שינויים

הייעוץ הקלאסי, בחלוקה לייעוץ ארגוני ול[[ייעוץ אסטרטגי]], מבחין באופן דיכוטומי בין הסביבה החיצונית לארגון לבין הסביבה הפנימית. הבחנה זו בולטת בייחוד במודל ה-[[SWOT]] המבוסס על שתי דיכוטמיות יסוד: פנים/חוץ ומועיל/מזיק. הייעוץ המערכתי , מתבסס על ההבנה של קשרי הגומלין בין ובתוך [[מערכת|מערכות]] ועל כן בוחן את המערכת כשלם ברמות הפעולה השונות:* '''ברמה המערכת העל-ארגונית '''- '''בחינת הארגון כ[[פרקטל]] של המגמות המתרחשות מעבר לגבולות הפיזיים של הארגון''' (ב[[אקוסיסטם]]) באופן המהדהד את התהליכים שבחוץ. * '''ברמת המערכת הארגונית '''- '''ראייה הוליסטית של ארגונים, בשלל רמות הפעולה''': שימה בסוגריים של מרכזיות ההיררכיה בארגון (הנחה זמנית המאפשרת לגלות תופעות חוצות ארגון), ניתוח חוצה מחלקות. * '''ברמת תת-המערכות בארגון -''' '''בחינת האינטראקציה המקומית בראי השלם הארגוני והאקו-סיסטמיוההשפעה מן האקוסיסטם הרחב'''. <gallery mode=packed>File:mandel zoom 00 mandelbrot set.jpgFile:mandel zoom 01 head and shoulder.jpgFile:mandel zoom 02 seehorse valley.jpgFile:mandel zoom 03 seehorse.jpg</gallery>

המציאות המורכבת בתוך ארגונים ומעבר לגבולותיהם, מייצר מייצרת נקודות עוורון לרוב. הייעוץ המערכתי מבקש לזהות את האיזורים הללו ולהציפם על מנת למנוע [[הפתעה בסיסית|הפתעות בסיסיות]] ולאפשר [[מסגור מחדש]] המכיל גישה מורכבת ו[[רלוונטיות|רלוונטית]] יותר.

קצב השינוי ומורכבות ההתפתחויות גורמות למומחיות הישנה לאבד מן הרלוונטיות שלה. הצורך הקיים איננו בחזרה על ידע קיים ("מומחיות") אלא פיתוח ידע מותאם ובהקשר. כדי לעשות כן, נדרש לרוב ידע רלוונטי חדש מן החוץ, אך גופי הידע הללו צריכים לעבור [[התמרה]] להקשר הספיציפי, והם ישמשו כ[[היטל]] נוסף במגוון ההיטלים שייאספו החיוניים להבנתה של סוגיה [[סבוך|סבוכה]].

החשיבה המערכתית מבינה כי ידע מהווה "[[הבנה משותפת|פרוטוקול מגבש]]" שעל בסיסו מערכת מסוגלת לנוע באופן קוהרנטי. בניסוח אחר, ההבנות אודות הסביבה ואודות המערכת עצמה, מאפשרת לגורמי המערכת לפעול באופן מתואם וראוי. לכן, לא ניתן להכניס גופי ידע חיצוניים למערכת, מבלי שנעשה [[למידה ארגונית|תהליך למידה ]] פנימי אינטנסיבי על ידי מי שאמונים על [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות ]] בארגון.

הייעוץ המערכתי מבקש לאפשר מאפשר לארגון ללמוד ולמצות את [[סוגי הידע בארגון|הידע הקיים ]] בקרב עובדיו, להנחיל יכולות פיתוח בכל דרגי הארגון, ולסייע לעצב תפיסות פעולה [[חדשנות|חדשניות]]. מיצוי הידע הקיים מסייע ביצירת כיוון אסטרטגי מבוסס וברור ובעל התכנות ברורה יותר, ומבלי לפגוע ביכולת לנוע מחוץ למערכת התפיסתית הקיימת.

בעוד שהה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ הקלאסי]] מציג את היועץ כמי שבידיו מומחיות אותה הוא מוכר כמוצר לחברות ולארגונים. לכן, היועץ משאיר את הכלים המרכזיים שלו אצלו כדי לשמר את הייתרון התחרותי שלו, והוא מעביר מוצר לביצוע. לפי גישת הייעוץ המערכתי, יעוץ מעין זה עובד יכול לעבוד בעולם המורכב (ה[[ניתן לידיעה]]), אך מתקשה מאוד לספק ערך בעולם ה[[סבוך]] שבו לכל מי שנוגע בתופעה [[תובנות]] ו[[היטלים]] רלוונטיים החיוניים להבנתה. במציאות זו, הידע הקריטי מצוי אצל עובדי הארגון [[חיכוך|המתחככים]] יום יום עם הסוגיה והשאלה החיונית היא איך ממצים את הידע הזה. היועץ בראיה זו איננו מומחה אלא [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים|מלווה תהליכי למידה]].

הייעוץ המערכתי נמצא כל העת בתווך שבין ראיית המערכת בשלמותה כלקוח, לבין העובדה שלא ניתן לנהל תהליך אסטרטגי בפורום רחב מדי (יש צורך באינטימיות ורציפות תהליכית). על כן, השאיפה בתהליכי ייעוץ מערכתיים היא להגיע לדרג האסטרטגי עם [[תובנות]] המבוססות על הידע היים הקיים בארגון, לגבש מתוך כך את ההבנה של ההנהלה, ולהכווין לאור זאת תהליך [[שלב התכנון|תכנון ]] מחודש אותו מנהלים כלל העובדים מעגלים נרחבים יותר מתוך [[דרג ביניים|דרג הביניים]] בארגון באופן הפוגש את הארגון בכל רמות הפעולהומסייע ל[[ניכוס]] השינוי הנדרש.