7,746
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
==רקע==
מודל ה-SWOT עוצב במחצית השניה של המאה ה-20 במספר שלבים. בראשית הוא כונה SOFT, והתייחס ל-מספק ('''S'''atisfactory), הזדמנויות ('''O'''pportunities), כשלים ('''F'''ailures) ואיומים ('''T'''hreats). תיאור זה מחיל בתוכו הווה נוכח מאוד (מה מספק, מה לא עובד, מה האיומים) ועתיד לוט בערפל (הזדמנויות){{הערה|[http://www.brighthubpm.com/methods-strategies/99629-history-of-the-swot-analysis/ History of the SWOT Analysis]}}. בשלב מאוחר {{הערה|נטען כי היה זה בסמינר על תכנון ארוך טווח ב-1963 בציריך, שם.}} יותר קיבלה התבנית את מתכונתה המוכרת כאשר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. לפי טענות אחרות, המודל פותח כולו בתוך בית הספר למנהל עסקים בהרווארד בין השנים {{הערה|Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, [http://www.thomaschermack.com/Thomas_Chermack_-_Scenario_Planning/Research_files/Chermack(2007)UseandMisuseofSWOT.pdf The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals], pp. 386}}רק ב-1982 הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס ל[[מערכת]] שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ{{הערה|שם)). בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת. האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה?
* החלופות וההיבטים השונים ידועים ברובם;
* סימטריות במידע - השחקנים השונים במערכה יודעים את אותו הדבר;
* אין צורך ב[[מסגור מחדש]] ו[[המשגה]], רק באנליזה של המרכיבים.
הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.
===מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT===
השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על האפקטיביות שלו. אלא שבמחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של [[חשיבה אסטרטגית]]. כך, למשל, נמצא{{הערה|Terry Hill and Roy Westbrook, [http://www.repiev.ru/doc/SWOT-product-recall.pdf SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall] '''Long Range Planning''', Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997}} כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:
* רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
* השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של קבלת ההחלטות.
היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצרת ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם באופן ייחודי ורלוונטי לסיטואציה. על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן ועל כן לאחר התהליך המאומץ הטבלאות נזנחות. יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם. במלים אחרות - ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות [[אסטרטגיה|אסטרטגיות]] הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.
==חלופות למודל ה-SWOT==ברמה התפיסתי נטען כי לכלי אין כל בסיס תיאורטי משמעותי {{הערה|למשל בדואלוג, אנו עושים שימוש רב במודל המכונה [http://www[מסגרת קינפין]].repiev.ru/doc/Away-Withמודל זה, שנראה דומה ל-SWOT, מתמודד עם בעיות רבות של מודל ה-Analisis.pdf כאן].}}http://www.repiev.ru/doc/SWOT-product-recall.pdf==סיכום==איננו טוענים כי יש לבטל הוא דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), מכיל מורכבויות ומאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את השימוש במודל זה, אלא שיש לשזור אותו בעיתוי הנכון בתוך תהליך החשיבה האסטרטגיתהייחודי ההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר ניתן להתחיל לחשוב על תהליך החשיבה נשען על הנדבכים הבאים:גילוי - בירור הקונספטכינוס - נעיצת הקונספט בהקשר הנתון של הארגון וסביבתוSWOT - . בין כך ובין כך, חשיבותו של המודל מצטמצמת לתחום מאוד מסויים שהוא ברירת החלופות שעלו בתהליךהמרכזיות, בעוד שהתהליך המרכזי הוא יצירת החלופות הללו. ==מגבלות==
==לקריאה נוספת==
{{eng|
* Erhaed K. Valentin, [http://www.repiev.ru/doc/Away-With-SWOT-Analisis.pdf Away With SWOT Analysis], '''The Journal of Applied Business Research''' – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
* Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, [http://www.repiev.ru/doc/SWOT-product-recall.pdf SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall] '''Long Range Planning''', Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997.}}
{{הערות}}