שינויים

ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא הניתוחהאנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:* '''לחוש''' (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה.* '''לנתח''' (analyze) - פריסה של האינפורמציה, פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו. * '''[[מענה]]''' (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט [[המוצהר|הגלוי]] ו[[הקיים|הסמוי]]בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו. המענה לרוב יתבטא בתכנית פעולה קונקרטית.

המרחב הסבוך הוא זה שבו ריבוי הגורמים שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת (נסו למשל לפרק אורגניזם חי לאברים שלו). למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה [[התהוות]] מתמדת.

למעשה, קשה מאוד לדבר על תכנון [[ניהול מבוסס מערכות|ניהול במרחב זההסבוך]], ויש צורך ביצירה של אסטרטגיה וכלי בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים.

* '''גישוש''' (probe) - פעילות אקטיביות מעורבות בתוך מרחב הבעיה מאפשרת איסוף הסוגיה המאפשרת יצירה של [[היטל|היטלים מגווניםרבים]] אודותיה. התערבות מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו'). * '''יצירת משמעות''' (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה יש "לעשות היגיון" (sense making) - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של [[המשגה]], המחולל [[מושגים]] חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר. * '''[[מענה]]''' (response) - בירור ה[[ענן]] מאפשר להגדיר את [[גבולות המערכת]] ולבנות למולם אסטרטגיה וליצוק לתוכם את המערכה הרלוונטית לנו, מתוך הבנת היכולות והמגבלות. עיצוב המערכה איננו מייצר שליטה על המציאות, אך הוא מאפשר עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את המציאות לצרכים. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, האסטרטגיה ההמשגה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים, ולחילופין - פעולה ללא [[מערכת מושגית]] רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות קשות. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך הוא כר פעולה ל[[מנהיגות מול סמכות|מנהיגות ללא סמכות]]. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, לאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה ([[המרפסת ורחבת הריקודים|התבוננות מהמרפסת]]).

* '''יצירת מוצר מנצח''' - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספקט מאספק אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.}}

{| class="doalogue-tablewikitable"

|'''אתגר פשוט'''

|'''אתגר מורכב'''

|'''אתגר סבוך'''|ידע חבוי ומגולם המצוי ב[[/prsid.herokuapp.com/ rtform/היטלים|היטלים]] שונים בתוך ומחוץ לארגון|גישוש, למידה ויצירת אסטרטגיה אחר היטלי האתגר ומיזוגם לכדי תמונת מציאות רלוונטית

|'''אתגר כאוטי'''

{{!}}|}

{{#widget<embedit>https:YouTube|id//www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8|width=700}}</embedit>

* [https://hbrs3.orgamazonaws.com/2007academia.edu.documents/113459515/aA_Leader_s_Framework_for_Decision_Making_-leaders_HBR.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1515867254&Signature=5kVr%2Fh2PLVvDscC7WTFcM1tTb7Y%3D&response-frameworkcontent-for-decision-making disposition=inline%3B%20filename%3DA_leaders_framework_for_decision_making.pdf A Leader’s Framework for Decision Making] מאמר של סנודן ובון על יישום המודל במרחב המשטרתי