים שכדאי לעשות כדי להיות אפקטיביים
בשנים האחרונות הפכה המדידה שם נרדף למקצועיות בניהול. משרדי ממשלה ומערכות ציבוריות, קרנות, עמותות (ב"מעוז", למשל, 16% מהעובדים עוסקים בהערכה ומדידה), עסקים קטנים וגדולים משקיעים הון עתק בלמדוד את עצמם על מנת להשתפר ולהצליח במילוי ייעודם. לכאורה המדידה משרתת את אותה המטרה (התייעלות) אבל בפועל בכל מגזר יש לה תפקוד מאוד שונה – במגזר הציבורי היא מהווה מנגנון התומך בנסיון לממש החלטות ומדיניות על פני מערכת מאוד מורכבת; במגזר העסקי המטרות הן פנימיות (ההנהלה מחפשת כלים לשיפור התוצאות העסקיות); בעמותות המדידה משרתת לרוב ניסיון לגייס עוד תורמים ומשאבים.
אנחנו מייחסים למספרים אובייקטיביות ("מה כבר יכול להיות רע בלמדוד ולהעריך את עצמנו?") ועל כן מעולם לא עצרנו לבחון את ההשפעה וההתאמה של תהליכי המדידה. בפועל, לגישה המכונה "ניהול מבוסס מדדים" השפעה מרחיקת לכת הן על ההתנהלות ברמת הארגונים והן על המערכות הרחבות (השוק, העשייה החברתית וכיוב'). מאחר ולא ביררנו לעצמנו היכן המדידה מסייעת והיכן היא פוגעת ביכולתנו לקדם את המטרות הנרחבות שלנו אנו מודדים עצמנו לדעת אך לעתים מפספסים את העיקר.
ה-Harvard Business Review פרסם לאחרונה מאמר קצר הקורא לעצור את עריצות המדדים הישנים ("Don’t Be Tyrannized by Old Metrics"). המאמר פותח בציטוט המפורסם המיוחס לפיטר דרוקר לפיו "לא ניתן לנהל את מה שאי אפשר למדוד" ולא מאתגר אותו באופן בסיסי, אך מציג את הבעיות העמוקות שקיימות במדידה לא מותאמת. המאמר מתאר את ההשלכות של הצמדות למדדים שהם לא פעם מובנים מאליהם אך הרי אסון כאשר המציאות משתנה. המדדים גורמים לנו להיות ממוקדים בדברים הלא נכונים, לפספס הזדמנויות, ולהמנע מהסתגלות, וכל זאת בשם היעילות.
אחת הדוגמאות שהמאמר מביא היא הקושי של תאגיד הקמעונאות האמריקאי Walmart להסתגל לסחר המקוון, בין השאר בשל דבקות במדדים הממוקדים בחנויות עצמן. דוגמה נוספת המתוארת במאמר היא ההתמקדות של תעשיית הרכב במדדים של מכירת יחידות (כלומר מכוניות), שאין לה בהכרח קשר ישיר לרווחיות החברה, ואיננה מבחינה בהשתנות של הערים והתחבורה העירונית והשפעתן על תרבות הצריכה של המשפחה המודרנית. כפועל יוצא מכך, תעשיית הרכב המוטה כולה לסיפוק מדד זה, מתקשה להתאים עצמה למציאות החברתית המשתנה. נתון זה נהיה עוד יותר מעניין כאשר בוחנים אותו למול קפיצת המדרגה המתמשכת של התעשיות הללו בייעול תהליך הייצור שמאפשר היום הרכבה של מכוניות מתוחכמות הרבה יותר מבעבר במחירים נמוכים יותר.
אם אמנם ההשלכות בתחומי העסקים הן מרחיקות לכת, הרי שהתוצאות של שימוש לא מבוקר במדדים במגזר הציבורי עשוי להיות הרה אסון עבור הפרטים והציבורים המושפעים מפעילות הגוף. ד"ר פנחס יחזקאלי כבר הציג את ההשלכות מרחיקות הלכת שהיו לבחירה של המשטרה למדוד מעצרים עד לתום ההליכים כביטוי לאפקטיביות של האכיפה המשטרתית. בקצרה – במקום שהמעצרים יהיו מדד למלחמה בפשע, הם הפכו לתמריץ לעצור כמה שיותר חשודים עד לתום ההליכים, מהלך שעלה למדינה ולחשודים בדמים רבים. לא בכדי ביטל המפכ"ל החדש את תכנית המדידה הזו, שהפיקה ייעול במונחי המדדים שנבחנו, אך לא בהכרח במלחמה הממשית בפשיעה ובהבטחת שלומם האזרחים. הסיבה לכך היא שמערכות מסתגלות מגיבות ומתאימות עצמן למדידה עצמה, ולא למטרות שמאחורי המדידה.
כדי להתמודד עם טעויות אלו, המשבשות לעתים למשך שנים רבות את פעילותן של חברות, משיא כותב המאמר ב-HBR מספר עצות להתנהלות נכונה עם מדדים:
- דע את המדדים שלך ואת ההתנהגויות שהם מניעים – מדדים פועלים כתמריצים ניהוליים במערכות. במילים של גישת המערכות המדד הופך למושך (attractor) שמוביל אליו וסביבו את הפעולות השונות. המנהל נדרש לפיכך להכיר את המדדים שנעשה בהם שימוש במערכת ולהמשיג לעצמו כיצד הם משפיעים על התפקוד של הפרטים והמערכת. נסו למשל לחשוב כיצד הבחירה של משרד החינוך לדבוק במדדים של אחוזי המעבר בבגרות, או בתוצאות של מבני המיצ"ב ופיז"ה, משפיעה באופן ישיר על תפקוד כלל מערכת החינוך. באופן דומה – בחינה של סוכני מכירות על בסיס מדדי מכר בלבד, תגרום ככל הנראה לעליה במכירות, אך לא בהכרח ברווחים (למשל בשל מציאות over-sale שתוביל להחזרות לבסוף). לפיכך, הוא טוען, תוך שהוא מצטט את מנכ"ל של חברת אנרגיה עולמית, כי יש לבחון את המדדים לפחות פעם בשנה, רצוי במקביל לדיון על שנת התקציב שתבוא.
- עקוב אחר מדדים באיזורי הפריפריה של הארגון – כותב המאמר טוען כי אזורי ההזדמנות ימצאו כמעט תמיד לא בליבת העניין של הארגון. במידה רבה זה מה שהופך אותן להזדמנויות – אף אחד עדיין לא זיהה או פיתח אותן. במידה רבה הכותב מעיד כאן על בעיית יסוד בגישה של ניהול מבוסס מודדים – אנחנו מודדים ועוקבים רק אחרי מה שמעניין אותנו, כלומר מה שאנחנו מכירים ומתעדפים גבוה. לכן התמקדות במדדים מסייעת להתייעלות אך לא להסתגלות לשוק או סביבה משתנים. הבעיה, שנתייחס אליה בפוסטים הבאים, היא שקיימת כמות בלתי נתפסת של מידע ומדדים בפריפריה ואין לנו באמת יכולת להבדיל שם בין עיקר וטפל. כמו שנבקש לטעון, אזורי הפריפריה הם בעלי חשיבות מכרעת אך לא ברור שהדרך לגשת אליהם היא באמצעות מדדים.
- תעדף מדדים אשר משקפים ערך עבור הלקוחות, על פני מדדים פשוטים של יעילות או כמות. יש סיבות רבות שבגללן אנחנו מעדיפים מדדי יעילות או כמות על פני מדדים העוסקים בלקוחות. הראשונה והחשובה ביותר היא שמדדי יעילות הם כמעט תמיד מדדי תפוקה שקל מאוד להפעיל – הם מתייחסים לסביבה הפנים-ארגונית שהיא מוכרת (קל להגדיר מה רוצים למדוד) ונשלטת (קל לאסוף את המידע הנדרש). מדובר במדדים שמצריכים לרוב מעט מאוד ניתוח (אם מכרנו X סחורה, אז מכרנו אותה, אין מה לדבר על זה), והם מעניקים למנהלים את תחושת הידיעה והשליטה שהוא צריך ביחס לנעשה בארגון. מדדים העוסקים בערך עבור לקוחות הם בהכרח ההפך מכל האמור – קשה להגדיר אותם (צריך להבין לשם כך גורמים שלא נמצאים בתוך הארגון) וקשה לאסוף עליהם מידע באופן שיטתי.
ואף על פי כן, אם אנחנו מעוניינים במדדים שיאפשרו לנו להבין את האפקטיביות שלנו אנחנו חייבים להבין מה הפעולה שלנו עושה בעולם. אחת ההמלצות היא להתמקד במדדים שהם קרובים למדי למדדי התפוקה אך עוסקים כבר בממשק עם הלקוח והצרכן. כך, למשל, מדדי sell-out בקמעונאות (לא כמה מכרתי לסופר אלא כמה הקמעונאי מחר ללקוח) הם מדדים מדוייקים יותר להבנת הכוח של מותג בשוק. - התנסה באופן איטרטיבי במדדים מתהווים ואלטרנטיביים – אם המדדים הקיימים מחוללים התנהלות עסקית מסוימת, ראוי להתנסות במדדים אלטרנטיביים ולהבין כיצד הם ישנו את ההתנהלות שלנו. בעולם של מהפכת מידע ומהפכה בכלי הניתוח (המתחברות יחד לעולם של big data) ניתן ליצור מדדים וניתוחים חדשים שיאפשרו לנו לפתח הבנות חדשות. אחד המרחבים המרכזיים לפיתוח תחום זה מצוי בנוכחות האינטרנטית של ארגונים (שהיא קלה מאוד למדידה ולניתוח) אם כי יש להיזהר מהענקת משקל לא מותאם לתחום זה. האיטרציה (בעברית – חִזְרוּר, תהליך המתקדם על בסיס חזרתיות) נדרשת כדי להבין את השינוי המתהווה (לאור השוואה לאורך זמן), את הרלוונטיות של המדד לצרכים הארגוניים ולאפשר על ידי כך את התאמתו לצרכים הייחודיים של הארגון.
טיסת מכשירים או התמצאות?
ניהול מבוסס מדדים מוצג לעתים כ'טיסת מכשירים' אשר נדרשת מטייסים בתנאי ראות בעייתיים. לפי גישה זו, אל לו למנהל לסמוך על החושים שלו מאחר והם מתעתעים והוא עלול להיכנס לוורטיגו ולהתרסק. אלא שארגון איננו מטוס, לא במונחי המורכבות, ולא ביכולת המנהל לשלוט בו – בארגון לעולם לא נוכל להגדיר ולאסוף את כל המידע הנדרש לניהול.
אם רוצים מטפורה חלופית שגם היא מעולם הניווט, אפשר לתאר את עולם המדדים כעזר לניווט בלילה. כאשר מנווטים בלילה, שני האמצעים המרכזיים העומדים לרשותנו הם המצפן המורה את הכיוון וספירת הצעדים המאפשרת לנו להבין מתי צריך לשנות כיוון. השיטה הזו עובדת טוב מאוד כאשר אנחנו מכירים את המסלול במדויק וכאשר אנחנו יכולים ללכת על מסלול זה. אלא שלעתים, מסיבות שונות, אנחנו נדרשים לשנות את המסלול, למשל בשל מכשול שלא היה מצויין במפה. במצב זה הכלי של ספירת הצעדים, שהוא מדד תפוקה קלאסי, הופך להיות חסר משמעות. במציאות כזו אנחנו נדרש להשקיע משאבים ניכרים באוריינטציה מחודשת. גם אם יש ברשותנו מפה, אנחנו לעתים נבחר לעלות אל שטח גבוה, למרות אבדן הזמן האנרגיה הכרוכים בכך, כדי להתאפס מחדש על הדרך והנתיב, ולהמשיך לנוע משם.
הניווט על פי אזימוט (כיוון) וספירת צעדים הוא המהלך היעיל ביותר. הוא עובד כאשר אנחנו יודעים בדיוק מה אנחנו עושים ומסייע לנו לשפר את התפוקה. הניווט על בסיס התמצאות לאור בחינה מחודשת של הסביבה הוא מהלך מאוד לא יעיל במונחי משאבים וזמן, אך הוא מניח בסיס להתנהלות אפקטיבית יותר בהמשך. דווקא כאן, החושים שלנו חוזרים לפעול את פעולתם כמרכיב הכרחי ביכולתנו להתמצא מחדש.
הסיבה לכך היא שמה נדרש לצורך התכווננות אסטרטגית מחודשת איננו עוד מידע, אלא תפיסת עולם. לשם כך, אנחנו צריכים לקחת את המידע הקיים, וליצור ממנו משמעות מחודשת (to make sense). אלא שכאשר אנחנו נדרשים לייצר משמעות מהסוג הזה, הגישה של ניהול מבוסס מדדים לא רק מקשה עלינו (כפי שמראה המאמר) אלא משבשת לגמרי את יכולתנו להתמצא. בחזרה למשל הניווט, אנחנו דומים למי שמנסה להתמצא מחדש על ידי כך שהוא בוחן ספירות צעדים קודמות שעשה – אין לכך כל ערך כאשר מחשבים מסלול מחדש. אם כל מה שאנחנו יודעים לעשות הוא למדוד, יכולתנו לנהל במובנים האסטרטגיים של המילה, הולכת ודועכת.
בפוסטים הבאים נדון בשאלה מה ראוי למדוד ומה לא, היכן המדידה משרתת אותנו והיכן לא.
אם אינך מועבר אוטמטית, לחץ על ה-קישור
_on_Boeing_747-400.jpg){kind=link}
פרסום: 2016-10-09T12:50:17
כותב: יותם הכהן
קטגוריות: אסטרטגיה במגזר הציבורי האתגרים האסטרטגיים של מערכת החינוך חשיבה מערכתית בארגונים ייעוץ והנחיית סדנאות שוק העבודה המשתנה
תגיות: HBR אי וודאות אסטרטגיה המגזר הציבורי המגזר השלישי הערכה וולמארט וולמרט חברות מדדים מדידה מעוז משטרת ישראל משרדי ממשל ניהול עמותות עסקים פיטר דרוקר פנחס יחזקאלי קמעונאות קרנות תעשיית הרכב