שינויים

מנהיגות הסתגלותית היא פעולה של אנשים המקדמת שינוי משמעותי במערכת הרחבה. גישת המנהיגות ההסתגלותית, בה אנו בדואלוג דוגלים, מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי המנהלים. זאתהמנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, בעיקר כאשר מתמודדים עם קרי - [[אתגר הסתגלותי|אתגרים הסתגלותיים]] בכלים (בניגוד לאתגרים טכניים). עמדה של מנהיגות הסתגלותית, או אזדורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהיה ב"[[המרפסת ורחבת הריקודים|מרפסת]]") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("[[המרפסת ורחבת הריקודים|רחבת הריקודים]]"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, המשאבים הרבים המושקעים בהתמודדות עם סוגיות פנים-ארגוניות אינם מניבים תוצאות בנות-קיימא וההתמודדות עם מה שמתחוור למפרע כסממני-התופעות לשינוי צורני בלבד ולהופעת בעיות הסתגלותיות נוספות. זו היא תופעת הולייצר ידע רלוונטי ל[[המנעות מעבודהעיצוב המערכה]].

המקור המרכזי ללמוד אודות תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של [[wikipedia:Ronald A. Heifetz|רון חפץ]] ו[[wikipedia:Marty Linsky|מרטי לינסקי]] מבית הספר למנהיגות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד.  הרבה אנשים ניסו לגשת לשאלה של מהי מנהיגות באופן נקי ונטול ערכים. מסתבר שזה כמעט בלתי אפשרי. על לכן, אנחנו מוותרים על הנסיון להתנקות מערכים ומכירים בכך שיש לנו ערכים ויהי מה – הם נכנסים לתוך מה שאנחנו חושבים, איך שאנחנו מפרשים את המציאות וכדאי שנשאל מה הם אותם ערכים. מנהיגות הסתגלותית מתבקשת במקום בו מתקיים אתגר שלא מקבל מענה, הכוונה לאתגר הוא אדפטיבי, בניגוד לאתגר טכני. המושג אתגר טכני לא מתייחס לעיסוק בברגים, אלא לאתגר שהחברה האנושית כבר פיתחה לגביו את הידע ואת הטכניקה כיצד להתמודד עימו. זה יכול להיות טכנולוגיה, ידע ארגוני וכיוב'.  {{תיבה | צבע = #9ACD32 | צבע מפריד = | תמונה = 45px-Gnome-colors-emblem-development.svg.png | קישור תמונה = | גודל = 45px | כותרת = הערך נמצא בשלבי עבודה: | הסבר = כמו ערכים רבים בויקי, אנחנו עדיין עובדים על ערך זה. | כפתורים = מושג ה[[{{#שווה:{{מרחב השם}}|0|שיחה:|שיחת }}{{שם הדף המלא}}{{!}}דף שיחההסתגלות]] }} בארגונים ממוסדים ההצטיינות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של עובדים נמדדת על פי טיב עמידתם בדרישות התפקיד. כלומר - הארגון מטמיע עצמו עמוק אל תוך חלוקת העבודה. עם זאת, הרבה מאוד מההתרחשות בארגון ומהאינטראקציה בין הארגון לסביבתו נופלים ברווחים שנוצרים בתרשים חלוקת העבודה. דוגמא - כאשר יש שני גופים שהם אחד נגד השני לא יהיה שיתוף פעולה, אבל בין גופים מקבילים כןארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. <br /> לרוב האנשים ברוב המקרים יש יותר מגוף אחד שהוא בעל סמכות לגביהם. וזה עוד לפני שמגיעים לדברים רחבים יותר כמו גופי תקציב, קהילהבנוסף, תקשורת וכו'. החריגים הם אלו שיאמרו שיש להם רק בוס אחד. גם האנשים שאני בעל סמכות לגביהם יש להם עוד מקורות סמכות.   גם למקורות המושג המנהיגות ההסתגלותית מכיל בתוכו הבחנה [[מנהיגות מול סמכות]] יש תחרות, אני יכול לבחורבשל הנטיה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות. המנהיגות בראיה ההסתגלותית, להתנהללעומת זאת, הם בתחרות היא זו המקדמת שינוי הנע הלאה מן הסטטוס קוו הקיים במערכת. על הקשב שליכן, מנהיגות הסתגלותית מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן כדי להיות משמעותית הסמכות חייבת לגלם גם מנהיגותקשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת על פי חפץ שילוב של יכולת לשהות המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים [[המרפסת ורחבת הריקודים|המרפסתהמנעות מעבודה]] וכן ברחבת הריקודים, קרי - להיות מסוגל להתבונן בתמונה הרחבה ולפעול בתוך המציאות כדי להשפיע.

בהתערבויות שלנו בארגוניםמטרת ההתערבות הארגונית של דואלוג היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין ההתנהלות הרצויה לבין ההתנהלות הקיימת, דרך מחזוריות של תהייה, ניסוי, טעיה ותיקון. לאור הבנת האתגר, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולתו לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית. ===שלב המיפוי===*אנו ממפים את המרחב של כל מנהל בין סמכותו, לבין מצפן המנהיגות הפנימי שלו, ואת התסכולים וה[[חריקות]] הנוצרים בשל הפערים הללו. על ידי כך מזוהים המשתתפים מחלצים את אתגרי עומק העומק המורגשים אך לא מזוהים([[אתגר הסתגלותי|אתגרים הסתגלותיים]]. * מיפוי הגורמים המובילים ל[[המנעות מעבודה]] - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני. מרגע זה*לאחר מכן אנו ממפים את הגורמים הרלוונטיים לאתגר, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולותו ואת הגורמים שניתן לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגוניתפנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא. ===שלב העיצוב===*אנו דנים ביכולת לווסת את ה[[טמפרטורה]] במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק אי נחת כדי להביא להמשכיות העבודה. הצורך בשינוי מפעפע מקבוצות שונות ומבעלי עניין שאין ברשותם בהכרח משאבי סמכות, אל המנהלים, בעלי הסמכות, שלבסוף ממסדים את השינוי.  *אנו בדואלוג מעודדים מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו [[להחזיר את בעלי התפקיד בארגון להרחיב את שולי הקשב שלהם מעבר לתפקידם.העבודה לבעלי העניין]]? ===שלב המימוש===מטרתנו היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין ההתנהלות הרצויה לבין ההתנהלות הקיימת, דרך מחזוריות קידום ניסויים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של ניסוי, טעיה ותהייהגישות חדשות במרחב העבודה.  כאמור, האתגר למידה משותפת - יצירת מרחבי [[פיתוח ידע]] משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם ה[[אתגר הסתגלותי|אתגר ההסתגלותי מפעפע מלמטה למעלה. הקבוצות השונות שפועלות מלמטה מאפשרות למוקדי הסמכות דרגת חופש לשנות את המוסדות החברתיים]]. לבסוף, המנהיגות האדפטיבית תובעת מהחברה אמנה חדשה בין חברי הקבוצה לבין בעלי הסמכות. 

 ===המנעות מעבודה=== לרוב, אנשים במערכות נוטים להמנע מעבודה הסתגלותית (Work avoidance) - כך למשל, ביחס להתמודדות עם אתגר טכני, פניה אל בעל הסמכות היא התמודדות מערכתית ראויה, אך במקרה של * [[אתגר הסתגלותי מדובר בהימנעות מעבודה, מאחר שאין בידע ובכלים שעומדים לראשותו של בעל הסמכות כדי לפתור את האתגר ההסתגלותי.]] ו[[הסתגלות]] קיימים שני מנגנונים עיקריים של הימנעות * [[המנעות מעבודה - הימנעות מאחריות אישית ביחס לאתגר והימנעות מהאתגר עצמו ע"י הסטת הפוקוס הארגוני. ===לגיטימציה=== התגרות ופרובוקציה קיצוניות עלולות לפגוע בלגיטימציה של סוכני ההשפעה. הסיכון בהנעת שינוי מערכתי הוא מאוד גבוה, ולכן חשוב להבין שכאשר אנחנו מחליטים ללכת על נושא מסוים, באמת מדובר בנושא משמעותי, לנו ולמערכת. כלומר, יש לוודא שהאתגר הוא אכן הסתגלותי ומערכתי. צריך לשים לב לכך שלמערכת יש נטיה לסמן שעירים לעזאזל ומי שמעלה את האתגר ההסתגלותי למרכז השיח עלול להפוך מזוהה עם הבעיה. זהו הלכה למעשה סימון השעיר לעזאזל. זה מצב מאוד מסוכן, אשר יכול להיות בעל מימדים של רצח פוליטי, של פיטורין, הסטה מליבת העשייה למשהו שולי. לגיטימציה היא כמו חמצן עבור סוכני ההשפעה ולצד הפעילות החתרנית, יש לשמר גם אותה.  ===התמודדות עם כישלון===משום שהנעת העבודה ההסתגלותית מצריכה שורה של ניסויים שחלקם יכשלו, סוכן השפעה אינו נמדד על פי הצלחתו, אלא בשרידותו וביכולתו להמשיך אחרי שהוא נכשל, וביכולתו להפיק למידה מהכשלון. היחס לתנודתיות שבין הצלחה לכשלון צריך להשתנות. ההצלחה עלולה להטעות ולהסיח את סוכני ההשפעה מהעשייה המערכתית ואילו הכשלון אינו סממן לצורך בעצירת המערכה, אלא הזדמנות ללמידה אישית וקבוצתית-שילובית.]]* וויסות ה[[טמפרטורה]]